Đợt này, sau một thời gian chịu khó, những tín hiệu thúc đẩy tôi cần mở rộng quy mô nhân viên công ty lên ngày một rõ ràng. Đó là tôi thấy có học viên đến với tôi do học viên khác giới thiệu, đơn tư vấn làm không hết, nguồn vốn tài chính công ty tích lũy cũng đủ duy trì quy mô gấp đôi số người trong vòng mấy tháng, các bạn nhân viên chịu làm việc ở công ty lâu hơn trước kia. Thế là để quyết tâm mở rộng, tôi đã "quăng cái mũ sang bên kia tường để có thể trèo qua" bằng cách thuê thêm 1 văn phòng nữa gần chỗ cũ.

Sáng chủ nhật, sau mấy giờ anh em dọn dẹp văn phòng, cuối cùng mọi thứ gọn gàng. Hứng khởi quá các bạn ạ. Đang ngắm lại văn phòng thì tôi nhận được điện thoại rủ trà đá của người anh CEO. Anh gọi và bảo đang ở gần văn phòng. Hai anh em vừa uống trà vừa nói chuyện. Sau khi "buôn" từ trên trời xuống dưới đất thì tôi được anh kể chuyện công ty. Anh bảo anh đang triển khai áp dụng đánh giá hiệu suất theo KPI. Đến cuối tháng (tức là thời điểm này), anh thấy có bạn nhân viên chỉ làm có nửa ngày. Sau đó chơi suốt nhưng cuối tháng thì vẫn thấy bạn đạt theo những chỉ tiêu anh giao. Anh băn khoăn và muốn tìm giải pháp để giải quyết vấn đề: "Làm sao để không xảy ra tình trạng sau khi nhận KPI, có nhân viên vừa làm vừa chơi vẫn đạt?".

Nghe anh xong, trong đầu tôi nghĩ ngay rằng bài toán của anh không chỉ về việc nhân viên vừa làm vừa chơi vẫn đạt mà còn có cả nhân viên cố gắng mãi cũng không xong. Đây là bài toán sẽ xảy ra khi chúng ta tiến hành áp dụng KPI. Để giải quyết bài toán đó, thông thường ta sẽ bắt đầu tăng giảm chỉ tiêu KPI cho phù hợp với từng người. Nhưng khi tăng giảm như vậy, mọi người sẽ bắt đầu cảm thấy bất công khi cùng mức lương như nhau nhưng có người thì bị yêu cầu cao hơn còn có người thì lại thấp. Vô hình chung, chúng ta đã vi phạm một trong những nguyên tắc xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng và Quản trị Nhân sự nói chung là: Công bằng.

Để giải quyết việc này, tôi thường tiến hành xây dựng KPI theo bậc (level). Để tôi giải thích rõ hơn.

Đầu tiên, chúng ta tạo ra một bản (thẻ) tập hợp các thước đo hiệu suất KPI cho một vị trí bất kỳ. Để ra KPI, chúng ta lựa chọn một phương pháp nào đó để xây. Ví dụ như phương pháp tôi đang triển khai là "BSC mix JD - KPI". Phương pháp này đơn giải và theo tôi hợp với người Việt. Không những vậy nó còn xử lý được một số bài toán như KPI của nhân viên không gắn với chiến lược hay nhân viên không biết thực thi KPI do không biết chiến lược.

Muốn biết hơn các bước, thân mời bạn cùng đọc 2 bài:
- Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI http://blognhansu.net.vn/?p=24467
- Chi tiết các bước triển khai phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI http://blognhansu.net.vn/?p=24850

Sau đó, có KPI cho một vị trí rồi, chúng ta bắt đầu xác định các chỉ tiêu. Cơ bản chúng ta sẽ lấy tham chiếu từ chiến lược, số liệu năm trước, số liệu của ngành và thông tin từ định mức lao động. Sau khi ra được chỉ tiêu, để ý một chút, bạn sẽ thấy rằng mình đang lên KPI cho vị trí để một người có mức năng lực trung bình trong tổ chức có thể triển khai được. Lúc này, ai không hoàn thành được các chỉ tiêu thì người đó có năng lực kém hơn mức trung bình và người làm tốt thì có năng lực cao hơn.

