Sáng nay tôi nhận được một email có nội dung thực hay nên muốn chia sẻ với bạn: "Em hiện đang làm nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất bao bì PP dệt có quy mô khoảng 70 nhân sự. Nỗi đau của doanh nghiệp bên em hiện tại là cơ chế và chính sách chưa thể tạo được động lực cho đội ngũ nhân viên, nhân sự biến động khá nhiều và đội ngũ đa phần là các nhân sự trẻ, chưa có kinh nghiệm thực chiến trong việc triển khai hệ thống. Dù có tính sẵn sàng và dấn thân cao, tuy nhiên, kinh nghiệm chưa đủ để nguồn lực nội bộ có thể tự tạo ra sự bức phá.

Với xuất phát điểm là một nhân sự tay ngang (làm trái ngành) và tuổi nghề chưa cao (phòng HR hiện tại chỉ có 01 mình em, em 26 tuổi). Hiện trạng bây giờ, sau rất nhiều cố gắng, nhưng công ty em chỉ hoạt động đi ngang, duy trì trong khoảng 03 năm trở lại đây và vẫn chưa có sự đột phá về kết quả cũng như hiệu suất công việc (hiện em chỉ vừa triển khai được hệ thống lương sản phẩm bước đầu cho đội ngũ sản xuất, kết quả công việc của khối văn phòng hiện tại vẫn chưa thiết lập được hệ thống đo lường và theo dõi). Ở vị trí của mình, em nhận thức rất rõ rằng dấu hiệu không tăng trưởng như hiện tại xuất phát từ nguyên nhân gốc về cơ chế lương và chính sách phúc lợi chưa tạo được động lực làm việc thực sự cho nhân viên. Và sau một thời gian cố gắng tìm tòi và tự học em nhận thấy rằng, cố gắng của mình chưa đủ để tạo ra giá trị thực sự và nhanh chóng, đủ để bắt kịp tốc độ phát triển của doanh nghiệp trong thời đại mới."

Bạn thấy gì qua email này? Tôi thấy một bạn trẻ, nhiệt huyết và muốn giúp công ty mình phát triển hơn thông qua các hoạt động nhân sự. Bạn đang muốn được giúp đỡ về việc làm sao để cơ chế lương và chính sách phúc lợi tạo được động lực làm việc thực sự cho nhân viên. Thế này là bạn phải đọc cả cuốn sách chia sẻ về hệ thống đãi ngộ 3P của tôi rồi.

1. Động lực là gì?

Đầu tiên, chúng ta thống nhất động lực điều thôi thúc hành động, là những điều bên trong tâm trí, xuất phát từ nhu cầu, tác động đến hành vi của con người.

1.1 Động lực thưởng phạt theo tháp nhu cầu Maslow

Nếu nhìn theo tháp nhu cầu Maslow, động lực là tất cả các nhu cầu của con người theo 5 bậc nhưng chưa được đáp ứng (thưởng) hoặc có thể mất đi (phạt).

Tôi vẫn nhớ đã từng đọc một câu trong quyển sách của Hàn Phi Tử khi bàn về pháp trị như sau: Khi cái lợi không đủ để dụ người thì cần phải dùng cái hại để dọa người. Người lại, hại không dọa được thì cần phải lấy lợi ra dụ. Tư tưởng về pháp trị đã ra đời từ ngàn năm trước. Nền tảng quan điểm của pháp trị chính là con người sinh ra vốn tính ác. Tôi đồ rằng nếu bạn đang dùng cây gậy và củ cà rốt khi tạo động lực cho nhân viên, khả năng cao bạn đang theo quan điểm "nhân chi sơ tính bản ác".

5 bậc nhu cầu của Maslow bao gồm: Cơ bản, an toàn, gia nhập, tôn trọng, khẳng định. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh, ai cũng có mức chuẩn riêng cho từng bậc. Điều kiện thay đổi thì chuẩn sẽ thay đổi theo. Ví dụ như người bình thường 1 bữa cơm cần có 3 món. Khi cuộc sống khấm khá hơn, bữa cơm của họ sẽ lên chuẩn là 5 món. Ngược lại nếu hoàn cảnh sống bị eo hẹp hơn, có thể bữa cơm chỉa cần 1 món là đủ với họ.

