Ngày 9 - 10 - 11/7/2020 vừa rồi, tôi có dịp được đi học khóa Giải phóng Lãnh đạo của PDCA. Kiến thức thu được kha khá nên tôi quyết định sẽ tường thuật lại quá trình tham gia của mình để anh chị em cùng tham khảo.

Đầu tiên, tôi biết đến PDCA chỉ qua mạng và cũng chưa tìm hiểu nhiều. Sau đó, đi tư vấn Xây dựng Hệ thống QTNS, tôi có gặp một số công ty có CEO từng kinh qua lớp Giải phóng lãnh đạo của PDCA và được tiếp xúc các tài liệu theo chỉ dẫn từ PDCA. Thoạt đầu, tôi có xíu ngạc nhiên khi nhìn các tài liệu của họ. Ngạc nhiên vì không hiểu sao doanh nghiệp nhỏ vậy mà tài liệu về QTNS khá đầy đủ (đủ các danh mục). Họ có đủ từ MTCV, quy trình, chính sách, lộ trình công tranh và cả bản tuyên ngôn. Rồi tôi ngạc nhiên tiếp là khung sườn giông giống nhau. Tuy nhiên khi đọc vào chi tiết, tôi biết họ mới đi được cái vỏ bên ngoài. Còn lõi bên trong: nguyên nhân và tại sao lại có các công cụ đó, họ chưa đi đến cùng. Khi tôi tư vấn, các CEO đều khuyên tôi đi học khóa Giải phóng lãnh đạo vì thấy tôi có kiến thức kha khá giống PDCA.

Bẵng đi một thời gian, cuối cùng cơ duyên cũng đến. Tôi thấy Hoàng - CEO Getfly chia sẻ một thông báo của công ty với nội dung: tài trợ cho đi học khóa Giải phóng Lãnh đạo. Thế là tôi đăng ký đi luôn. Khi đăng ký, thoáng trong đầu tôi là suy nghĩ:
- Mình muốn biết cách chia sẻ của diễn giả (anh Trọng)
- Khóa học này có kiến thức gì
- Xây dựng mối quan hệ (với các CEO và để tuyển dụng nhân viên. Biết đâu là tuyển được người :D)

Cuối cùng thì ngày học cũng đến. Tôi gác lại khá nhiều việc để đi học. Bao gồm cả việc tài khoản không hiểu sao bị checkpoint (FB khóa nick):

Khóa học của tôi là khóa 120, được diễn ra tại tầng 3 khách sạn Cầu Giấy, HN. Tôi quen tổ chức Offline, mọi thứ nó khá đơn giản nên khi mới bước vào khuôn viên checkin tôi có chút bỡ ngỡ. Khuôn viên bao gồm: 1 bàn checkin ở cửa, 2 bàn nhà tài trợ và 1 bàn của PDCA bán sách. Ngoài ra trong khuôn viên còn 1 chỗ treo backdrop để mọi người chụp ảnh ngoài sảnh. Đứng ở cửa có khoảng 4 - 6 bạn lễ tân, mặc đồng phục, đứng thành 2 hàng. Khi có khách vào sẽ giơ tay để làm động tác hifi + nhắc đeo thẻ.

Bước vào khán phòng, lướt qua 1 vòng tôi thấy mọi người ngồi đã lấp đầy khoảng 2/3 số ghế (chắc do tôi đến sát giờ bắt đầu). Theo thói quen, tôi đi dọc 2 cánh gà hội trường để tìm xem có ai quen không. Cuối cùng tôi phát hiện ra duy nhất có Minh là tôi quen. May quá ghế cạnh chỗ của Minh trống nên tôi đến ngồi cùng luôn. Ghế tôi ngồi là hàng cuối cùng. Đến cuối khóa học tôi còn phát hiện ra mình may nữa là ngồi chỗ đó không có điều hòa nên không bị lạnh. An tọa xong, tôi nhìn xung quanh thêm lần nữa rồi nhẩm tính số ghế và số người. Hội trường có 5 dãy ghế. Mỗi dãy 16 ghế nên có khoảng 80 học viên. Việc nhẩm tính số người cũng là một thói quen khó bỏ của tôi do hay tổ chức các hoạt động offline chia sẻ cho cộng đồng Nhân sự HrShare.

Sau khi chờ khoảng 15 phút để xem clip giới thiệu về PDCA, chương trình bắt đầu. Cũng giống như các mô típ của các bên bán khóa học khác, buổi học sẽ bắt đầu bằng việc khởi động để lấy năng lượng cho các học viên. Sau khi khởi động xong, mọi người sẽ vỗ tay chào đón anh Hoàng Đình Trọng lên sân khấu.

Còn tiếp! Anh chị em vui lòng đợi chút, tôi đưa cháu nhà tôi đi học rồi sẽ viết tiếp

Buổi số 1 - 2 (ngày 1) bắt đầu. Lúc anh Trọng bắt đầu nói, tôi không kịp bắt ý nên chưa hiểu tại sao anh ý lại chia sẻ về quá trình anh ý làm CEO công ty TST. Sau này, khi nắm được mạch và đọc quyển Giáo trình của khóa học mới biết là anh đi theo mạch:

Module1: Bàn (về) thành công
Module2: 5 cấp độ quản lý

CẤP ĐỘ QUẢN LÝ CÔNG VIỆC
Module3: Công cụ PDCA
Module4: Công cụ 5W3H2C
Module5: (Công cụ) Kế hoạch 5 phút
Module6: (Công cụ) Quy trình là tài sản

CẤP ĐỘ QUẢN LÝ CON NGƯỜI
Module7: Tam giác rủi ro (Quản lý rủi ro từ con người và công việc)
Module8: Tháp nhu cầu Maslow (Để Tuyển Giữ nhân viên)
Module9: 4 nhóm người trong doanh nghiệp (để tạo động lực)
Module10: 4 cấp độ lãnh đạo

CẤP ĐỘ QUẢN LÝ MỤC TIÊU
Module11: Quản lý mục tiêu
Module12: 5 Giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp

Dù giáo trình là vậy nhưng không phải là anh Trọng đi từ 1 -> 12 mà tùy tình hình anh sẽ chia sẻ về module nào trước module nào sau. Bước ảnh trên như tôi đã viết, anh đang chia sẻ và giới thiệu về bản thân cũng như quá trình trải nghiệm khi làm CEO của công ty TST. Để biết rõ hơn, anh chị em xem video này:

Anh chị em đã nghe hết cái video ở trên kia chưa? Đại khái nội dung sẽ như vậy. Do thời điểm này tôi chưa biết rằng anh ý đang bàn về thành công nên tôi vừa nghe anh kể chuyện và vừa chắt lọc các kiến thức có trong đó.

Trong câu chuyện anh kể về việc anh thành công sớm nên dẫn tới tự mãn. Và thế là anh quyết định đẩy quy mô công ty lên tầm 60 người. Lúc này công ty rơi vào tình trạng nợ: Chi phí > Doanh thu. Khi rơi vào khủng hoảng, với tư cách là CEO anh gặp tình trạng mắc kẹt trong áp lực, mất kiểm soát, cô đơn, mất niềm tin. Rồi nhân viên của anh rời bỏ anh.

Anh kể tiếp! Tiếp đó, anh đi tìm câu trả lời. Hóa ra mọi vấn đề bắt đầu từ suy nghĩ (mindset). Anh chuyển đổi tư duy từ đổi tại sang chịu trách nhiệm 100%. Tư duy của anh là: Khi có vấn đề, nguyên nhân gốc rễ là: TÔI. Anh phân tích chữ TÔI thành: TỒI, TỘI, TỐI, TOI.

