KC,

TẢN MẠN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG (KPI)

1. Vì sao công tác tuyển dụng được cấp quản lý quan tâm?

Tuyển dụng - 1 trong 3 mảng chính của công tác nhân sự thường được các cấp quản lý “soi xét” nhiều nhất, đặc biệt trong các công ty CNTT, nơi mà nhân sự vào/ra như “nước chảy mây trôi” liên tục ngày này qua tháng khác, năm sau cũng nhiều như năm trước. Nếu nhìn nhận bằng con mắt lạc quan thì dòng nước chảy là dòng nước trong, còn nếu bi quan sẽ gọi là chảy máu chất xám. Thực ra góc nhìn nào cũng có cái lý đúng cả, quan trọng là công tác tuyển dụng phải kịp thời bù được nước trong, đẩy đi nước đục để bảo đảm hồ nước vẫn đầy và càng ngày càng trong hơn.

Tuyển dụng được cấp quản lý (sếp) quan tâm cũng còn bởi lẽ: sếp rất ghét bị cấp dưới (quân) luôn nhăm nhe đòi nghỉ việc nếu không đáp ứng yêu sách – những điều mà trong mắt sếp phần lớn là ngứa mắt, bực cả mình. Vậy để tránh cái cảm giác “mất uy” đồng thời “dằn mặt” những kẻ có ý định “uy hiếp” sếp thì phải đẩy mạnh khâu tạo nguồn dự trữ (đào tạo kế cận), nguồn tuyển mới dồi dào để bất cứ khi nào cũng sẵn sàng “bye bye” mấy cô/cậu khá, giỏi nhưng hay “dọa dẫm” sếp.

Vậy bộ phận tuyển dụng phải làm thế nào để được đánh giá là “siêu” đây?

Nói một cách đơn giản nhất: “siêu” nghĩa là bất cứ khi nào sếp hô “cần” là “có”, mà phải có một cách dồi dào, phong phú, ngon lành đến mức “sếp” phải được như chủ tịch hội đồng giám khảo các cuộc thi hoa hậu cứ lưỡng lự mãi không biết nên chọn ai “phù hợp” nhất. Chí ít thì cũng phải được như các chú Hàn Quốc ế ẩm sang Việt Nam tha hồ chọn các em về làm vợ. Tuyển dụng còn khó ở chỗ: cán bộ tuyển dụng như “bà mối”cho cuộc hôn nhân có hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Sự lựa chọn là 2 chiều: anh chọn ả và ả cũng phải kết anh thì bà mối được xem là “mát tay”.

2. Tiêu chí đánh giá tuyển dụng bao gồm những gì?

Nói chung, đánh giá bất kỳ công việc gì cũng xét trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí. Để ghép lại cho gọn, bộ phận tuyển dụng được coi là siêu hay không dựa trên 3 tiêu chí: Nhiều – Nhanh – Rẻ

- Nhiều (candidates-to-hires): sếp được tha hồ chọn, tỷ lệ chọi cao một chút mới cảm thấy yên tâm, giống như chị em đi chợ: lượn đủ vòng ngắm nghía hết thì khi mua hàng mới yên tâm không hớ. Thế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vòng gồm: (i) số lượng CV gửi đến, (ii) số lượng CV được mời phỏng vấn chuyên môn, (iii) số lượng CV qua vòng chuyên môn, (iv) số lượng CV qua vòng phỏng vấn cuối (ở nhiều công ty thì iii và iv là trùng nhau), (v) số lượng ký HĐ thử việc/số lượng qua thử việc (hình như nhiều công ty không đo tiêu chí này), (vi) số lượng ký HĐ chính thức/số lượng cần tuyển. Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng CV được mời đến phỏng vấn/số lượng ký HĐ thử việc. VD: đối với vị trí Lập trình viên, tỷ lệ này ~ 5:1, nghĩa là phỏng vấn 5 ứng viên thì ký được 1 HĐ thử việc. Chu kỳ thống kê phụ thuộc từng tiêu chí: nửa tháng/hàng tháng (i-iv), hàng quý (iii-v), nửa năm và 1 năm (v-vi).

- Nhanh (Days to Fill): được hiểu là đáp ứng đúng (i) kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt và (ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm. Thực tế thì mục (ii) xảy ra tương đối thường xuyên mà lý do không nằm trong khuôn khổ bàn luận của bài này. Đối với yêu cầu đột xuất, tuyển dụng được coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vòng 2 tuần cho vị trí nhân viên và 3-4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên. Thực tế có những vị trí tuy là nhân viên nhưng lại là hàng hiếm trên thị trường nên rất khó tuyển. Hiếm là ít nhưng cũng do họ ổn định, không thích nhảy việc. Hiếm cũng có thể do yêu cầu tuyển dụng “đặc biệt” nên khó tuyển mặc dù thị trường rất nhiều ứng viên gửi CV.