- Tạo động lực bằng cây gậy

Từ cái chuẩn đó, chúng ta tạo động lực bằng cách nếu không làm thì sẽ bị mất (giảm đi hoặc hình phạt) để người ta cẩm thấy thiếu thốn. Từ đó, họ có hành vi (hành động) thỏa mãn lại cái chuẩn của họ phù hợp bối cảnh. Nếu thay vì hành động, họ hạ chuẩn của bản thân xuống thì để tạo động lực, người quản lý lại tiếp tục sử dụng cây gậy (giảm bớt nếu không hành động).

Ví dụ cách tạo động lực bằng cây gậy: Trả lương thật cao để tạo chuẩn cao cho nhân viên. Sau đó áp dụng KPI và các quy định nếu không hoàn thành thì sẽ bị phạt, giảm lương. Như vậy nhân viên sẽ phải liên tục cố gắng để giữ chuẩn nhu cầu.

- Tạo động lực bằng củ cà rốt

Cũng tương tự như trên, nếu cây gậy (hình phạt) đã tới giới hạn và nhân viên cũng hạ chuẩn nhu cầu của mình tới mức thấp nhất (cây gậy sẽ không còn tạo được động lực nữa) thì cần dùng củ cà rốt. Quản lý đưa ra những phần thưởng, khuyến khích (theo 5 bậc nhu cầu) để nhân viên có hành vi (hành động) đúng theo mình mong muốn. Khi nhân viên đạt được củ cà rốt, về lâu dài họ sẽ nâng chuẩn của mình lên. Lúc này các phần thưởng cũ có thể sẽ không còn tác dụng tạo động lực và cần có phân thưởng mới cao hơn.

Khi sử dụng củ cà rốt để tạo động lực một cách thường xuyên, điều kiện đạt được củ cà rốt khá dễ dàng trở xuống, về lâu dài, khi nhân viên nâng chuẩn, đây là lúc hiệu ứng tâm lý "viên kẹo" được thiết lập. Con người sẽ cho rằng đây là điều đương nhiên họ được hưởng. Nếu không đáp ứng, họ sẽ phản ứng và đưa ra hành vi tiêu cực.

Ví dụ cách tạo động lực bằng củ cà rốt: Trả lương ngang bằng với trung bình thị trường để tạo chuẩn bình thường. Sau đó có thêm các phần thưởng và áp dụng KPI và quy định. Nếu hoàn thành KPI và quy định thì được thưởng thêm. Như vậy nhân viên sẽ cố gắng để có thể thiết lập chuẩn nhu cầu mới.

2. Động lực bên trong - bên ngoài

Vừa rồi, chúng ta bổ dọc tháp Maslow để chia ra 2 phần được (cà rốt) - mất (cây gậy). Chiếu theo một góc nhìn khác, lần này chúng ta bổ ngang, lúc này chúng ta có thuyết động lực bên trong - bên ngoài. Động lực bên ngoài là các yếu tố như: Tiền lương, thăng chức, thăng tiến, chức vụ, vị trí, môi trường làm việc (các yếu tố vật chất). Còn động lực bên trong chính là những yếu tố sinh ra từ bản thân công việc như: Niềm vui từ việc hoàn thành công việc, sự hài lòng về mối quan hệ với mọi người khi làm việc, nhiệm vụ đúng theo tính cách và sở thích... (các yếu tố tinh thần).