Từ thay đổi tư duy, trong truyện anh kể: anh bắt đầu thay đổi chiến lược từ chiến lược canh tranh chi phí thấp sang chiến lược khác biệt hóa, chiến lược sản phẩm thay đổi theo 5 lựa chọn giá trị sản phẩm (vòng đời lặp lại, doanh thu lặp lại...), tiếp đến là chiến lược thị trường ngách với vẽ lại chân dung khách hàng + phân tích trọng số khách khác + khách hàng ở đâu thì tìm đến đó. Sau khi thay đổi mindset và chiến lược, công ty anh bắt đầu có lợi nhuận.

Cũng tiện đoạn chiến lược này, anh Trọng có chia sẻ thêm về chiến lược huy động vốn thông qua câu truyện về việc gặp học viên đang mắc nợ và hỏi học viên các câu hỏi:
- Nguồn lực mình có là gì?
- Nguồn lực xung quanh mình có là gì? (người thân...)
Đại ý truyện là: có học viên là nữ, điều hành công ty nhưng mắc nợ tín dụng đen. Vì thế lợi nhuận làm ra đều trả nợ hết. Chồng con không hiểu do chị ý không nói ra. Nhà cửa đã cầm cố. Anh Trọng hỏi chị xem còn nguồn lực xung quanh mình không thì kể còn căn nhà bố mẹ để lại cho 3 chị em (Học viên nợ 2 tỷ, căn nhà trị giá 8 tỷ). 2 chị em của nữ học viên đã ở nước ngoài. Thấy vậy, anh Trong khuyên về trao đổi với 2 chị em và nói thật tình hình để có thể giải quyết theo hướng chuyển lại suất đen về lãi suất ngân hàng. Chị học viên ngại ngùng từ chối. Thấy vậy, anh liền kéo tay chị vào nhà vệ và bảo chị nhìn vào bồn cầu rồi xả nước. Xả xong anh bảo: "Chị nhìn đi, tôi vừa xả cái Tôi của chị đi rồi đấy". Về sau gặp lại, chị học viên đã giải quyết được vấn đề thông qua việc chia sẻ với 2 chị em và họ đồng ý cho chị dùng ngôi nhà của bố mẹ để giải quyết nợ.

Sau khi anh Trọng kể truyện về TST để giới thiệu bản thân và dẫn dắt sang chủ đề cũng là Module1: Bàn (về) thành công, anh thống nhất với học viên mấy nội quy của lớp:
- Thống nhất mình là ly nước rỗng
- Thống nhất giờ học và điện thoại: nếu vi phạm thì cho vào quỹ từ thiện
- Thống nhất viết ra mực tiêu tham gia khóa học
- Phổ biến quy trình phát biểu:
+ Bước 1: Giới thiệu bản thân
+ Bước 2: Dừng 2 giây + Hội trường cùng hô chào người giới thiệu
+ Bước 3: Chia sẻ tiếp
+ Bước 4: Cả hội trường cùng vỗ tay

Hoàn thành thống nhất nội quy, anh Trọng để cho lớp 3 phút để mỗi người làm quen với 3 người.

Làm quen xong, hội trường ổn định lại chỗ ngồi. Anh Trọng tiếp tục chia sẻ câu truyện TST của mình: Sau khi có lợi nhuận, anh bắt đầu quy hoạch đội ngũ. Anh đào tạo đội ngũ rồi ủy quyền công việc cho họ. Sau anh tách ra, tuần đến công ty 1 lần. Đội ngũ chuệch choạc, anh lại tiếp tục đào tạo. Rồi tiếp, anh đến công ty tháng 1 lần. Về sau là quý đến 1 lần và cuối cùng tách ra hoàn toàn. Để tách ra, anh sử dụng chính sách như Thành Cát Tư Hãn: Chia 80% cổ phần cho nhân viên và giữ lại 20%. Cùng với chính sách Thành Cát là anh xây dựng Hệ thống.

Tiếp đến anh chia sẻ về PDCA với các ước mơ tầm nhìn và thành công. Từ đó anh dẫn đến chia sẻ: Doanh nghiệp thành công bền vững là doanh nghiệp cần phải có 4 yếu tố sau: (Anh ví doanh nghiệp như cái bàn với 4 chân)
- Chiến lược
- Hệ thống
- Con người
- Văn hóa

Chiến lược là con đường đi đến mục tiêu/ tầm nhìn. Anh khuyển dùng công cụ OGSM để thực thi chiến lược. Anh chia chiến lược ra thành 3 cấp:
+ Chiến lược công ty: Thời gian dài, Tầm nhìn, Mô hình công ty, lĩnh vực, thời điểm phát triển mảng gì (đánh lúc nào?)
+ Chiến lược đơn vị: 1 năm, lợi nhuận, cách có doanh thu
+ Chiến lược chức năng: Từng chuyên môn cần làm gì? Marketing cần làm gì? Tổ chức bán hàng thế nào? Nhuân sự, sản phẩm ra sao?

Nghe đến đoạn này, tôi liền khới với các kiến thức của tôi trong quá trình đào tạo về BSC nên tôi viết nhanh ở cuối trang giấy: SWOT -> Chiến lược công ty --> Chiến lược đơn vị (Bức tranh ý tưởng chiến lược) --> Chiến lược chức năng (Bản đồ chiến lược, bản đồ mục tiêu)

Hệ thống là các công cụ, phần cứng phần mềm không bao gồm con người trong doanh nghiệp. Hệ thống như khung xương của con người bao gồm 12 hệ thống nhỏ:
- Hệ thống Tầm nhìn
- Hệ thống Giá trị cốt lõi
- Hệ thống Sứ mệnh
- Hệ thống Quản trị Rủi ro
- Hệ thống Quy chế quy định doanh nghiệp
- Hệ thống Cải tiến
- Hệ thống Chiến lược
- Hệ thống Đào tạo
- Hệ thống Mục tiêu cho doanh nghiệp phòng ban
- Hệ thống Kế hoạch báo cáo
- Hệ thống Quy trình
- Hệ thống Bộ máy tổ chức
(Cái đoạn hệ thống này thầy Trọng không chia sẻ. Do tôi tự ngộ ra khi cố gắng nhặt từng tí một rời rạc trong 3 ngày và đọc ké mục lục sách tự động hóa doanh nghiệp của anh).

Con người là toàn bộ nhân viên trong tổ chức.