Việc xây dựng KPI, với nhiều tổ chức đến đây là hoàn thành. Và dĩ nhiên khi dừng ở đây, họ sẽ gặp phải bài toán như anh bạn CEO của tôi ở phía trên. Nhưng với tôi thì chưa. Tôi tiếp tục xác định xem vị trí sẽ có bao nhiêu bậc KPI. Do có quan điểm làm nhiều thì được (tiền) nhiều nên bậc KPI của tôi gắn với bậc lương. Một vị trí bất kỳ có bao nhiêu bậc lương thì vị trí đó cũng có số bậc KPI tương xứng. Để xác định ra bậc lương tôi hay yêu cầu tổ chức trả lời 2 câu hỏi:
- Tổ chức hi vọng nhân viên gắn bó với vị trí ở trong công ty bao nhiêu lâu?
- Chu kỳ tăng lương của công ty, bao nhiêu lâu xét tăng 1 lần?
Có được câu trả lời, tôi tính số bậc với công thức: Bậc lương = Thời gian tổ chức hi vọng nhân viên gắn bó / Chu kỳ tăng lương

Ví dụ:
+ Thời gian tổ chức hi vọng nhân viên gắn bó: 10 năm
+ Chu kỳ tăng lương: 1 năm
+ Bậc lương: 10 bậc

Công thức tính số bậc này do tôi nghiên cứu mà ra. Thực sự rất hiếm sách hay nơi nào viết ra công thức này. Đa phần nói chung chung, tham khảo công ty nào đó hoặc bảo dựa vào cảm tính của người xây. Tôi nghiên cứu bằng cách xem rất nhiều thang lương, bao gồm cả thang lương nhà nước, công ty tư nhân hay nước ngoài. Vừa xem, tôi vừa đặt câu hỏi: Tại sao tổ chức lại cho từng ấy bậc. Mãi rồi cũng ra. Hóa ra tổ chức muốn nhân viên ở tổ chức bao lâu thì họ sẽ xây thang lương cho đủ số thời gian đó. Công ty muốn nhân viên gắn bó trọn đời từ lúc ra trường tới khi nghỉ hưu và mỗi năm tăng lương 1 lần thì có thể có từ 25 đến 35 bậc.

Có được số bậc KPI (tương ứng với bậc lương), chúng ta bắt đầu xác định chỉ tiêu cho các bậc (level). Do giả định lúc đầu xây KPI có chỉ tiêu dành cho người có năng lực trung bình nên các chỉ tiêu này thường dành cho bậc trung bình.

Tuy nhiên, để chính xác hơn, chúng ta có thể so sánh chỉ tiêu này với khả năng đạt được của 1 nhân viên nào đó trong thực tế (ai có thể làm được). Sau đó đánh giá xem họ ở bậc lương thứ mấy. Từ đó tiếp tục suy ra các bậc sau. Để tính toán các bậc tiếp theo hoặc trước đó, chúng ta có thể dùng 2 cách:

Cách 1: Dựa trên mức thu nhập từng bậc của vị trí. Chúng ta căn cứ dựa trên thu nhập của vị trí và tỷ lệ tăng thu nhập qua các bậc tính KPI: thu nhập tăng bao nhiêu % thì KPI tăng ít nhất bấy nhiêu và ngược lại. Tức là chúng ta sử dụng công thức sau:
+ Với các KPI khuyến khích kết quả đạt được càng lớn càng tốt:
- Chỉ tiêu KPI bậc sau = Chỉ tiêu KPI bậc hiện tại x Tỷ lệ % tăng thu nhập bậc sau (so với bậc hiện tại) / 100%
- Chỉ tiêu KPI bậc trước = Chỉ tiêu KPI bậc hiện tại x 100% / Tỷ lệ % tăng thu nhập bậc hiện tại (so với bậc trước)

Ví dụ: Thước đo KPI "doanh thu" có chỉ tiêu ở level 3 là 100 triệu. Tỷ lệ tăng thu nhập level 4 so với level 3 là 120%. Và tỷ lệ tăng thu nhập của level 3 so với level 2 là 110%. Như vậy:
- Chỉ tiêu KPI level 2 = 100 triệu x 100% / 110% = 90.9 triệu
- Chỉ tiêu KPI level 4 = 100 triệu x 120% / 100% = 120 triệu