- Rẻ (Cost per hire): Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký HĐ chính thức là cách mà các công ty hay áp dụng. Tuy nhiên, nếu tính chính xác thì có 1 khoản chi phí khá lớn dùng để trả lương (kể cả chi phí văn phòng) cho bộ phận tuyển dụng. Vậy nếu thuê ngoài toàn bộ mà chi phí tương đương hoặc rẻ hơn thì
tội gì phải duy trì bộ phận tuyển dụng trong công ty nhỉ? Giải tán cho gọn nhẹ, thuê ngoài tuốt như thuê tạp vụ vừa hiệu quả vừa nhẹ người vì công ty dịch vụ lo hộ việc nuôi quân. Nhưng làm sao bóc tách chính xác khối lượng việc tuyển dụng trong bộ phận nhân sự để tính chi phí nếu họ phải làm việc kiêm nhiệm?

3. Khó khăn thực tế khi đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Căn cứ trên lý sự của phần 2, có thể nhận thấy 3 cái khó khi đánh giá các tiêu chí gồm: Động – Đo – Đời

- Động: có thể hiểu là thay đổi. Trừ chiến lược tuyển dài hạn 3-5 năm chắc chỉ vài công ty rất lớn làm được, phần lớn các công ty khác chỉ làm kế hoạch hàng năm. Kế hoạch tuyển đầu năm được “vẽ” chủ yếu dựa trên các cơ hội kinh doanh, sức tải của bộ máy hiện tại, kế hoạch đào tạo, tỷ lệ nhảy việc và thậm chí cả tỷ lệ chị em “dính bầu” dự kiến. Sếp bao giờ cũng đau đầu với bài toán cân đối: tuyển dư người để có dự phòng hay tuyển rón rén cố gắng bám sát tình hình kinh doanh thực tế để đảm bảo cho bát cơm của mỗi người được đầy đặn? Vì thế kế hoạch tuyển dụng thường được điều chỉnh: nhanh là hàng tháng, chậm là hàng quý. Tốc độ và mức độ thay đổi càng nhanh thì bộ phận tuyển dụng càng bị động trong công việc, khó hoạch định dài hạn vì có thể công phu “mai phục” bấy lâu lại phải làm “của để dành” … cho công ty khác tuyển mất .

- Đo: sao cho đầy đủ, chính xác, dễ kiểm tra, giám sát là việc khó khăn vì người thực hiện (thường là chính người làm tuyển dụng) phải: (i) trung thực, không đối phó; (ii) trách nhiệm cao vì số liệu phải được cập nhật đều đặn mỗi khi phát sinh để tránh bỏ sót. Nếu người làm công tác nhân sự phải kiêm nhiệm nhiều mà việc ghi chép lại mất thời gian do thiếu phần mềm HRM thì khó thực hiện chuẩn được mục (ii), gây ra số liệu đo thiếu chính xác. Trong điều kiện đó, người làm tuyển dụng thường chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng là tuyển được người chứ ít quan tâm đến việc “chế” số liệu đo đạc sao cho chứng minh với sếp rằng mình đã rất nỗ lực rồi còn việc không tuyển được là do các yếu tố khác chứ không phải “lỗi của tôi”. Ngoài ra, nếu không thống nhất rất cụ thể phương pháp đo từ đầu mà khi thực tế phát sinh mới điều chỉnh thì cũng khó đo đạc.

- Đời: nghĩa là “đời thường”, có ái, ố, hỷ, nộ, … đủ cung bậc. Sở thích chọn người của 1 số sếp chỉ tập trung vào dân “Bách khoa”, dân chuyên, có thành tích thi Olympic, cấp 3 học trường nào? quê ở đâu? … mà quên đi yêu cầu tuyển dụng, dải lương chi trả cho vị trí đó. Trông cậu này có vẻ nhanh nhẹn, cậu kia trông cứ thế nào ý, khó tả nhưng không ổn Có hôm vừa đi nhậu về phê phê, có khi đang giận hay đang vui cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc đánh giá ứng viên, thường xuyên sai hẹn lựa chọn CV phỏng vấn, lịch phỏng vấn khiến ứng viên chờ lâu mà đi công ty khác …. Về phía ứng viên cũng tương tự với nhiều yếu tố rất đời: thử phỏng vấn xem giá trị của mình thế nào về còn đàm phán lương/vị trí với sếp, mâu thuẫn nội bộ nhất thời thì thử đi phỏng vấn công ty khác xem sao, trong lúc chờ kết quả tuyển ở công ty kia thì thử vào công ty này làm tý cho biết, tưởng lương mình đàm phán là ổn hóa ra hỏi mấy cậu cùng phòng chẳng giỏi hơn gì mà lương cao hơn, tưởng công việc này hay nhưng hóa ra nhàm chán, tưởng anh sếp này giỏi nhưng làm việc cùng thấy chuối quá, tưởng môi trường nghiêm túc hóa ra mấy anh đồng nghiệp thấy mình xinh cứ chọc ghẹo suốt … Tất cả những yếu tố thử và tưởng này ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả tuyển dụng chung của bộ phận nhân sự.