Văn hóa là môi trường doanh nghiệp. Anh trọng ví Doanh nghiệp như bể cá. Văn hóa chính là môi trường nước có dưỡng khí (tư tưởng, niềm tin, quan điểm...). Văn hóa như sợ dây nối kết mọi người, giải quyết các vấn đề mâu thuẫn nội bộ, tham nhũng. Môi trường thế nào năng lượng thế vậy. Năng lược có 2 loại + (dương) hoặc - (âm). Để xây dựng văn hóa tích cực cần có 7 bước:
+ Bước 1: Xác định phẩm giá (bộ Gen)
+ Bước 2: ?
+ Bước 3: ?
+ Bước 4: ?
+ Bước 5: ?
+ Bước 6: ?
+ Bước 7: ?
(Đoạn này, anh Trọng cũng không chia sẻ mà chỉ mời gọi vào khóa học. Tuy nhiên anh về sau anh có hé mở một chút nên tôi nhặt được bước 1. Chi tiết bước 1 vui lòng kéo chuột xuống dưới xem)

Sau khi bàn về thành công, anh Trong dẫn dắt người học đi tiếp (Module2: 5 cấp độ quản lý) thông qua việc ví Doanh nghiệp như ngôi nhà. Muốn ngôi nhà không đổ thì cần phải làm tốt 4 chân móng ở trên. Cùng với đó CEO cần phản có năng lực quản lý. Năng lực luôn phải cao hơn vấn đề. Có năng lực quản lý thì xây doanh nghiệp mới thành công. Và có nó thì CEO mới giải phóng lãnh đạo được. Để làm được điều đó (có năng lực quản lý, xây doanh nghiệp, giải phóng lãnh đạo) thì CEO cần phải nâng cấp bản thân theo từng cấp độ từ 1 đến 5:
+ Cấp 1: Quản lý bản thân
+ Cấp 2: Quản lý công việc
+ Cấp 3: Quản lý con người
+ Cấp 4: Quản lý Hệ thống
+ Cấp 5: Quản lý mục tiêu

Để rõ 5 cấp độ, thân mời anh chị em cùng xem clip này. Cũng giống trên, ở lớp chia sẻ thế nào thì trên clip anh nói như vậy.

Để giải phóng lãnh đạo, cấp độ đầu tiên CEO cần phải trải qua đó là Quản lý được bản thân. Tức là vượt qua cấp độ 1. Anh Trọng quay lại câu truyện TST lúc khủng hoảng và kể rằng lúc đó anh tìm ra được 1 quyển sách. Quyển này giúp anh có được tư duy đúng thông qua việc làm theo và tự kỷ ám thị bản thân. Đó là quyển điều Bí mật lớn nhất thế giới. Cách để quản lý bản thân đó là Từ bỏ thói quen xấu và Rèn thói quen tốt. Anh lưu ý: tốc độ bản thân nên lớn hơn sự phát triển doanh nghiệp.

Muốn thay đổi thói quen từ xấu sang tốt, cần làm các bước sau:
+ Bước 1: Nhận diện thói quen tốt xấu thông qua lập bảng chữ T chia làm 2 phần: Thói quen tốt và Thói quen xấu. Liệt kê tất cả các thói quen tốt xấu vào 2 phần đó.
+ Bước 2: Sắp xếp các tói quen xấu theo tứ tự từ cao đến thấp.
+ Bước 3: Tìm thói quen Tốt thay thế thói quen xấu. Để làm được điều này cần phải kiểm soát được cảm xúc và sử dụng phương pháp tự kỷ ám thị: lập đi lặp lại niềm tin. Tối trước khi đi ngủ tự răn,s áng sau khi dậy cũng làm. Cần kiên trì để thực hiện thói quen tốt. Dần dần thói quen tốt sẽ dẫn tới tính cách.

Để kéo tương tác, xong khúc này, diễn giả cho mọi người chơi trò chơi đấu giá để họ có thể thấy được giá trị của việc dám thay đổi và dám đánh đổi, cam kết giải phóng lãnh đạo.

Sau khi hoàn thành xong cấp quản lý 1, để giải phóng lãnh đạo, CEO cần giải phóng mình ra khỏi công việc hay đạt được cấp độ 2: Quản lý công việc. Muốn vậy cần có công cụ sau:
Module3: Công cụ PDCA
Module4: Công cụ 5W3H2C
Module5: (Công cụ) Kế hoạch 5 phút
Module6: (Công cụ) Quy trình là tài sản

- Công cụ đầu tiên để quản lý thực hiện công việc là PDCA: PDCA hay Chu trình PDCA (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Cải tiến) là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950. Mặc dù lúc đầu ông gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30. Tuy nhiên Người Nhật lại quen gọi nó là chu trình Deming hay vòng tròn Deming.

Nội dung của các giai đoạn của chu trình này có thể tóm tắt như sau:
+ Plan: Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.
+ Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện.
+ Check: Kiểm tra lại kế hoạch và kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch.
+ Act: Dựa trên kết quả kiểm tra, tiến hành cải tiến chương trình.

Phần này, anh Trọng nói khá nhiều. Diễn lại ý của anh, theo tôi hiểu là: Công việc cần phải lập kế hoạch kỹ. Khi có kế hoạch rồi thì cần phải có nội quy nguyên tắc làm việc và tư duy:
+ Nói là làm: có kế hoạch là phải làm
+ Đã không làm thì thôi còn đã làm thì làm như trâu như chó
+ Làm xong phải có đnáh giá
+ Làm phải có kiểm tra
+ Đúng thì phải khen và lưu lại kinh nghiệm đúng
+ Sai thì cải tiến và tiêu chuẩn hóa thành văn bản quy trình

Cùng với đó anh có diễn lại tình huống để dẫn dắt học viên nắm bắt kỹ thuật khen chê sao cho hợp lý.

- Công cụ tiếp theo để quản lý công việc (bản thân và đội nhóm) là 5W3H2C. Như đã nói ở trên, khi lập kế hoạch cần làm kỹ càng. Vậy như thế nào là kỹ? Kỹ tức là có thể trả lời được các câu hỏi sau:
+ What: Công việc gì?
+ Why: Tại sao lại làm?
+ When: Khi nào?
+ Where: Ở đâu?
+ Who: Với ai?
+ How do: Làm như nào?
+ How much: Làm mất bao nhiêu?
+ How long: Làm mất bao lâu?
+ Check: Kiểm tra như thế nào?
+ Control: Kiểm soát rủi ro ra sao?

Nếu câu hỏi nào không trả lời được tức là sẽ có vấn đề ở chỗ đó. Anh Trọng đưa ra quan điểm: Lãnh đạo giỏi là phải biết hỏi và Cái gì không đo lường được thì không quản lý được.

Theo anh Trọng, cần đưa PDCA, 5W3H2C vào tiềm thức. Anh cho mọi người thực hành thông qua việc chia cặp và bảo mọi người quay vào nhau nói liên tục các câu hỏi trên.

- Công cụ thứ 3 cần có để quản lý công việc tốt đó là phải có Nhật ký và kế hoạch công việc ngày. Quan điểm của anh trọng: Người thành công là người có nhật ký. Do đó, anh Khuyên các công ty nên có quy định lập kế hoạch mỗi ngày cho hôm sau. Cụ thể: mỗi ngày dành ra 5 phút cuối ngày cho lập kế hoạch ngày hôm sau. Anh còn kể ở PDCA, anh duy trì không chỉ dành thời gian cho lập kế hoạch hôm sau mà còn thêm 5 phút để đánh giá và kiểm tra công việc đã làm trong ngày.

