Vậy là cũng cuối ngày, tự dưng trời mưa. Như vậy là trời ủng hộ HRday nên đã không mưa sớm hơn một ngày. Nếu không Hrday cũng không thành công như vậy. Và nhân lúc mưa rơi, tôi ngồi nán lại công ty để viết. Viết vài dòng cảm nghĩ về HRday Hà Nội và room 3 - Nhân sự chủ chốt.

Hôm đó, sau một buổi sáng khá mệt lo chuyện tổ chức, đến chiều, tôi có chút thời gian vậy là tôi chọn một trong 4 room để tham dự:

1: Tuyển dụng và đào tạo nhân lực trẻ
2: Sức ép tăng lương với Quản trị năng suất lao động
3: Xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt
4: Giải quyết tranh chấp lao động

Lúc đầu tôi ngồi ở room 1 do anh Thung muốn chiếu 1 case study trực tiếp bằng video do ban tổ chức dựng nên tôi theo anh để support. Sau khi copy xong video sang máy chị Loan sunrise tôi liền chạy sang room 3 ngồi nghe. Room 3 tôi đoán sẽ có nhiều điều thú vị và tôi sang đó còn có thêm một lý do là do tôi đã từng trải qua dự án đó. Thú thực lúc đầu tôi không ưng ý lắm về các nội dung trao đổi. Toàn là những lý thuyết và thực sự nó không trọng tâm. Vậy là tôi giơ tay chia sẻ. Tiếc thay có nhiều người không đủ kiên nhẫn để nghe tôi nói.

Điều đầu tiên theo tôi trong chủ để này nên làm đó là định nghĩa ra thế nào là nhân sự chủ chốt. Chỗ này các diễn giả dường như đã bị lỗi. Các diễn giả đã gộp rất nhiều tiêu chí của mọi người lại để ra một cái định nghĩa. Nào là nhân sự chủ chốt là người có tầm ảnh hưởng, có thể nhân bản văn hóa công ty, không thể thay thế .... Nhưng thực tế tôi trải nghiệm đâu có vậy. Nếu mang câu trả lời này đi gặp sếp tôi chắc tôi lại phải mang về làm lại mất. Thực tế đó là bạn phải định nghĩa một cách rõ ràng hơn. Theo tôi chúng ta phải phân biết được : tài năng trẻ < cán bộ nguồn < key person < nhân sự chủ chốt. Sau khi thống nhất được 4 nhóm này thì chúng ta mới có thể bàn tiếp các bước tiếp theo. Thế nào tài năng trẻ, cán bộ nguồn, keyperson, nhân sự chủ chốt ?

Tài năng trẻ là những người có yếu tố khác biệt trội hơn những người cùng lứa vào công ty. Thường áp dụng cho các sinh viên mới ra trường. Tương lai họ có thể trở thành cán bộ nguồn rồi trở thành key cuối cùng là nhân sự chủ chốt.

Cán bộ nguồn (có 2 loại, nguồn theo hướng quản lý và nguồn theo hướng chuyên môn): là những người có thể backup hoặc thay thế cho các keyperson khi họ ra đi.

Keyperson (có 2 loại, key là quản lý và key là chuyên gia không thể thay thế): là những người nắm vị trí quản lý hoặc công nghệ hiếm. Công ty sẽ tổn thất nếu họ ra đi.

Nhân sự chủ chốt : là những người có tầm ảnh hưởng và ra quyết định trong công ty. Theo tôi nhân sự chủ chốt chỉ có thể là phó tổng và tổng giám đốc. Tức là nhân sự cực khó để thay thế.

Vậy đó, nếu như chúng ta phân biệt được thì chúng ta sẽ không hiểu lầm và khi không hiểu lầm thì chúng ta mới có thể tiếp tục trao đổi. Lúc đó, trong room có người thì cho rằng nhân sự chủ chốt là cán bộ nguồn, có người thì lại cho rằng nhân sự chủ chốt là keyperson, có người lại cho rằng nhân sự chủ chốt là những người có tầm ảnh hưởng như kiểu tổng giám đốc ...