4. Đi tìm các giá trị đo tiêu chuẩn “vàng”

Vậy cuối cùng chúng ta nhọc công ghi chép, đo đạc các chỉ số để làm gì đây nếu không biết đâu là chỉ số tiêu chuẩn: kim cương, vàng, bạc, đồng?

- Tiêu chí “Nhanh”: có thể dựa vào bản chào giá dịch vụ headhunt, dựa vào các công ty khác cùng ngành, cùng quy mô. Nhưng như thế chưa đủ. Cần phải biết thêm công ty đó chi phí như thế nào cho tuyển dụng: họ thuê những dịch vụ gì? Có nhân viên chuyên tuyển dụng không hay mức độ nỗ lực tuyển dụng chiếm bao nhiêu % thời gian làm việc? Mức lương của những người tham gia công tác này? Mặt bằng chi trả lương của công ty có cạnh tranh không? …

- Tiêu chí “Nhiều”: Tiêu chí này đã bao hàm số lượng và chất lượng. Nếu phỏng vấn quá nhiều ứng viên mà chỉ chọn được 1 rõ ràng là không hiệu quả. Chất lượng CV không đáp ứng đúng yêu cầu tuyển dụng làm mất thời gian, công sức của nhiều người liên quan mà nếu có thể quy ra tiền chắc là choáng. Nhưng nếu “bách phát bách trúng” thì sao? Chất lượng CV quá tốt hay nguồn ít quá lại đang cần người gấp nên đành tặc lưỡi nhận vào người dưới chuẩn? 100% ứng viên đều thử việc thành công có phải là chất lượng ứng viên đạt yêu cầu không hay kế hoạch thử việc quá nhẹ nhàng, buổi bảo vệ kết thúc thử việc thực hiện quá
dễ dãi? 50% thì sao? Chất lượng ứng viên tồi hay kế hoạch thử việc quá nặng? Ứng viên không nỗ lực hay ứng viên ít được đào tạo, hướng dẫn sát sao?…

- Tiêu chí “Rẻ”: Liệu bộ phận nhân sự cố gắng giảm chi phí dịch vụ ngoài có phải là tốt cho công ty nếu anh/chị ấy hưởng lương và tốn rất nhiều thời gian cho tuyển dụng? Nhưng nếu sử dụng dịch vụ ngoài thì lấy gì đảm bảo rằng nhân sự bên trong và dịch vụ bên ngoài không có tý tiêu cực với nhau?

Tóm lại, để tránh tình trạng các sếp chỉ nhìn thấy bức tranh chắp vá về tuyển dụng
khi nghe loáng thoáng công ty A, B, C … tuyển siêu thế này, thế nọ thì KPI tuyển dụng là cần thiết. Các chỉ số định lượng này giúp giảm được những đánh giá cảm tính, gây tranh cãi, sếp và quân đều không hài lòng với nhau. Tuy nhiên, KPI tuyển dụng chỉ thực sự có ý nghĩa nếu được “chuẩn hóa” do các tổ chức tư vấn độc lập thực hiện. Nội dung chuẩn hóa gồm: các tiêu chí đánh giá và các giá trị thực tế. Các yếu tố phân loại trong chuẩn hóa gồm có: ngành nghề, quy mô, thị trường sản phẩm, vị trí tuyển, chi phí tuyển, mặt bằng chi trả lương, bộ máy nhân sự làm tuyển dụng (số lượng, chi phí lương, % thời gian dành cho tuyển dụng). Công tác đo đạc chỉ thực sự đi vào thực tiễn nếu có phần mềm HRM hỗ trợ tự động, khách quan, giảm thiểu thời gian ghi chép và tổng hợp số liệu đo. Trong khi chưa đủ các công cụ trên, cách tốt nhất là Hội nhân sự CNTT chúng ta phải tích cực chia sẻ giao lưu thông tin với nhau hơn. Các sếp được tiếp cận với nhiều nguồn thông tin khách quan, toàn diện hơn và cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng trong bối cảnh không đầy đủ thông tin đó là: Lòng tin hai chiều giữa sếp và bộ phận tuyển dụng của công ty ./.