Các bước lập kế hoạch 5 phút:
+ Bước 1: Liệt kê các công việc cần làm trong ngày tiếp theo
+ Bước 2: Chọn 3 việc quan trọng để thực hiện (Tại sao? Vì việc quan trọng là việc nếu làm thì ra kết quả lớn --> Ưu tiên làm). Trong 3 việc Quan trọng này tìm ra 2 việc tối quan trọng.
+ Bước 3: Tính tổng thời gian làm cho mỗi việc
+ Bước 4: Lên thời gian biểu để làm
+ Bước 5: Họp trao đổi kế hoạch

Sau khi nói các bước, anh Trọng đưa ra ví dụ để mọi người dễ hình dung đó là công việc của ngày thứ 2. Từ ví dụ, chúng ta có thể thấy các lợi ích của công cụ thứ 3:
- Có thể định mức được công việc
- Tạo ra sự tập trung sâu vào công việc
- Giúp nhân viên và bản thân làm chủ về mặt thời gian
- Giúp đội ngũ chuyên nghiệp và tiết kiệm thời gian

Phần mở rộng: anh Trọng kể có duy trì ở công ty chế độ họp sáng 5 phút và chiều 10 phút.
+ Sáng họp: làm nghi lễ (đặt tay lên tim và tuyên bố giá trị), check các công việc sẽ làm trong ngày. (Tôi gọi đây là giao ban sáng. Trong quá trình tư vấn của mình, tôi chỉ thấy việc này ở nhà máy. Các công ty khác thì không)
+ Chiều họp: Giao ban đánh giá làm được việc gì, Chúc mừng thành công nếu đạt kết quả, lên kế hoạch cho hôm sau. Kế hoạch hàng ngày được chụp và đưa vào Group zalo để anh Trọng có thể kiểm tra. (Phần này thì tôi lại thấy một công ty quy định làm trên Google driver. Ngày nào cũng phải làm)

Thôi cũng 12h giờ trưa rồi! Hẹn gặp anh chị em chiều. Tôi sẽ tiếp tục review!

- Công cụ giúp CEO giải phòng khỏi công việc thứ 4 đó là Quy trình. Như đã chia sẻ ở phần PDCA, đến phần A, anh Trọng có nói đến việc cần phải lưu giữ kinh nghiệm và tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa công việc, thì ở phần này anh nói rõ hơn. Anh đưa ra quan điểm Quy trình là tài sản và các ví dụ để cho mọi người thấy rõ việc có quy trình sẽ tăng giá trị công ty lên. Các ví dụ của anh bao gồm: 1 công ty được nước ngoài định giá. Khi chưa đưa ra quy trình thì giá thấp nhưng khi đưa quy trình ra cho bên định giá xem thì giá trị công ty được đưa lên gập nhiều lần. 1 công ty khác thuê anh về để viết quy trình. Mỗi bộ quy trình cho 1 phòng ban trị giá hết 60 triệu. 6 phòng ban là 360 triệu. Nhờ có quy trình mà doanh thu của công ty tăng gấp đôi sau 1 năm.

Quy trình còn giúp đề phòng rủi ro do thiếu người hoặc không có người làm. Trong ý này, anh Trọng cũng đưa ra nhiều minh chứng về việc Quy trình làm nhẹ các rủi ro. Chia sẻ ví dụ xong, anh đưa ra hướng dẫn và mẫu viết quy trình. Một bản quy trình phải trực quan - người ta chỉ cần nhìn vào là làm được sau 2 - 3 ngày. Quy trình bao gồm các mục: Stt, các bước (lưu đồ), Hình ảnh, biểu mẫu, thời gian, người chịu trách nhiệm.

Hết ngày 1

Sang ngày 2, trước khi vào học, anh chia 4 người một nhóm và đề nghị học viên chia sẻ những gì mình thu được với người khác dựa trên các bức tranh anh đã vẽ ngày hôm trước (được dán trên tường hội trường). Thời gian trao đổi là 8 phút.

Xong phần trao đổi, học viên về chỗ. Nếu theo đúng mạch thì anh Trọng sẽ chia sẻ về các module:

CẤP ĐỘ QUẢN LÝ CON NGƯỜI
Module7: Tam giác rủi ro (Quản lý rủi ro từ con người và công việc)
Module8: Tháp nhu cầu Maslow (Để Tuyển Giữ nhân viên)
Module9: 4 nhóm người trong doanh nghiệp (để tạo động lực)
Module10: 4 cấp độ lãnh đạo

Tuy nhiên, theo như anh chia sẻ: có nhiều học viên hỏi về tự động hóa và sự phát triển của Doanh nghiệp nên anh chia sẻ Module12: 5 Giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp lên trước. Một doanh nghiệp thường có 5 giai đoạn phát triển:
- Giai đoạn 1: Hoàn thiện hóa Doanh nghiệp. Công ty đạt được giai đoạn này khi CEO đạt được mục tiêu thông qua con người. Họ không cần phải làm việc một cách trực tiếp (ví dụ trực tiếp viết content, báo giá, trực tiếp tuyển dụng).
- Giai đoạn 2: Chuyên nghiệp hóa. Mọi công việc trong tổ chức đều có quy trình. Mọi thứ đều đồng đều theo ISO - giống nhau.
- Giai đoạn 3: Hiện đại hóa. Lúc này là thời điểm DN đưa công cụ, công nghệ phần mềm vào quản lý.
- Giai đoạn 4: Toàn diện hóa
- Giai đoạn 5: Hội nhập hóa. Tham gia chuỗi giá trị của quốc tế.

Vẫn tiếp tục phong cách kể truyện, anh Trọng chia sẻ về mong muốn có thể giúp các DN bước vào giai đoạn 5 với hình tượng người cầm vi li tiền đi mở chuỗi.

Chia sẻ xong về 5 giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cùng với mong muốn của PDCA, anh Trọng chuyển sang chia sẻ về sản phẩm và cách thiết kế sản phẩm của PDCA. Các sản phẩm của PDCA được thiết kế theo phong cách Nasa: thiết kế ngược. Ví dụ như mục tiêu là đi lên mặt trăng, để thực hiện được, NASA tìm cách trả lời làm sao đáp xuống mặt trăng, rồi làm sao đi trong vũ trụ, rồi làm sao ra khỏi trái đất, làm sao bay lên từ trái đất. Như vậy, con tàu vũ trụ để bay lên từ mặt đất được thiết kế cuối cùng. Tương tự vậy, các sản phẩm của PDCA được thiết kế ngược:
- Giải phỏng lãnh đạo: Làm thế nào để tự do
- Tự động hóa: Làm thế nào để tự động doanh nghiệp
- Chiến lược DN dẫn đầu: Làm thế nào để có được tiền.
- Nhà quản lý chuyên nghiệp

Khúc này anh Trọng chia sẻ về các sản phẩm (bán hàng). Để bán thành công, anh chia sẻ tiếp câu truyện của anh ở Nhật. Anh sang kể sang đó để nghiên cứu các doanh nghiệp thành công. Câu hỏi của anh đặt ra là sao ở Nhật lại có nhiều doanh nghiệp tồn tại lâu đời? Anh rút ra nguyên tắc thành công bền vững:
- Làm 1 nghề
- Luôn thay đổi sao cho phù hợp thị trường
- Phải có bộ Gen (anh gọi là phẩm giá)

Rồi anh giới thiệu cho các học viên bộ Gen mà anh gọi là Giá trị cốt lõi của PDCA.

Tôi thì gọi đây là triết lý của tổ chức. Lúc này có anh bạn tên Tùng - CEO của công ty công nghệ phần mềm về kiểm soát bãi gửi xe tranh luận với tôi rằng đây là Giá trị cốt lõi. Thực ra lúc đó đang là lúc học không phải là lúc tranh luận nên tôi có nói nhanh: Việc gọi đấy là gì thì tùy thuộc vào quan điểm và kiến thức mỗi người. Ví dụ như Jim Collin - tác giả của Xây dựng và trường tồn gọi Giá trị cốt lõi bao gồm cả tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức.

Chia sẻ xong giá trị cốt lõi của PDCA, anh Trọng có hướng dẫn mọi người thực hành nghi thức tuyên thệ giá trị. Vừa làm theo, tôi vừa nghĩ đến một số doanh nghiệp tôi tư vấn. Tôi có chút thú vị khi thấy được cái gốc của các công ty đó. Hóa ra họ học PDCA ra. Thế mà tôi cứ tưởng họ học từ lò đa cấp nào đó ra.