+ Với các KPI khuyến khích kết quả đạt được càng nhỏ càng tốt thì chúng ta làm ngược lại:
- Chỉ tiêu KPI bậc sau = Chỉ tiêu KPI bậc hiện tại x 100% / Tỷ lệ % tăng thu nhập bậc sau (so với bậc hiện tại)
- Chỉ tiêu KPI bậc trước = Chỉ tiêu KPI bậc hiện tại x Tỷ lệ % tăng thu nhập bậc hiện tại (so với bậc trước) / 100%

Ví dụ: Thước đo KPI "chi phí" có chỉ tiêu ở level 3 là 100 triệu. Tỷ lệ tăng thu nhập level 4 so với level 3 là 120%. Và tỷ lệ tăng thu nhập của level 3 so với level 2 là 110%. Như vậy:
- Chỉ tiêu KPI level 2 = 100 triệu x 110% / 100% = 110 triệu
- Chỉ tiêu KPI level 4 = 100 triệu x 100% / 120% = 83,3 triệu

+ Với một số thước đo có tính chất yêu cầu mọi level đều phải giống nhau thì chúng ta cho các chỉ tiêu ở các bậc đều như nhau.

Ví dụ: Thước đo KPI "tỷ lệ hoàn thành KPI của trưởng phòng". Đây là KPI liên kết ăn theo kết quả hoàn thành KPI của trưởng phòng nên tôi hay để chỉ tiêu = 100% cho tất cả các bậc.

Cách 2: Dựa trên điểm năng lực của các bậc. Nếu trong trường hợp số bậc năng lực trùng với số bậc KPI, chúng ta có thể dựa vào đó để tính toán. Các bước như sau:

-Bước 1: Tính ra điểm năng lực trung bình. Do ở trên chúng ta đã tạo ra các chỉ tiêu KPI cho một nhân viên có năng lực trung bình nên cần biết năng lực trung bình này cần bao nhiêu điểm. Công thức:
+ Tổng điểm năng lưc TB = Tổng điểm năng lực/ số bậc
+ Tổng điểm năng lực = tổng điểm năng lực bậc 1 + tổng điểm bậc 2 + tổng điểm bậc 3...
- Bước 2: Tính tỷ lệ tăng giảm % điểm của các bậc so với tổng điểm năng lực trung bình. Tỷ lệ % năng lực của bậc so với năng lực trung bình = điểm năng lực bậc x / tổng điểm năng lực trung bình
- Bước 3: Tính tỷ lệ tăng chỉ tiêu KPI. Do chỉ tiêu KPI trung bình = KPI ở bậc trung bình (được xác định từ trước) nên KPI theo level (bậc) = Tỷ lệ % năng lực của bậc so với năng lực trung bình x chỉ tiêu KPI trung bình.

Với các loại thước đo (khuyến khích lớn hay nhỏ), chúng ta tính toán tương tự như ở trên.

Ví dụ: Thước đo KPI "doanh thu" có chỉ tiêu trung bình là 100 triệu. Vị trí này có các bậc năng lực với số điểm như sau:
+ Tổng điểm năng lực trung bình: 53
+ Tổng điểm năng lực level 1: 23
+ Tổng điểm năng lực level 2: 37
- Chỉ tiêu KPI level 1 = 100 triệu x 23 / 53 = 43,4 triệu
- Chỉ tiêu KPI level 2 = 100 triệu x 37 / 53 = 69,8 triệu

Cách làm theo bậc năng lực này đòi hỏi phải có khung năng lực nên để đơn giản tôi hay dùng cách 1 cho nhanh. Nếu bạn quan tâm tới làm thế nào để ra điểm năng lực như vậy, tôi xin hẹn ở chuỗi bài viết về Khung năng lực.

Kết quả như sau:

Như vậy là tôi đã chỉ cách tôi xác định chỉ tiêu KPI theo các bậc. Với cách này, ai làm nhiều sẽ được nhiều và ai làm ít sẽ được ít. Quay trở lại với anh bạn CEO, tôi tiện tay lấy quyển sổ, hí hoáy vẽ lại mấy đường như trên để anh về nâng cấp thêm KPI. Anh mừng quá bảo: "Đấy! Gặp Cường là lúc nào cũng lãi". Bạn có muốn lãi như vậy không? Nếu có thì cứ ngồi trà đá với tôi nhé. Bạn đừng ngại khi không quen mà cứ hẹn gặp. Tôi luôn sẵn lòng để chia sẻ chút kiến thức của tôi cho bất kỳ ai muốn nhận.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống QT nhân sự bài bản