Sau khi định nghĩa một cách rõ ràng và phân cấp rồi thì theo bạn, bạn sẽ làm gì tiếp ?

Với tôi đó là đi tìm những cái tên thực tế đang được coi là thuộc một trong 4 nhóm kia. Tôi tạm lấy cán bộ nguồn để làm ví dụ. Tôi sẽ phải đi hỏi từng người sếp, từng keyperson rằng ai sẽ có thể thay thế backup cho anh chị và anh chị vui lòng liệt kê ra 3 tiêu chí khi nhắc đến những cái tên này. Bạn ạ, đó là điều bạn nên làm. Tôi khuyên bạn đừng tự đưa ra các tiêu chí rồi tự chọn mấy cái tên. Vì đơn giản, HR không phải là người quyết. Bạn chỉ có thể tư vấn mà thôi. Bạn đưa tên lên rồi bị các sếp gạch đi bắt làm lại thì quả là tội. Việc này có 2 cái lợi:
1. Bạn tìm ra được những người mà các sếp thực sự cọi họ là nguồn.
2. Bạn có bộ tiêu chí của riêng công ty bạn sau khi tổng hợp lại.

Trở lại tình hình room: Sau khi các diễn giả cho mọi người định nghĩa nhân sự chủ chốt, họ cho ACE trong room xác định tiêu chí thế nào là nhân sự chủ chốt. Tức là họ cho mọi người làm lại cái điều trước mọi người đã làm là định nghĩa lại nhân sự chủ chốt. Vì lúc đầu tất cả chưa thống nhất nên đến giờ lại mỗi người một kiểu một phách. Mọi người thi nhau đưa ra các tiêu chí cho riêng mình. Người lại là tầm ảnh hưởng, người thì lại bảo là sự nhân bản, người thì bảo là sở hữu năng lực không thay thế, người thì bảo mức độ cam kết cao ...

Tiếp với quá khứ, sau khi tôi định nghĩa được cán bộ nguồn và sau khi chúng tôi đi phỏng vấn hết các trưởng bộ phận để tìm ra những cái tên. Chúng tôi đã ra những tiêu chí mà công ty tôi mọi người thừa nhận là những tiêu chí xác định đó là cán bộ nguồn. Bạn có biết là gì không? Đó chính là: trách nhiệm, giao tiếp và năng lực chuyên môn. Bạn có thấy một kết quả rất đời ở đây? Không đao to, không búa lớn, những người nào có: trách nhiệm, khả năng giao tiếp và năng lực chuyên môn thì sẽ được là cán bộ nguồn.

Như thế chúng ta đã qua 2 bước:
Bc1: Định nghĩa hay còn là thống nhất phạm vi dự án (cán bộ nguồn)
Bc2: Tìm ra những cái tên thực tế và bộ tiêu chí đang tồn tại trong công ty.

Bước 3 là bước xác định ra bộ tiêu chí đối chiếu hay tiêu chí chuẩn từ quốc tế hoặc tổ chức nghiên cứu nào đó. Lúc này chúng ta mới cần những tổ chức như towerwatson hay OCD. Chính họ sẽ cho ta những bộ tiêu chí chuẩn để chúng ta có thể đối chiếu, so sánh đánh giá những kết quả chúng ta đã làm ở bước 1 và 2.

Lúc ấy, ở room, tôi thực muốn nghe các diễn giả đưa ra những bộ tiêu chí của công ty họ. Những bộ tiêu chí đối chiếu. Nhưng tiếc thay, họ lại quá xa đà vào việc gây sự chú ý từ các anh chị em trong room. Vậy là họ không show ra cái gì cả. Misa nói họ dùng hồ sơ năng lực để xác định ra đâu là nhân sự chủ chốt. Tôi không biết nhiều về bộ hồ sơ này nhưng đã từng nghe qua về nó. Và tôi tin không thể dùng cái đó để xác định ra cán bộ chủ chốt. Chỉ có thể dùng nó để vẽ ra lộ trình công danh. Mà chắc vẽ ra lộ trình công danh cũng khó.