Hình ảnh trên chính là minh chứng cho những gì tôi viết. Tôi cũng đã từng đứng tuyên thệ những điều này ở 1 công ty trong buổi họp thứ 2 đầu tuần. Chỉ có dòng cuối: Tôi là chiến binh... là khác đoạn 3 chấm. Quả thật họ học anh Trọng nhiều kể cả việc cứ ngây thơ cứ dại khờ làm theo. Nhưng với tôi, kẻ chuyên sâu về QTNS, tôi gặp khá nhiều tình huống đi nghe ai đó rồi về áp dụng và có câu hỏi: Tại sao có những thứ chúng ta sao chép của tổ chức khác về với doanh nghiệp mình lại không thành công? Anh Trọng có nói 1 ý rằng: Nếu nghe anh mà áp dụng chưa thành công là vì chưa đi học đủ và đội ngũ quản lý chưa đi học anh nên chưa đồng điệu với CEO. Từ đó doanh nghiệp khó ứng dụng thành công. Dù vậy, anh nhấn mạnh và đưa ra các ví dụ CEO cứ dại khờ nghe theo anh mà từ đó thành công (có video minh chứng).

Tôi có câu trả lời khác. Như tôi viết ở phía trên, triết lý của tổ chức không thể bắt trước được. Vì thế dù có cố thế nào thì các doanh nghiệp với một CEO không phải là anh Trọng thì khó mà áp dụng những điều đang được áp dụng ở PDCA. Trừ trường hợp CEO hoặc người chủ doanh nghiệp có tính cách giống anh Trọng. (Tôi thấy mình có nhiều nét tương đồng với anh từ việc anh có tính cách theo DISC là D C và bản chất là I cho đến cách tạo động lực). Phần này tôi sẽ có hẳn một bài viết để mô hình hóa những gì anh Trọng đang có theo mô hình 6 vòng tròn văn hóa.

Đã tối rồi. Tôi lại đi đón con về đây. Hẹn gặp anh chị em tối nay.

Cũng nhờ việc anh nói về việc cần có bộ Gen này mà tôi đã bổ sung được cho phần đầu 1 bước trong 7 bước xây dựng văn hóa của anh Trọng đã nói.

Có lẽ chỉ nói cứ "dại khờ đi theo anh" chưa thuyết phục nên anh Trọng tiếp tục lý giải nguyên nhân nữa dẫn tới việc áp dụng những điều anh nói chưa thành công ở doanh nghiệp đó là nhân viên chưa được đào tạo. Như ở trên, anh nói về việc xây dựng quy trình để giúp doanh nghiệp tự động hóa, vậy câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để quy trình đi vào thực tế. Anh chi sẻ khá nhiều câu truyện nhờ có quy trình mà doanh nghiệp thành công. Giờ là đoạn anh chia sẻ bí kíp để ứng dụng: Đào tạo, đào tạo và đào tạo. Anh dẫn các học viên đi tiếp với Biểu đồ năng lượng. Biểu đồ bao gồm: Trục tung là cột Năng lực + năng lượng, còn trục hoành là Thời gian. Trục tung có các mốc là level còn trục hoành có các mốc thời gian.

Anh vừa vẽ biểu đồ vừa giải thích và đưa ra các nghiên cứu chứng minh việc liên tục đào tạo giúp tạo thói quen với các mốc 30 lần, 90 lần và 150 lần. Nếu không đào tạo thì năng lực + năng lượng của nhân viên chỉ ở một level nhất định và nó đi ngang mà như anh thì Đi ngang là đi xuống. Nếu đào tạo thì năng lực lượng của nhân viên sẽ bùng lên rồi sau đó đi xuống và dừng lại ở mức level 2. Ở mức level 2 nếu không đào tạo thì năng lực lượng sẽ đi ngang. Cứ như vậy, level của nhân viên sẽ được nâng lên theo đào tạo.

Về cách thức đào tạo, anh Trọng cũng kể nhiều truyện minh họa như tạo thói quen = thi đua + phần thưởng.

Sau bức tranh về Biểu đồ Năng lực lượng, anh đưa ra công thức: Năng suất< < Đào tạo (với n>=30 lần) >> Chất lượng. Để chốt cho ý đào tạo anh nói cần đào tạo quản lý tốt. Nếu không sẽ dẫn tới tình trạng: tồn kho ý tưởng và cô đơn. Quản lý và CEO không cùng kiến thức sẽ khó nói chuyện với nhau. Anh khuyên mọi người nên dẫn quản lý theo học, con cái vợ chồng đi cùng cũng tốt. Rồi anh chỉ ra ví dụ trong lớp có gia đình anh Đề, rồi 1 nhóm anh em công ty bạn Tuấn Anh. Tiện thể anh cũng giới thiệu khóa đào tạo quản lý cấp trung và khóa Giải phòng lãnh đạo (được học lại miễn phí). Khóa này hay nên tôi nghĩ sẽ tham dự lần sau và rủ thêm anh em tham dự.

Vậy là hết buổi sáng (buổi học thứ 3). Nếu không cầu thị và theo mạch logic của anh Trọng tôi đoán sẽ có một số anh chị em học viên thấy hoang mang vì diễn giả "chuyển cảnh" khá nhanh. Những ai mà không chú tâm theo dõi sẽ thấy đôi chút rời rạc trong các cảnh. Ví dụ như cái khúc từ đoạn "Câu hỏi của anh đặt ra là sao ở Nhật lại có nhiều doanh nghiệp tồn tại lâu đời?... đến Anh khuyên mọi người nên dẫn quản lý theo học, con cái vợ chồng đi cùng cũng tốt" không ăn nhập gì với nội dung outline cả. Nhưng nghĩ rộng ra thì 2 phần này:
- Xây dựng bộ Gen (phẩm giá)
- Đào tạo Nhân viên
tôi đồ rằng nằm trong Cấp độ 3 Quản lý con người hoặc Cấp độ 4 Quản lý hệ thống. Thú thực tôi cũng có chút rối nên phải vận nội công Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải ra để dung nạp các phần kiến thức của thầy Trọng. Tôi lẩm nhẩm: à vừa nãy anh ý nói về đào tạo trong phần Dạy. Về sau, tôi đọc sách "Giải phóng lãnh đạo" do anh viết thì mới vỡ ra chút là có thể ý Đào tạo nằm trong mục Xây dựng Hệ thống Lộ trình công danh và Lộ trình Đào tạo (2 mục này không được anh chia sẻ trên lớp học).