Trong quyển sách "Động lực chèo lái hành vi" của Daniel H.Pink có đưa ra mấy ví dụ về việc động lực bên ngoài làm giảm hiệu suất:

"Lời hứa về củ cà rốt cũng có thể gây tại hại, được minh chứng bằng một bài kiểm tra độ nhanh nhẹn ở Ấn Độ. Những người tham gia thí nghiệm sẽ được thưởng một khoản tiền nếu dòng quả bóng tennis ném trúng mục tiêu. Những người được hứa thưởng nhiều nhất, trái với kì vọng phổ biến, lại thể hiện kém nhất. Động lực tài chính đặt áp lực cao hơn cho những người tham gia, khiến không những không nâng cao hiệu suất của họ, mà còn ngăn cản điều đó.

Trong một thí nghiệm khác, những người tham gia được yêu cầu tìm ra cách nhanh nhất để gắn một cây nến lên trên tường, một câu đố mà để giải được bạn nhất định phải có kĩ năng tư duy sáng tạo. Ở đây, một số người tham gia được hứa thưởng tiền nếu giải đố nhanh. Thay vì kích thích họ tư duy sáng tạo, viễn cảnh được thưởng che mờ đi tư duy của họ và làm cùn đi sự nhanh trí. Số tiền đó dường như làm che mắt họ, khiến họ không nhìn được tổng thể để giải câu đố, dẫn thời gian hoàn thành lâu hơn so với những người không được hứa thưởng gì."

Nếu bạn chỉ đọc một quyển sách này thôi thì tôi tin bạn sẽ thấy hấp dẫn. Nhưng tôi mong bạn đọc thêm vì sẽ có những quyển sách lại bổ sung hoặc phản biện luận điểm này. Cụ thể:

1 thí nghiệm về sự tác động của thưởng lên động lực trong cuốn "Lẽ phải của phi lý trí" - Dan Ariely. Đại khái thí nghiệm đó họ làm như sau: Đầu tiên họ treo thưởng để người thí nghiệm chơi 1 trò chơi. Sau đó họ tăng dần phần thưởng lên. Nhà nghiên cứu thấy phần thưởng càng tăng thì hiệu quả của người thí nghiệm càng cao. Nhưng đến khi vượt ngưỡng 4 lần mức thu nhập trung bình của người chơi thì hiệu quả lại đi xuống. Lý giải cho điều này, nhà nghiên cứu nói rằng do phần thưởng quá 4 lần thì người tham gia thí nghiệm không tập trung vào chơi mà tập trung vào phần thưởng nên phân tâm làm giảm hiệu quả.

1 thí nghiệm khác trong sách "Nghệ thuật tư duy chiến lược – lý thuyết trò chơi" - Avinash K Dixit, Barry J Nalebuff. Thí nghiệm như sau: Người chơi chơi trò giải đố (hoặc tìm lỗi sai chính tả). Mức thưởng 3 xu ra kết quả thấp nhất, không thưởng ra kết quả bình thường, thưởng 30 xu và 90 xu ra kết quả cao hơn (so với bình thường). 100 xu = 1 đô = 1 bữa ăn nhanh. Một ngày cần 3 bữa nên cần tối thiểu 300 xu. Như vậy, phần thưởng quá thấp, hiệu quả công việc cũng đi xuống do tâm lý nhân viên sẽ nghĩ việc này không quan trọng.

Đưa ra những ví dụ đối lập, tôi hi vọng bạn đừng quá "ngộ chữ" mà nên đặt câu hỏi nghi vấn, xem xét bối cảnh của sách và tác giả để chiêm nghiệm. Ngay cả những gì tôi viết cũng chỉ có bối cảnh nhất đinh (doanh nghiệp Việt, con người Việt).

2. Xây dựng lộ trình nghề nghiệp tăng cường đãi nghộ phi tài chính cho nhân viên

Từ góc độ động lực, bạn chủ nhân câu hỏi ở trên đang muốn được giúp đỡ về việc làm sao để cơ chế lương và chính sách phúc lợi tạo được động lực làm việc thực sự cho nhân viên. Tôi đã viết nhiều về cách tạo ra chính sách lương 3P từ đó thúc đẩy động lực bên ngoài. Sau đấy, tôi lại chia sẻ thêm về việc cần xây dựng các đãi ngộ phi tài chính để tạo ra các động lực bên trong. Một trong những đãi ngộ phi tài chính mà công ty nên có (cũng dê dễ làm) là: Lộ trình nghề nghiệp cho các vị trí.