Đến đây thì room nghỉ giải lao. Tôi về lại với room 1 và được nghe anh Hải FPT nói về case của riêng FPT. Rất thú vị với những điều anh Hải nói.

Bạn đọc đến đây liệu trong đầu đang đặt câu hỏi gì? Nếu bạn định hỏi: làm thế nào để cân đong đo đếm các tiêu chí của bộ tiêu chí thật đang áp dụng trong công ty thì bạn đã đúng ý tôi rồi. Thực tế là dự cán bộ nguồn vẫn chưa thể dừng lại nếu bạn mới chọn ra những cái tên và có riêng một bộ tiêu chí. Việc tiếp theo là xây dựng bộ thước đo cho tiêu chí.

Đây chính là bước khó khăn trong dự án này. Thật không dễ để xác định thế nào là trách nhiệm và thế nào là giao tiếp tốt. Năng lực thì có thể dễ hơn với hệ thống bài thi chuyên môn. Chỗ này chắc chúng ta phải mất 2 - 3 tháng để hoàn thành nếu làm cho toàn bộ công ty.

Tự dưng tôi lại chán viết nên tôi tóm tắt vậy.

Sau khi có thước đo tiêu chí ở bước 4 thì sáng bước 5 là xây dựng lộ trình công danh cho những cán bộ này. Tiếp đó là sang bước 6: xây dựng hệ thống chính sách tạo động lực cho nhóm.

Rất nhiều thứ để làm phải không bạn. Hy vọng bài viết này của tôi sẽ hữu ích cho một ai đó. Mời cả nhà đọc tóm lược tóm tắt về room (may quá, thư ký không miêu tả C vào đây):

* 14h10: Mr Nguyễn Đức Tú HrDirector BSC - Lead room giới thiệu chủ đề của room, các diễn giải và 1 số nguyên tắc thảo luận
14h15: Ms Nguyễn Nam Phương, phó Giám đốc - Tư vấn trưởng Công ty OCD tổ chức thảo luận nhóm.
* Chia 3 nhóm thảo luận về đội ngũ chủ chốt - do 3 diễn giải làm lead nhóm. Các thành viên nhóm sẽ ghi câu trả lời vào giấy. Cụ thể:
- Nhóm 1: Họ là ai?
- Nhóm 2: Tại sao DN phải xây dựng và duy trì ĐNNSCC
- Nhóm 3: Khó khăn nào gặp phải nhiều nhất khi duy trì đội ngũ ấy

* Sau 10' diễn giả chính mời các lead nhóm thu các phiểu trả lời
Kết quả thu về - do lead nhóm tổng hợp

- Nhóm 1. Các tiêu chí đó là:
+ Có năng lực tốt: lãnh đạo, chuyên môn
+ Mang lại hiệu quả cao của doanh nghiệp
+ Văn hóa, khả năng gắn bó
+ Phù hợp
+...
Ms Phương tổng hợp: 1 số người cho là người có vị trí, là người có năng lực và có khả năng tạo nên năng lực cạnh tranh cho DN, có ảnh hưởng...

- Nhóm 2:
+
+ Đảm bảo khả năng để tạo năng lực cạnh tranh của DN
+ Để xây dựng bộ khung, tạo giá trị bền vững
+ Để đảm nhận và điều phối các hoạt động của DN
+ Để nhân viên nhìn vào đó vào đó để học tập, tự phát triển
+ Để tránh mất nguồn lực.
+ Họ là những người tạo ra lợi nhuận
+ ...
KL: Họ là người tạo ra bộ khung
Anh Tiến NEO: là người quý hiếm về mặt chuyên môn

- Nhóm 3: Ms Lan - lead nhóm
+ Khó khăn nhận diện ĐNNSCC
+ Khó khăn trong đào tạo và phát triển ĐNNSCC
+ Liên quan đến chế độ đãi ngộ của DN: về môi trường, tiền lương
+ Khó khăn trong ngành nghề

* Ms Long đưa ý kiến trả lời cả 3 câu hỏi:
- Là người tạo bộ khung
- Khó khăn: ở chỗ tham vọng của chúng ta đi đâu và hiện tại chúng ta ở mức nào.