Sau khi chia sẻ về đào tạo xong, sang buổi chiều ngày thứ 2, anh quay trở lại với mạch giảng. Để Giải phóng lãnh đạo thì CEO cần phải nâng cấp mình lên cấp độ 3: CẤP ĐỘ QUẢN LÝ CON NGƯỜI. Muốn vậy thì cần phải biết các điều sau:
Module7: Tam giác rủi ro (Quản lý rủi ro từ con người và công việc)
Module8: Tháp nhu cầu Maslow (Để Tuyển Giữ nhân viên)
Module9: 4 nhóm người trong doanh nghiệp (để tạo động lực)
Module10: 4 cấp độ lãnh đạo
(Đoạn nghiêng này, anh Trọng không khái quát mà tôi tự tổng hợp. Anh đi thẳng luôn vào việc chia sẻ các module. Thiết nghĩ các học viên có nhiều người không theo kịp mạch nên nếu được đôi lúc anh kéo mọi người về mạch sẽ tốt hơn)

Trong cấp độ 4: Quản lý con người, việc đầu tiên đó chính là làm thế nào để tránh được rủi ro trong giao việc cho đội ngũ. Rủi ro có thể xảy ra ở Người giao việc, Người nhận việc và Bản thân công việc. Muốn vậy, cần phải sử dụng Tam Giác rủi ro với 3 góc.
- Rủi ro đầu tiên nằm ở Người giao việc. Cách giao việc của người quản lý cũng như CEO là phải làm sao đúng người, đúng việc và đúng số lượng người. Cách giao việc sẽ cần theo các bước sau:
+ Bước 1: Giao việc cần phù hợp với người. Anh Trọng giới thiệu 1 loạt các công cụ nhận biết con người để có thể tìm ra người phù hợp. Các công cụ bao gồm: Sinh trắc học vân tay để xác định năng khiếu của nhân viên, DISC để xác định tính cách, Từ điển năng lực để đánh giá cho điểm năng lực. (Thực ra tôi thấy còn nhiều công cụ nữa và có nhiều nghiên cứu về việc này)
+ Bước 2: Làm giàu công việc lên. Ở bước này cần trả lời cho nhân viên câu hỏi Why: tại sao lại phải làm việc này. Tức là tạo động lực bằng cách gia tăng giá trị tinh thần cho công việc. CEO nên theo quan điểm: muốn làm quyết làm mới cho làm. Khi nói về bước này, diễn giả chia sẻ câu truyện về Người lao công tại trạm vũ trụ Nasa. (Ai chưa biết vui lòng tìm kiếm trên google)
+ Bước 3: Khi giao việc cần tránh hiểu lầm bằng cách hỏi lại, xác nhận lại. Để xác nhận lại cần văn bản hóa, làm biên bản cuộc họp để tránh bệnh em tưởng.

- Rủi ro tiếp theo là ở Người nhận việc. Khi tiếp nhận công việc, nhân viên cần phải rõ:
+ Mục tiêu, mục đích công việc: Bộ phận, công việc này sinh ra để làm gì? (Dùng từ đảm bảo thì là mục đích)
+ Báo cáo cho ai, kênh nào báo cáo?
+ Quyền hạn của vị trí: Quyết định gì, phạm vi ảnh hưởng ra sao? Về Quyền hạn, anh Trọng chia sẻ nguyên tắc phân quyền theo 5M:
* M1: Men - Phạm vi, mức độ tác động đến ai, cấp độ nào, danh sách nhân sự được tác động?
* M2: Money - Tài chính quyết định bao nhiêu? - Quyền quyết định tài chính
* M3: Meterial - Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu nào? Ai bán? - Quyền lựa chọn nguyên vật liệu, nhà cung cấp theo quy định và tiêu chuẩn
* M4: Merchine - Máy móc : Được sử dụng công cụ máy móc gì, công cụ dụng cụ được sử dụng và sử dụng ở mức độ nào?
* M5: Method - Phương pháp làm việc: Quyền quyết cách làm và phương pháp làm trong phạm vi công việc để đạt được mục tiêu.
(Ngoài ra, theo tôi còn các quyền như: Quyền phản hồi và xác nhận công việc, quyền được thử sai)
- Quyền lợi
- Trách nhiệm: Nên phân trách nhiệm theo 5M ở trên. Nếu dùng từ chịu trách nhiệm thì là trách nhiệm còn nếu không dùng từ chịu trách nhiệm thì là nhiệm vụ. Ví dụ chịu trách nhiệm an toàn cho nhân viên.

Sau khi nói về việc giảm rủi ro ở góc Người nhận việc, anh Trọng có phát cho mọi người bản mô tả công việc của PDCA và đề xuất học viên chụp ảnh cùng hastag PDCA. Tôi sẽ gõ lại để anh chị em xem sau.

- Rủi ro cuối cùng là ở Bản thân công việc: Để quản lý đội nhóm hiệu quả cần phải đề phòng và tránh được rủi ro từ bản thân công việc. Rủi ro này xuất phát từ:
+ Bên trong công việc
+ Bên ngoài công việc
Cách tránh rủi ro từ bản thân công việc cần phải chia nhỏ công việc ra (quy trình hóa) rồi sau đó đặt giải thuyết rủi ro nếu... thì... Cùng với đó đặt câu hỏi: Rủi ro bên trong là gì? Rủi ro bên ngoài là gì? Ở mục này, anh Trọng lưu ý: Việc đặt câu hỏi là do CEO hỏi và người trả lời là nhân viên, tránh bị lẫn lộn. Nếu nhầm vai thì sẽ gặp nhiều vấn đề như nhân viên không nhớ, làm miễn cưỡng...

Sau khi chia sẻ xong góc rủi ro thứ 3 này, anh Trong cho mọi người chia nhóm 4 người rồi thuyết trình cho nhau nghe về 3 tam giác rủi ro này. Do tôi có ngồi chung với Minh, mà Minh thì từng học lớp Quản trị rủi ro của anh David Linh nên khi trao đổi, Minh có nói cho tôi thêm đó là để rà rủi ro nên làm thêm cả việc rà theo SIPOC: đặt ra câu hỏi là ở từng đầu việc con rủi ro xảy ra ở S là gì, C là gì?... Sau đó viết ra rủi ro. Đánh giá các rủi ro theo trọng số và chấm điểm. Từ đó tìm ra các rủi ro quan trọng và đưa ra phương án giải quyết. Thường có 3 phương án giải quyết:
+ Đẩy rủi ro cho người khác: Mua bảo hiểm
+ Khắc phục
+ Giảm thiểu rủi ro
Cuối cùng là tính toán chi phí rủi ro.

Sau khi chia sẻ xong, buổi học số 4 cũng là ngày thứ 2 kết thúc.

Buổi số 5 - Ngày 3: Cũng giống như ngày số 2, khởi động xong, Diễn giả cho mọi người chia nhóm 6 người rồi thảo luận những gì mình đã thu được từ buổi hôm trước dựa trên những bức tranh đã vẽ và được treo trên tường.

Thảo luận xong, sau khi học viên ổn định chỗ ngồi, anh Trọng thay vì đi tiếp vào module sau để kết nối với hôm trước thì anh dẫn mọi người bằng việc kể lại có người hỏi về chiến lược? Anh bắt đầu chia sẻ: chiến lược là con đường đến mục tiêu. Có 2 nhóm người:
+ Người có mục tiêu và tìm đường đi
+ Người cứ đi rồi đến mục tiêu
Tuy nhiên việc đi đường nào sao cho ngắn nhất, ít tốn nguồn lực nhất thì rất khó ai có thể biết được. Anh tiếp, muốn biết được con đường nào tốt và ngắn thì nên đi học khóa học Chiến lược dẫn đầu của anh. Trong khóa học của anh có:
- Checklist pháp lý
- 9 bước marketing
- 4 cấp độ tổ chức bán hàng
- 6 bước tuyển dụng nhân sự để có đội nhóm
- 7 chiến lược huy động vốn
- 8 bước xây dựng đề án kinh doanh
(Đây là phần anh giới thiệu về khóa học chiến lược dẫn đầu và tiến hành chốt sale đối với anh chị em học viên có nhu cầu kiếm tiền luôn. Giá khóa học là 18tr88. Khi mua được tặng gói mô hình chuỗi. Đoạn bán hàng này khá thú vị. Tôi sẽ tập và bắt trước anh dần).