Lộ trình nghề nghiệp hay lộ trình công danh là con đường cho biết nhân viên sẽ phát triển năng lực thế nào và đích đến cuối cùng là gì.

Các bước xây dựng lộ trình nghề nghiệp nhanh như sau:

2.1 Xác định bậc thợ lành nghề (chuyên môn hoặc quản lý), phân tầng lãnh đạo.

- Phân tầng lãnh đạo: Số tầng lãnh đạo = Thời gian trung bình kì vọng nhân viên gắn bó với công ty/ Thời gian trung bình lên chức danh lãnh đạo.

Lưu ý: Để xác định số tầng lãnh đạo còn dựa vào tầm hạn quản lý (1 người có thể quản lý trực tiếp khoảng 7 người).
+ Nếu có > 2 nhân viên thì cần 1 quản lý.
+ Nếu có 8 > nhân viên thì cần 1 quản lý và 1 quản lý cấp cao hơn để quản lý chung.
+ Cứ 2 quản lý trở lên thì cần thêm 1 quản lý cấp cao hơn.

- Xác định bậc thợ lành nghề (chuyên môn hoặc quản lý) cho các vị trí: Số bậc lành nghề = Số năm kỳ vọng nhân viên gắn bó với nghề / Thời gian trung bình đào tạo.

Lưu ý:
+ Mỗi 1 vị trí có thể có số bậc khác nhau
+ Một số nơi gắn bậc lành nghề với bậc lương. Nên công thức tính số bậc = Số năm tối thiểu Công ty muốn nhân viên gắn bó / thời gian trung bình xét tăng lương của công ty

2.2 Xác định số lượng vị trí và mô tả công việc cần có trong tổ chức

Công việc này đã được hướng dẫn làm nhanh trong bài:
- Cách xác định các vị trí trong tổ chức
- Các bước tắt xây dựng mô tả công việc nội bộ trong công ty sao cho nhanh

Cách đơn giản nhất là sử dụng phương pháp chuyên gia "bốc thuốc". Cứ cảm giác hoặc tham khảo ngành rồi vẽ ra sơ đồ vị trí và mô tả công việc tương ứng. Cách bài bản hơn là dựa vào chiến lược, chuỗi hoạt động của công ty xác định sơ đồ bộ phận theo nguyên tắc (thống nhất, tối ưu, hiệu quả). Sau khi có các bộ phận thì ta phân bổ các hoạt động lớn trong chuỗi hoạt động xuống (theo nguyên tắc C - chịu trách nhiệm chính, T - tham gia dòng chảy hoạt động, H - hỗ trợ cung cấp thông tin). Tiếp theo, đến từng bộ phận, dựa vào các hoạt động chính được phân bổ, xác định các vị trí. Có vị trí rồi thì phân bổ các hoạt động chính của bộ phận thành nhiệm vụ các vị trí. Phân bổ xong, ta hoàn thiện mô tả công việc từng vị trí.

2.3 Phân tách năng lực theo mô hình ASK từ mô tả công việc

Từ mô tả công việc, ta tạo ra file excel có bảng phân tách năng lực. Sau đó sử dụng câu hỏi: Năng lực ... Cần kiến thức, kỹ năng, tố chất, hành vi gì để thực thi?

2.4 Xác định các năng lực cần thiết cho một vị trí (khung năng lực)

Nguyên tắc lựa chọn năng lực chuyên môn cho vị trí:
- Nguyên tắc chung:
+ Giữ lại năng lực smart (có thể cân đo đong đếm được)
+ Rút xuống khoảng 8 năng lực
+ Giữ lại những năng lực quan trọng (key) thể hiện "màu sắc", "mùi vị" của vị trí
- Nguyên tắc riêng:
+ Vị trí trưởng (quản lý): Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chiến lược (nhiệm vụ chiến lược)
+ Vị trí nhân viên: Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chuyên môn (nhiệm vụ công việc)

Khung năng lực một vị trí chỉ cần: Năng lực lõi + Năng lực chuyên môn.

2.5 Xác định số cấp độ thành thạo và định nghĩa biểu hiện hành vi cho từng cấp độ năng lực

Bước nhỏ 1: Xác định số cấp độ thành thạo. Số cấp độ thành thạo (mức/ điểm) của 1 năng lực = Số thời gian để có thể lên đến cấp tối đa (thành thạo năng lực ở mức cao nhất) / Thời gian trung bình đào tạo để lên 1 cấp.

Bước nhỏ 2: Định nghĩa chung cho từng cấp độ thành thạo của 1 năng lực. Ví dụ:
Cấp 1: Tương đương Yếu, nếu là hiểu biết thì là cơ bản, nếu là kỹ năng thì chưa thạo...
Cấp 2: Có định nghĩa là gì?
Cấp 3: Có định nghĩa là gì?

Bước nhỏ 3: Định nghĩa từng năng lực đã được lựa trọn ở bước 2.4. Định nghĩa năng lực bằng cách kết hợp:
- Kiến thức: Là hiểu biết về + danh từ ...
- Kỹ năng (kiến thức đã qua trải nghiệm): Là khả năng + động từ (hành vi) ...
- Thái độ: Là + tình cảm ...
- Tính cách: Là + đặc điểm hành vi

Bước nhỏ 4: Đưa ra biểu hiện hành vi cho từng cấp độ thành thạo của 1 năng lực. Trong trường hợp định nghĩa chi tiết, chúng ta nhặt các ý của định nghĩa rồi so sánh và đưa chúng vào từng cấp độ.

Nếu trong trường hợp định nghĩa chung chung, để đưa ra được biếu hiện hành vi các cấp độ (mức độ) cần trả lời câu hỏi:
- Điều gì chứng minh được một người A có năng lực B (đầu vào, biểu hiện, hành vi, kết quả)
- Hoặc năng lực có những biểu hiện hành vi gì?
Sau đó sử dụng các động từ để đưa ra các minh chứng năng lực. Chúng ta có thể nương theo COID để đưa ra các biểu hiện hành vi. C (Biết/ suy nghĩ) có các động từ: Biết; Suy nghĩ; Xác định. O (Vận hành/ Hoạt động): Kế hoạch; Vận hành; Hoạt động; Giải quyết; Chủ động; Giám sát; Kết quả. I (Áp dụng/ Vận dụng kiến thức/ Liên kết): Áp dụng; Vận dụng; Ảnh hưởng; Đào tạo; Liên kết. D (Cải tiến/ Nâng cấp/ Sáng tạo): Cải tiến; Nâng cấp; Sáng tạo.

Lưu ý:
+ Đưa ra biểu hiện cấp độ có thể bằng hành vi hoặc thước đo (KPI).
+ Sử dụng nguyên tắc Smart trong định nghĩa. Tôi hay gọi là cần phải cân đo đong đếm được.
+ Sử dụng phương pháp chuyên gia và hội đồng chuyên gia (các trưởng bộ phận) kết hợp tham chiếu thực tế công ty và ngành.