Câu hỏi của khán giả:
- Tiêu chí - làm sao xác định đc NSCC?
- Phân loại NSCC?
- Tỷ lệ NSCC?

* Khán giả Tuấn Anh - cty Thaco chia sẻ:
Căn cứ vào lộ trình của từng cty, chiến lược,.. ví dụ tập đoàn có NS chủ chốt, các cấp có NSCC... Mỗi cấp đều có NSCC --> để mọi nhân viên trong cty đều hiểu chiến lược của công ty

*Anh Lân Towers Watson
- Tiêu chí:
+ Phải có năng lực - dựa trên thành tích
+ Người đó muốn cam kết với công ty. Theo khán giả có nên ko?
Một khán giả ko đồng ý - Theo anh DN cho họ 1 vị trí tốt chưa hẳn đã đủ (Theo khảo sát đtiên là mối quan hệ, lợi ích, vị trí)
Mr Lân anh muốn nói đến mức cam kết chứ chưa đề cập tới trug thành. Liệu người đó có muốn cam kết làm việc cùng DN lâu dài hay ko
+ Thứ 3, phải là người có lòng đam mê, phát triển và vươn lên

* Anh Nghĩa Cenco 4 đặt câu hỏi
Tiêu chí để hoạch định xây dựng đội ngũ CBCC, đội ngũ cán bộ nguồn là gì?

* 1 khán giả
- Phải đánh giá trên nhiệm vụ và kết quả thực hiện kế hoạch
- Thường xuyên đưa ra giải pháp trong những tình huống khó khăn

* Chị Thúy - cty Misa: đánh giá dựa trên hồ sơ năng lực và hồ sơ cá nhân.

* A Long - Misa:
- Dựa trên bản mô tả công việc để xây dựng hồ sơ năng lực
- Thành lập các câu lạc bộ: bán hàng, quản trị dự án,... Xây dựng tiêu chuẩn cho người tham gia
Kết quả hiểu được làm lãnh đạo phải "máu" và chuẩn bị các năng lực gì để làm lãnh đạo

- Câu hỏi: Với 1 công ty có bao nhiêu nhân sự CC? Làm thế nào để giữ chân NSCC (gắn lợi ích NS với )
- A Hùng: Trả lời câu hỏi, tỷ lệ NSCC: Nhắc lại ý kiến của 1 anh bên Viettel: nguyên lý Paretoo: 20 – 80
Không phải chỉ quản lý mới là NSCC

Anh Long – Misa
Anh Lân:
Các vị trí NSCC – Theo điều tra
- Trưởng bộ phận kinh doanh
- Trưởng bộ phận hỗ trợ: ví dụ nhân sự
- Các chuyên viên, chuyên gia về kỹ thuật chính. Ví dụ cty nội thất: kỹ sư thiết kế
- Các vị trí kết nối các nhóm với nhau: quản lý dự án,...

C Hương
Ko chia NSCC mà căn cứ vào 2 chỉ tiêu:
- Tùy vào tình hình công ty
Giải pháp: Ngoài xác định chính xác đãi ngộ cho NSCC mà cần phải xác định đãi ngộ cho từng cá nhân, đồng thời cung

Chị Mai – công ty Tosy
Nếu rút đội ngũ CBNS thì cty sẽ sụp đổ
Mà 1 cty luôn muốn trường tồn, không phụ thuộc vào NSCC
Liệu có phải là 2 bài toán

A Long – Misa
Binh pháp Tôn Tử - 5 yếu tố để doanh nghiệp trường tồn
+ Đạo: con đường
+ Thiên: thời thế
+ Địa: điều kiện của DN --> Tìm được lợi thế của DN
+ Tướng: Sử dụng người cho đúng
+ Pháp: Người đi đầu phải là người tiên phong
 Xây dựng ĐNNSCC chỉ là 1 kỹ thuật để giúp DN trường tồn

Anh Khánh – giám đốc OCD
Mức độ đến đâu là chủ chốt tùy thuộc vào từng doanh nghiệp
Tiêu chí xác định NSCC: mức độ ảnh hưởng của họ đến công ty

1 khán giả: 3 giải pháp
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện
- Tạo điều iện cho mọi công ty cống hiến và phát triển
- Chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho DN và từng bộ phận, cá nhân

Chị Mai: NSCC là người đặt lợi ích cá nhân dưới lợi ích tập thể, là người không ngừng tìm người kế cận, thay thế vị trí – họ phải biết rằng họ tìm được người giỏi có nghĩa là anh giỏi hơn

A Tú - Trưởng ban NS – Topica : 40% trong số 200 NS là NSCC
Phải hiểu họ thích gì, hiểu được nhu cầu của họ --> cơ chế phù hợp
Xây dựng hệ thống quản lý đảm bảo an toàn
Xây dựng chương trình đào tạo

1 khán giả: Phải đào tạo giám đốc,
1 khán giả: xây dựng môi trường làm việc

C Hằng – FPT: NSCC quan tâm đến sự khen thưởng, tôn vinh vị trí của họ. FPT sinh ra 1 số danh hiệu với họ. Các chế độ ngoài lương còn có các benefit khác: các cơ hội giao lưu,

Anh Lê Quân - Eduviet
Hãy đối xử thật tốt với nhau, sống có tình với nhau
Quan điểm luân chuyển xã hội
Không nên nặng nề quá “được, mất”

A Long
- Những người làm HR phải gắn bó chặt chẽ với CEO, vì là 1 chức năng của CEO
- Phải biết sử dụng phần mềm QTNS

A Lân
? Ai là đầu mối xây dựng
Giám đốc: với ban lãnh đạo
Manager: Nhân sự chỉ giúp công cụ cho công ty
Trưởng phòng NS: Quản lý nhân sự chủ chốt của phòng NS

Chị Hương kết luận: Trong buổi hôm nay thảo luận 4 vấn đề liên quan đến xây dựng và duy trì đội ngũ NSCC

1. Tiêu chí xác định NSCC
- Vị trí nắm giữ các vị trí không thể thay thế
- Con người
- + đam mê
- Cam kết
- Thành tích
- Năng lực

2. Tại sao xd và duy trì
+ Cốt lõi
+ Tạo bộ khung
+ Tạo lợi nhuận cho
+ Phát triển DN

3. Khó khăn
- Làm sao xác định NSCC
- + So sánh hồ sơ năng lực
- + Quản lý thành tích
- + Xác định cán bộ nguồn
- - Đào tạo
- Đãi ngộ tương xứng

4. Các giải pháp
- Phải xác định bộ khung và đội ngũ NSCC
- Xcác định tỷ kệ NSCC: Nó đặc thù DN . ví dụ 2080, vị trí quản lký, chuyên gia
- - Xác định năng lực cạnh tranh của DN
- Xác định nguồn lực của DN: tài chính,..
- Xd đội ngũ kế cận, chính sách đào tạo nội nộ, đào tạo người thay thế
- Giữ chân nhân sự chủ chốt: sự thống nhất của lãnh đạo về chiến lược NSCC. Có những đãi ngộ lương, thưởng, dịch vụ chăm sóc sức khỏe.. sự ghi nhận, tôn vinh nhu cầu cá nhân...

Chú ý: bài viết mang tính cá nhân người làm HR khôgn liên quan đến BTC Hrday hay bất cứ cá nhân tổ chức nào.