Bán hàng xong, anh quay lại với phần chia sẻ kiến thức của mình: 5 nguyên lý để hút và giữu nhân sự lâu dài. Anh mào đầu vào Module8: Tháp nhu cầu Maslow (Để Tuyển Giữ nhân viên): Anh chị em có biết người xưa khi đi săn sẽ bắn vào đâu của con vật? Họ bắn vào Đâu hoặc Tim hoặc Dạ dày của con vật. Để giữ người cũng tương tự:
- Đào tạo cho họ đủ nhiều chính là đánh vào đầu
- Liên kết với họ bằng sợi dây tình cảm là đánh vào tim
- Trả lương thưởng phúc lợi là đánh vào dạ dày
Nếu làm 3 điều này thật tốt thì sẽ biến công ty thành ngôi nhà hạnh phúc. Khi có ngôi nhà hạnh phúc thì hoạt động marketing để thu hút nhân viên sẽ dễ dàng. Tới đây, anh Trọng tiếp tục kể một số câu truyện liên quan đến việc nhân viên không bỏ công ty vì lý do tình cảm.

Vậy làm thế nào để có ngôi nhà hạnh phúc? Để làm được cần xây dựng chính sách theo tháp nhu cầu của Maslow. Diễn giả giới thiệu về tháp nhu cầu và mở rộng thêm 3 tầng nữa là: Tầng nhu cầu hoàn mỹ, Tầng nhu cầu thỏa mãn trí tuệ, Tầng nhu cầu tâm linh. Kết thúc giới thiệu về tháp Maslow, anh bắt đầu cho học viên nói về các chính sách phù hợp cho từng tầng:
- Tầng 1: Sinh lý (mong muốn cơ bản). Bao gồm các chính sách: lương thưởng, nghỉ phpes, ăn ở
- Tầng 2: An toàn. Bao gồm: bảo hiểm, bảo hộ lao động, khám sức khỏe, môi trường sạch sẽ, xe đưa đón, thẻ taxi, ký hợp đồng lao động, trả lương đúng hạn, đồng phục, chính sách chăm sóc gia đình
- Tầng 3: Xã hội (muốn được kết nối, chia sẻ, trở thành 1 phần của cộng đồng). Bao gồm: Đi du lịch, được đi đào tạo, giao lưu văn nghệ, ăn nhậu (c/s 2 tuần phải có một cuộc nhậu), chính sách tìm hiểu kết nối tình cảm.
- Tầng 4: Tôn trọng (mong muốn được tôn trọng, có công việc ý nghĩa). Bao gồm: Giao quyền, khen thưởng, góc vinh danh, cs thăng chức, lắng nghe nhân viên (mỗi năm dành ra mấy ngày lắng nghe, cho phép nhân viên phản hồi, khảo sát mức độ hài lòng.
- Tầng 5: Thể hiện. Bao gồm: Chính sách khuyến khích đào tạo chéo (nhân viên phòng này đào tạo nghiệp vụ cho phòng kia), c/s đặt hàng nhân viên đào tạo và thưởng đào tạo. (Việc này giúp quản trị tri thức cho tổ chức, nhân viên cảm thấy công việc có ý nghĩa).

Chốt lại, anh Trọng chia sẻ nguyên lý thu hút và giữ nhân viên:
- Chính sách cần phải phù hợp với nhu cầu của nhuân viên : đúng nhu cầu đúng thời điểm
- Cái cho không bằng cách cho
- Cách cho không bằng người cho
- Người cho không bằng thời điểm cho

Nói xong về tháp nhu cầu, theo lý thì anh Trọng sẽ chuyển sang Module9: 4 nhóm người trong doanh nghiệp (để tạo động lực). Nhưng thay vì đó anh nói về Làm việc nhóm. Anh "chuyển cảnh" khá nhanh khi vừa dứt tháp nhu cầu thì mời học viên chú ý vào bảng và vẽ ra biểu đồ và nói về cách thức và nguyên tắc làm việc nhóm:
- Làm việc nhóm là tìm người khác phục điểm yếu của mình
- Đoàn kết tạo ra sức mạnh

Xong chia sẻ về làm việc nhóm, diễn giả chia học viên ra thành các đội để chơi trò chơi. Tôi đoán chắc anh chia sẻ kiến thức về làm việc nhóm để dẫn mọi người vào trò chơi cho dễ dàng. Luật chơi của anh như sau:
- Chia ra nhiều nhóm
- Mỗi nhóm có 6 người
- Kê ghế quây tròn
- Phát cho mỗi nhóm 1 tờ A4 có mẫu
- Mỗi người có 30s giới thiệu bản thân
- Nhóm bầu ra trưởng nhóm
- Đặt tên nhóm
- Đưa ra khẩu hiệu nhóm
- Thống nhất nghi lễ ăn mừng chiến thằng
- Liệt kê ra các chương trình chính sách cụ thể và lạ nhất
- Chọn ra 3 chính sách và đặt tên cho các chính sách đó
- Cả hội trường sẽ chọn ra 3 đội có khả năng marketing (sôi động nhất) để lên thi đấu.
- Mỗi đội trong 3 đội sẽ làm cách nào đó nói về chính sách để có thể thu hút được nhiều học viên bỏ phiếu tham gia nhóm nhất.
- Đội chiến thắng sẽ được thưởng 1 quyển sách và nhóm trưởng của nhóm chiến thắng sẽ làm lớp trưởng.

Phố biến xong luật chơi, tôi vào nhóm có anh Đạt lớn tuổi (chắc hơn 40), Trâm, Hoàn, Tùng, Cường và anh An. Mọi người có vẻ căng thẳng và nghiêm túc. Còn tôi thì do cũng hay chơi các trò phân nhóm rồi và cũng hay phát biểu trong lớp nên được bầu làm nhóm trưởng. Với mục tiêu thu hút được càng nhiều người càng tốt và tôi hiểu cái đầu tiên thu hút nhân viên đó chính là lương nên tôi đề xuất nhóm có chính sách lương: 100 triệu / tháng + nếu góp ý được cho lãnh đạo thì cứ mỗi góp ý là 10 triệu/ góp ý. May mắn, nhóm tôi được chọn là nhóm thứ 3. Tôi đứng lên thuyết trình và được mọi người chọn vào nhóm nhiều nhất. Vì thế tôi và nhóm chiến thắng và được thưởng 1 quyển sách:

Chơi trò chơi xong thì lớp nghỉ trưa. Đến chiều, thầy trọng dẫn mọi người vào Module9: 4 nhóm người trong doanh nghiệp (để tạo động lực). Để có thể quản lý được nhóm và làm tốt cấp độ 3: Quản lý con người thì CEO cần biết 4 nhóm người trong doanh nghiệp. Mỗi nhóm người sẽ có mối quan tâm và cách tạo động lực riêng. Các nhóm và động lực tác động đến họ bao gồm:
- Nhóm có động lực và cảm xúc về tiền bạc: dùng động lực bằng tiền và phần thưởng >> Chính sách thưởng
- Nhóm Danh tiếng: Dùng động lực bằng thương hiệu, sứ mệnh, tầm nhìn, sự chinh phục >> Chính sách ghi danh, vinh danh
- Nhóm Đam mê: Động lực bằng sở thích và đam mê, chuyên môn sâu >> Chính sách duy trì câu lạc bộ sở thích
- Nhóm Bản thân: Động lực bằng các yếu tố liên quan đến bản thân như sức khỏe, phát triển bản thân, yoga >> Chính sách phát triển cá nhân

Ngoài ra, anh Trọng còn giới thiệu sơ qua 1 loại test nữa là Bài test Động lực Motivater để trả lời động lực chính của nhân viên là gì? Nhưng anh không nó kỹ mà chỉ bảo vào lớp tự động hóa sẽ được chia sẻ kỹ hơn.

Dừng một lúc, anh cho mọi người làm bài tập phân loại nhân viên theo nhóm. Đầu bài như sau: liệt kê tên những người bạn biết vào 4 nhóm và nói cho mọi người biết tại sao. Làm bài tập xong, anh giới thiệu anh thuộc nhóm động lực Danh tiếng. Muốn tạo động lực cho anh tốt nhất nên nói về danh tiếng và những gì để lại cho đời.

Thời gian này là giữa buổi chiều của ngày số 3, anh Trọng tiếp tục dẫn mọi người vào Module10: 4 cấp độ lãnh đạo. Nếu là tôi thì tôi sẽ dẫn học viên như sau: Trong dùng người, ngoài biết cách tạo động lực cho nhân viên còn phải biết cách lãnh đạo... Còn anh Trọng thì dẫn: Theo anh chị em, lãnh đạo là gì rồi cho mọi người phát biểu. Tôi cảm thấy hơi cụt. Sau khi mọi người định nghĩa xong, anh kể truyện có quen với John Maxwel và định nghĩa: Lãnh đạo là việc gây ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác. Để gây ảnh hưởng cần cho đi. Cách cho đi đó là cho theo 5 lớp thang nhu cầu của Maslow.

Có 4 nấc thang lãnh đạo bằng gây ảnh hưởng:

- Cấp độ 1 - phải theo: Có chức danh, người khác phải theo. Anh khuyên: các CEO làm thuê, quản lý thường hay bị hỏng ở đoạn này. Giai đoạn này cần phải thiết quân luật. Phổ biến mọi thứ về nội quy ngay từ đầu, show ra các quyết định, hợp đồng lao động, con dấu. Thống nhất công việc và quy tắc làm việc với anh em. Anh Trọng kể tiếp về câu truyện Tư Mã Ý khi mới nhậm chức đô đốc đã làm gì với ba quân. (Thực ra, theo tôi (KC24) nếu tìm hiểu các nghiên cứu chúng ta sẽ biết đến nghiên cứu lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, và ông ý khuyên khá chính xác nên làm gì với từng tình huống)
- Cấp độ 2 - muốn theo: Có quan tâm tới độ ngũ. Quan tâm như thế nào? Nên quan taam theo Maslow. Khi quan tâm tới đội ngũ thì sẽ xây dựng được 2 mối liên hệ:
+ Mối liên hệ công việc: cung cấp công cụ làm việc và giúp nhân viên làm chủ công cụ, công việc
+ Mối liên hệ cá nhân (sợ dây tình cảm): Quan tâm nhiệt tình với nhân viên, cho đi học cùng, bố ốm cũng hỏi thăm, hỗ trợ nhân viên... CEO càng gia cố sợ dây tình cảm thì nhân viên càng trung thành. Chỗ này, anh Trọng kể truyển về việc sợ dây tinh thần giúp các công ty giữ nhân viên rất tốt.
- Cấp độ 3 - Cảm nhận thành công: Cho đội ngũ cảm nhận được sự thành công và sự phát triển. Ví dụ có chính sách đào tạo nhân viên: nếu đào tạo được người thay thế mình thì sẽ được vinh danh và được đưa lên vị trí cao hơn.
- Cấp độ 4 - Vĩ nhân: Phát triển cá nhân liên tục, làm cho nhân viên ghi nhớ, làm cho tổ chức lớn mạnh.

Sau khi chia sẻ về 4 cấp độ lãnh đạo gây ảnh hưởng, anh Trọng chia sẻ slide có ảnh bác Hồ và 4 người học trò. Anh khuyên mọi người nên làm theo bác Hồ và có những người đồng đội tốt như trên slide.

Phần cuối cùng, danh Trọng chia sẻ về Quản lý mục tiêu trong CẤP ĐỘ 5: QUẢN LÝ MỤC TIÊU với Module11: Quản lý mục tiêu. Anh Trọng tiếp tục vẽ lên tờ A0 biểu đồ và hỏi học viên: Anh chị em có muốn biết Biểu đồ áp lực không? Nếu có hãy nói: Biểu đồ áp lực ơi ra đi! Cả lớp đồng thanh: "Biểu đồ áp lực ơi ra đi!". Anh Trọng trả lời: Ra đây ra đây!

Trên biểu đồ anh chia sẻ thành 3 phần: Có 2 loại áp lực: Xấu và Tốt.
- Áp lực xấu là áp lực ở bên trái và phải biểu đồ
- Áp lực tốt là ở giữa biểu đồ

Anh Trọng chia sẻ: Thông thường có 2 cách để áp mục tiêu:
- Cách 1: CEO tự nghĩ mục tiêu rồi áp xuống >> Điều này dẫn tới áp lực xấu
- Cách 2: Để nhân viên tự nghĩ ra mục tiêu >> Dẫn tới nhân viên không lường được kết quả và khả năng >> Tạo ra áp lực xấu cho họ.

Cách đặt mục tiêu tốt là làm theo các bước sau:
+ Bước 1: Ra mục tiêu với. Thảo luận với anh em sao cho mục tiêu có thể đạt được.

+ Bước 2: Công bố. Sử dụng sức mạnh của sự công bố. Có chương trình công bố mục tiêu. Khi nói đến bước này, anh có giới thiệu về nghiên cứu sức mạnh của sự công bố. Khi có mục tiêu và sự rõ ràng về các mục tiêu, tỷ lệ thành công lớn gấp 3 lần không công bố. Hoạt động công bố giống như ném mũ qua rào.
+ Bước 3: Giám sát hỗ trợ. Luôn đi theo để kèm cặp hỗ trợ nhân viên
+ Bước 4: Đánh giá và ghi nhận kịp thời. Có quy trình khen chê. Chia sẻ rủi ro nếu không đạt được với nhân viên. Nếu đạt được cần ghi nhận. Ghi nhận phi tài chính (hỏi thăm). Ghi nhận tài chính (tiền, chuyến nghỉ mát, vé xem phím).

Lưu ý: Ghi nhận thì không được nợ.

Cuối cùng trước khi kết thúc nội dung chia sẻ, anh Trong đưa ra lời hướng dẫn về các khen chê:
+ Nguyên tắc khen: Khen đúng vào việc, không khen quá lên, khen cụ thể.
+ Nguyên tắc chê và góp ý: Sử dụng bánh mỳ kẹp thịt. Cụ thể:
- Khen trước: Khi được khen thì người nghe sẽ mở lòng
- Chê: Chê ở chỗ ít người, chỉ chê hành vi không chê bản chất, không mở rộng vấn đề >> Tránh làm tổn thương nhân viên.
- Khen tiếp: Giải thích lý do tại sao lại có buổi góp ý này. Nó tốt cho bạn như thế nào? Ví dụ: Anh muốn em phát triển hơn nên góp ý.

Lớp học kết thúc. Mọi người đúng thành vòng tròn để hát bài Đường lên đỉnh vinh quang và cuối cùng là chụp ảnh.

Sau khi học xong, do tôi làm lớp trưởng lâm thời nên mời mọi người đi liên hoan kết nối sau khóa học:

Liên hoan xong, tôi về nhà mở tài liệu công ty tôi đã tư vấn để xem lại sách và so sánh xem thực tế sau khóa học, mọi người về ứng dụng ra sao.

Dưới đây là bức ảnh tôi up date (nâng cấp) lộ trình công danh cho công ty sau khi tư vấn

HN, 15/7/2020
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net