2.6 Xác định điểm điểm thành thạo của từng năng lực tương ứng với từng bậc thợ lành nghề

Quay trở lại với khung năng lực của từng vị trí, dựa trên chỉ tiêu hành thành KPI và năm kinh nghiệm quy đổi cho từng bậc thợ lành nghề, ta xác định cấp độ phù hợp của từng năng lực tương ứng với bậc thợ lành nghề. Thông thường chúng ta có thể xác định theo các bước:
- Bước nhỏ 1: Xác định xem tiêu chuẩn tối thiểu từng năng lực cần cấp độ bao nhiêu. Đây gọi là khung năng lực tiêu chuẩn.
- Bước nhỏ 2: Xác định khung năng lực tiêu chuẩn này là bậc thợ lành nghề thứ mấy trên thang bậc thợ lành nghề của vị trí. Dựa trên các biểu hiện hành vi của năng lực để quy đổi ra năm kinh nghiệm (hoặc độ hoàn thành KPI).
- Bước nhỏ 3: Tiếp tục xác định các cấp độ thành thạo của từng năng lực cho các bậc thợ lành nghề tiếp theo của vị trí. Thông thường nếu bậc thợ lành nghề cao hơn bậc tiêu chuẩn thì ta cộng thêm 1 và ngược lại là trừ đi 1.

2.7 Xác định yêu cầu để nâng bậc lành nghề hoặc chuyển tầng lãnh đạo

Tùy vào từng tổ chức sẽ có điều kiện nâng bậc lành nghề khác và chuyển tầng lãnh đạo khác nhau.

- Nâng bậc thợ lành nghề: Thông thường để nâng bậc lành nghề thì sẽ cần đánh giá mức độ đáp ứng theo công thức: Điểm % đáp ứng năng lực = Tổng điểm % đáp ứng của từng năng lực = Điểm % đáp ứng năng lực 1 + Điểm % đáp ứng năng lực 2 + ...
Trong đó:
+ Điểm % đáp ứng năng lực = Kết quả đánh giá cấp độ năng lực / Tiêu chuẩn cấp độ năng lực của bậc thợ lành nghề.
+ Kết quả đánh giá cấp độ năng lực thông qua công cụ đánh giá như bài kiểm tra, quan sát hành vi, trắc nghiệm, quan sát kết quả...
+ Nếu điểm % đáp ứng năng lực >= 80% so với tiêu chuẩn bậc thợ thì được coi là đáp ứng.

Trong trường hợp không đánh giá được thông qua công cụ đánh giá, chúng ta có thể sử dụng kết quả hoàn thành KPI như là mốc để đánh giá bậc thợ lành nghề. Hoàn thành KPI bậc nào thì có thể coi như nhân viên đó có bậc thợ lành nghề (năng lực chuyên môn) tương ứng.

- Chuyển tầng lãnh đạo: Để chuyển tầng cần đáp ứng yêu cầu:
- Đáp ứng được bậc thợ lành nghề chuyên môn nào đó tùy theo quan điểm. Nếu quan điểm lãnh đạo phải giỏi chuyên môn thì bậc thợ lành nghề chuyên môn phải ở bậc cao. Còn không thì bậc sẽ thấp.
- Đáp ứng được bậc thợ lành nghề quản lý tối thiểu (bậc 1).
- Một số nơi còn yêu cầu nhân viên đáp ứng điều kiện tham gia dự án cán bộ nguồn quản lý hoặc kết quả hoàn thành KPI.

2.8 Hoàn thành lộ trình công danh

Thông qua các khung năng lực, bậc thợ lành nghề, tầng lãnh đạo, và các điều kiện tăng giảm bậc thợ, cấp độ năng lực, tầng lãnh đạo, chúng ta vẽ lưu đồ tổng thể để kế nối các vị trí từ đó tạo ra lộ trình nghề nghiệp (công danh) cho các vị trí.

Ví dụ lộ trình công danh của nhân sự:
+ Hướng 1: Thực tập sinh nhân sự - Nhân sự tổng hợp bậc 1 (mới vào nghề) - Nhân sự tổng hợp bậc 2 - ... - Nhân sự tổng hợp bậc x (Chuyên gia nhân sự).
+ Hướng 2: Thực tập sinh nhân sự - Nhân sự tổng hợp - Tuyển dụng - Trưởng nhóm tuyển dụng - Trưởng phỏng nhân sự

Nếu thêm cả các điều kiện về đãi ngộ tài chính thì quá tuyệt vời. Nhưng trong khuôn khổ bài này và mong muốn xây dựng hệ thống đãi ngộ phi tài chính, chúng ta có thể không cần thêm để tạo ra các động lực bên trong.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản