Những ngày đầu tháng 3 này trời vẫn nồm nhưng mọi năm. Ngôi nhà chỉ cần để lâu lâu mà không có làm gì là lại bốc lên mùi ẩm mốc. Thời tiết xuân này ở Hà Nội thật không chiều lòng người. Tháng 3 Hà Nội không chỉ có nồm có xuân mà còn có cả "Nhà nước sắp xếp tinh gọn bộ máy". Những tin tức tinh gọn đúng là thú vị với tôi - một người cũng đang đi đến các công ty và giúp họ làm điều tương tự. Tinh gọn bộ máy là thứ mà bất kì công ty nào cũng cần, từ to cho tới nhỏ.
Ví dụ, tôi mới nhận được câu hỏi về chia tách, sáp nhập, sắp xếp, phân bổ chức năng các bộ phận: "Công ty bên mình có các hoạt động sản xuất, kinh doanh dự án, thương mại và dịch vụ về cơ điện. Sếp đang muốn Ban marketing đẩy mạnh về marketing và quản lý luôn mảng thương mại (bán lẻ + bán buôn cho đại lý). Vậy Ban Marketing quản lý luôn như vậy thì có phù hợp không, hay nên tách riêng marketing và kinh doanh?".
Thông thường khi trả lời câu hỏi này, tôi thấy mọi người sẽ trả lời một cách "bản năng" kiểu như không nên nhập, cần tách riêng marketing và kinh doanh với lý do: Chuyên môn hóa sẽ có hiệu quả hơn; marketing và kinh doanh có mục tiêu khác nhau nên sẽ xung đột; chuyên môn 2 bên khác nhau nên khó hành động cũng như quản lý. Tuy nhiên sau khi nghĩ lại, sẽ có bạn sẽ phản biện lại rằng nên sáp nhập marketing và kinh doanh. Lý do ngược với phe không nên như sau: Hai bên gộp chung làm một thì sẽ hiệu quả do dữ liệu sẽ chia sẻ; marketing và kinh doanh sẽ phối hợp nhịp nhàng hơn; chi phí sẽ tiết kiệm do ít quản lý.
Do thời đại này, mọi người sẽ hỏi trí tuệ nhân tạo nên tôi cũng hỏi. Dưới đây là câu trả lời tròn trịa của AI: "Chào bạn, việc sếp muốn Ban Marketing quản lý luôn mảng thương mại (bán lẻ + bán buôn cho đại lý) trong bối cảnh công ty có các hoạt động đa dạng như sản xuất, dự án, thương mại và dịch vụ cơ điện, đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng. Dưới đây là phân tích của tôi để bạn có cái nhìn tổng quan:
1. Ưu điểm khi gộp chung Marketing và Thương mại:
1.1. Tính nhất quán trong chiến lược:
* Việc kết hợp giúp đảm bảo sự đồng bộ giữa các hoạt động marketing và bán hàng, từ đó tối ưu hóa hiệu quả tiếp cận khách hàng.
* Marketing có thể trực tiếp nắm bắt phản hồi từ thị trường và điều chỉnh chiến lược bán hàng một cách linh hoạt.
1.2. Tối ưu hóa nguồn lực:
* Có thể tiết kiệm chi phí và nguồn nhân lực khi gộp chung hai bộ phận.
* Dễ dàng chia sẻ thông tin và dữ liệu giữa marketing và bán hàng.
1.3. Tăng cường sự phối hợp:
* Giảm thiểu sự phân mảnh và tăng cường sự phối hợp giữa hai chức năng quan trọng.
* Giúp tăng tốc độ đưa sản phẩm từ lúc làm Marketing đến lúc bán hàng.
2. Nhược điểm và rủi ro:
2.1. Khác biệt về chuyên môn:
* Marketing và thương mại là hai lĩnh vực có chuyên môn khác nhau. Marketing tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, nghiên cứu thị trường và tạo ra nhu cầu, trong khi thương mại tập trung vào việc bán hàng và quản lý kênh phân phối.
* Gộp chung có thể dẫn đến việc thiếu chuyên sâu ở một trong hai lĩnh vực.
2.2. Áp lực công việc:
* Việc quản lý cả marketing và thương mại có thể tạo ra áp lực lớn cho Ban Marketing, đặc biệt là trong bối cảnh công ty có nhiều hoạt động đa dạng.
* Có thể dẫn đến việc xao nhãng hoặc thiếu tập trung vào một trong hai mảng.
2.3. Xung đột mục tiêu:
* Marketing và thương mại có thể có những mục tiêu khác nhau. Ví dụ, marketing có thể tập trung vào việc xây dựng thương hiệu, trong khi thương mại tập trung vào việc tăng doanh số.
* Việc này nếu quản lý không tốt sẽ dẫn đến xung đột nội bộ.
2.4. Tính chất công việc khác biệt:
* Marketing mang tính chất sáng tạo, và nghiên cứu. Kinh doanh mang tính chất hành động, số liệu. Việc 2 tính chất công việc khác biệt gộp chung lại có thể gây ra khó khăn trong quá trình làm việc.
3. Khuyến nghị:
- Phân chia theo chức năng: Nếu quy mô công ty đủ lớn, nên tách riêng bộ phận marketing và bộ phận thương mại để đảm bảo tính chuyên sâu.
- Phân chia theo dòng sản phẩm, hoặc theo kênh phân phối: Nếu muốn gộp chung, nên chia nhỏ bộ phận Marketing và thương mại theo từng dòng sản phẩm hoặc kênh phân phối. Như vậy thì người quản lý sẽ chuyên sâu hơn.
- Tăng cường phối hợp: Dù gộp chung hay tách riêng, cần xây dựng cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa marketing và thương mại.
- Đánh giá lại cơ cấu: Thường xuyên đánh giá lại hiệu quả của cơ cấu tổ chức và điều chỉnh khi cần thiết.
Để đưa ra quyết định cuối cùng, bạn cần xem xét kỹ lưỡng quy mô công ty, nguồn lực hiện có và mục tiêu kinh doanh cụ thể.
Nguồn: AI Genimi
"
Bạn thấy câu trả lời của AI hay không? Câu cuối cùng là câu tôi khi đi tư vấn hay nói cho đối tác kiểu như: "Đây là tư vấn của tôi, quyết định là của bạn". Có một số người còn bắt AI đưa thêm ví dụ và dẫn chứng vào cho tăng cường tính thuyết phục nữa. Đúng thật là tiện.
Nhưng... tôi là người không phải Ai nên tôi có trải nghiệm. Vì thế với tôi, việc xác định chức năng của bộ phận theo nguyên tắc như sau:
1. Công ty phân bổ chức năng nào thì bộ phận đó phải thực hiện. Việc xác định một bộ phận cần làm những hoạt động chính (hay còn gọi là chức năng) nào, thường đi qua mấy bước: Cân nhắc chiến lược, cân nhắc chuỗi hoạt động, phân tích đặc điểm của tổ chức, cuối cùng phân bổ chức năng xuống các bộ phận. Do đó, đa phần các quyết định bộ phận A làm những việc B đều hợp lý trong bối cảnh thực tế của doanh nghiệp. Hợp lý tức là giúp doanh nghiệp hoàn thành được chiến lược và đạt mục tiêu của mình. Các bộ phận không được phép từ chối khi được chia tách, sáp nhập chức năng. Bất cứ đại diện bộ phận nào từ chối việc này đều xứng đáng thay thế để tìm người khác có thể đảm nhiệm được.
2. Không để chung các hoạt động gây ra rủi ro khi để chung kiểu vừa đá bóng vừa thổi còi. Mặc dù việc chia tách, sáp nhập chức năng đi theo hướng thống nhất mệnh lệnh nhưng vẫn có những tình huống cần cân nhắc suy nghĩ về việc không nên hợp nhất chức năng. Cụ thể là không để các chức năng tạo ra rủi ro về vận hành và quản trị. Ví dụ như để:
- Mua hàng và Bán hàng vào 1 chỗ: Rủi ro nhân viên ra mở riêng.
- Mua hàng + Kế toán: Cấu kết làm thất thoát chi phí, tham nhũng.
- Kế toán + Thủ quỹ: Bị biển thủ, tham ô.
- Kiểm soát chất lượng + Sản xuất: Chất lượng sản xuất bị bỏ qua.
- Đặt phòng + Kinh doanh: Rủi ro khách sạn bị mất tiền do nhân viên câu kết cho nhiều khách vào lưu trú hơn so với báo cáo.
...
Đi với chức năng sẽ có thêm quyền. Nguyên tắc không vừa đá bóng vừa thổi còi này tương ứng với nguyên tắc "kiềm chế và đối trọng" trong phân quyền, tức là các bộ phận cần được phân bổ quyền kiểm tra và giám sát lẫn nhau, tạo ra sự cân bằng giữa các quyền. Chúng ta cũng có thể đây là nguyên tắc "Chia để trị".
3. Không nên để chung các chức năng nếu chuyển đổi hoạt động từ chức năng này sang chức năng thì tốn nguồn lực. Như đã nói ở trên, chúng ta hoàn toàn có thể để các chức năng khác nhau vào 1 bộ phận. Sau đó mình sẽ tìm cách để người quản lý có năng lực bao gồm chuyên môn và quản lý được bộ phân. Tuy nhiên chúng ta vẫn nên cân nhắc đến yếu tố nguồn lực tiêu tốn khi gộp chung các chức năng vào. Thí dụ như việc chuyển đổi từ:
- Làm marketing sang làm bán hàng và ngược lại không tốn nhiều thời gian để chuẩn bị công cụ hay đào tạo, không tốn nhiều chi phí do cùng một công có thể làm được 2 việc luôn nên gộp 2 chức năng đó không thành vấn đề.
- Làm kế toán sang làm Hành chính nhân sự không tốn công tốn sức nên có thể gộp HCNS vào kế toán. Lưu ý, nếu làm ngược lại, gộp kế toán vào bộ phận HCNS thì sẽ khó khăn hơn do việc chuyển đổi từ làm HCNS sang làm kế toán sẽ mất công đào tạo một số nghiệp vụ chuyên sâu. Chúng ta vẫn có thể làm được nếu bỏ đi mảng việc tốn sức lực như thuế (thuê ngoài).
4. Nên để chung nếu doanh nghiệp có ít người làm. Đây là điều hiển nhiên. Công ty nhỏ, một người kiêm 2 - 3 việc, một bộ phận đảm nhiều 2 - 3 chức năng là rất bình thường. Nhưng không hiểu sao có một số công ty be bé lại thích vẽ ra nhiều bộ phận.
5. Các chức năng gần nhau hoặc chuyển đổi dễ dàng thì để chung 1 bộ phận. Nguyên tắc này giống nguyên tắc số 3, chỉ là 2 góc nhìn cho 1 ý.
6. Một bộ phận thực hiện nhiều việc và một việc chỉ giao cho một bộ phận chủ trì thực hiện và chịu trách nhiệm chính. Nguyên tắc 6 này rất hay. Khi đi tư vấn, đến đoạn phân chức năng, tôi hay đề xuất đối tác phân chức năng theo các từ khóa:
- C: Chịu trách nhiệm chính.
- T: Tham gia trực tiếp vào dòng chảy công việc.
- H: Hỗ trợ, cung cấp thông tin.
Đề xuất xong, tôi cùng đối tác ngồi vào phân bổ các chức năng cho từng bộ phận (ma trận phân bổ chức năng - giống hình ở trên). Tôi luôn nhắc đối tác chỉ nên có 1 bộ phận chịu trách nhiệm chính và giải trình cho ban lãnh đạo (gán chữ C) còn lại thì các bộ phận khác sẽ tham gia. Nhưng nhiều công ty vẫn gán chữ C cho nhiều bộ phận. Ví dụ như cùng là chức năng kinh doanh nhưng phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chính cho mảng bán dự án còn phòng marketing chịu trách nhiệm cho mảng bán lẻ. Điều này sẽ dẫn tới sẽ có 2 lần giải trình mặc dù cùng về việc kinh doanh. Hậu quả là có thể công ty sẽ lãng phí nguồn lực do không tận dụng hết (Kinh doanh bán dự án có hồ sơ tài liệu về sản phẩm nhưng do không cùng bộ phận nên có thể phòng Marketing sẽ phải làm bộ tài liệu về sản phẩm một lần nữa) hoặc tăng nguồn lực quản trị (Giám đốc phải họp 2 lần về cùng 1 vấn đề là kinh doanh).
Vì thế trong câu hỏi ở trên, phân marketing phụ trách bán lẻ cũng được nhưng nên để phòng Kinh doanh là chịu trách nhiệm chính (C) cho cả bán dự án và bán lẻ, phòng Marketing tham gia bán lẻ và báo cáo lại cho phòng Kinh doanh.
7. Không chồng chéo, trùng lắp hoặc bỏ sót chức năng giữa các bộ phận. Tôi đi tư vấn đã từng thấy công ty cùng phân chức năng bán lẻ cho 2 bộ phận (2 phòng) rồi cả 2 phòng đó đều chịu trách nhiệm và báo cáo trực tiếp cho giám đốc. Cái lý của anh giám đốc là: Công ty cần giữ sale giỏi nên tách 2 bộ phận cho mỗi người quản lý 1 nhóm (team). Do chưa có ai giỏi trội hơn nên cả 2 sẽ song song chịu trách nhiệm và báo cáo cho Giám đốc. Đây là thực tế nhiều công ty chứ không riêng gì đối tác của tôi làm thế. Hậu quả là giám đốc khổ, nhân viên khổ và khách hàng khổ. Giám đốc khổ vì phải nghe nhiều, nghĩ nhiều và quyết nhiều. Nhân viên khổ vì các phòng tranh giành việc của nhau. Bộ phận này giành khách của bộ phận kia hoặc dấu thông tin không cho bộ phận kia biết. Cạnh tranh do cùng chức năng mà. Còn khách hàng khổ vì khi có vấn đề thì không biết nên hỏi ai, rồi ai sẽ xử lý vấn đề của mình. Khách đi sang phòng ban này, nhân viên bảo sang phòng ban kia. Sang rồi thì lại phải trình bày lại từ đầu. Mệt mỏi.
5. Việc tách gộp chức năng nên tham khảo thêm các công ty cùng ngành (nhưng trọng số không cao). Nguyên tắc cuối cùng cho việc chia tách, sáp nhập, sắp xếp, phân bổ chức năng là tham khảo ngành. Dù sao các công ty cùng ngành vẫn còn tồn tại, tồn tại tốt thì chứng tỏ cách họ phân bổ chức năng cũng tốt.
Từ đó suy ra: Marketing quản lý luôn kinh doanh bán lẻ cũng không vấn đề gì. Nhưng phòng Sale sẽ chịu trách nhiệm chính về doanh thu (C). Marketing chỉ tham gia và báo cáo cho Sale những gì liên quan đến kinh doanh (T).
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản
