Đang ngồi làm việc thì tôi nhận được một email của anh độc giả quyển số 5: "Tái tạo Nhân sư - Nâng cấp hệ thống QT hiệu suất tổ chức theo BSCvsKPI". Tôi xem thông tin lưu trữ về quá trình ủng hộc của anh thì thấy anh chỉ đang đọc sách (tải tài liệu kèm theo) rồi triển khai chứ chưa qua lớp đào tạo nào về BSCvsKPI của tôi. Anh gửi mail làm tôi vui quá. Vậy là sách của tôi có hữu dụng. Anh làm và anh có câu hỏi như sau:
"Mình đang đọc quyển số 5 của anh và đang áp dụng xây dựng KPI cho cty. Hiện mình đang có một điểm chưa rõ lắm là khi phân bổ KPI xuống cấp phòng ban và vị trí, thì như anh có nêu quan điểm trong một bài viết trong sách là cần gắn KPI chiến lược (KPI kết quả ở thẻ tài chính) vào KPI của bộ phận và vị trí để tất cả cùng lên thuyền, cùng vui. Tuy nhiên mình chưa rõ lắm ở điểm này, ví dụ:
1. Gắn KPI doanh số, lợi nhuận cho bộ phận kinh doanh thì rõ rồi, xong còn các bộ phận khác như: marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, ..., thì sao? Theo phân bổ CTH, thì Kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm chính C, còn các bộ phận khác sẽ là T hoặc H. Vậy sẽ gắn KPI chiến lược như thế nào để tất cả các bộ phận đều cần phải có trách nhiệm với kết quả chiến lược cuối cùng là chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận?
2. Cũng tương tự như KPI cho bộ phận, thì sẽ gắn KPI chiến lược ntn để mỗi vị trí để cùng trên thuyền và cùng vui? Vì có vị trí sẽ nhận C nhưng có những vị trí khác thì chỉ T/H, thì họ sẽ chịu trách nhiệm với kết quả cuối cùng ntn?
3. Anh có nói là mỗi vị trí nên rút gọn còn 8 KPI, tuy nhiên sau khi phân bổ KPI cho vị trí từ thư viện KPI bộ phận, thì nếu gắn thêm KPI chiến lược và/hoặc các KPI điều chỉnh hành vi/văn hóa, thì tổng số KPI cho vị trí có thể nhiều hơn 8? có thể lên đến 12-15 KPI, như vậy có nhiều không?
Cám ơn anh."
Tôi đọc kỹ từng câu hỏi của anh, rồi tưởng tượng mình trong vai của anh để xem anh đang nghĩ gì.
Đầu tiên, trong câu hỏi, tôi thấy có từ "cùng lên thuyền", vì thế tôi search và đoán chắc anh đang đọc đến bài 28. Cách thức phân bổ KPI chiến lược từ bản BSC công ty xuống bộ phận (https://blognhansu.net.vn/?p=25367). Trong bài tôi có viết ở đoạn cuối: "chúng ta cũng nên gán T cho tất cả các bộ phận vì họ đều góp phần trực tiếp vào việc tạo ra lợi nhuận cho công ty. Hành động gán C và T ở các thước đo lợi nhuận, tôi hay gọi đó là hành động mời tất cả cùng lên thuyền".
Nhưng tôi đọc lại câu hỏi thì có vẻ như anh chưa đọc đến bài số 28 này. Anh viết "gắn KPI chiến lược (KPI kết quả ở thẻ tài chính) vào KPI của bộ phận" và "gắn KPI chiến lược như thế nào để tất cả các bộ phận đều cần phải có trách nhiệm với kết quả chiến lược cuối cùng là chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận". Tôi tiếp tục tra từ khóa của anh viết "gắn KPI chiến lược vào bộ phận" thì ra được bài 38. 3 bước để hình thành thư viện KPI cho bộ phận (https://blognhansu.net.vn/?p=26580). Tôi viết trong bài: "Sau khi có được bản KPI chiến lược của công ty, hội đồng chiến lược phân bổ chúng xuống các bộ phận bằng cách phân tích từng thước đo và gán C (Chịu trách nhiệm chính) - T (Tham gia vào dòng chảy công việc) - H (Hỗ trợ, cung cấp thông tin) cho từng bộ phận."
Từ suy luận anh bạn độc giả của tôi đọc bài 38 trước và chưa đọc bài 28, tôi xin trả lời câu hỏi 1: Gắn KPI chiến lược như thế nào để tất cả các bộ phận đều cần phải có trách nhiệm với kết quả chiến lược cuối cùng là chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận?
Để bộ phận có trách nhiệm với kết quả chiến lược cuối cùng (tức % hoàn thành chiến lược hay % hoàn thành KPI chiến lược hay % hoàn thành BSC) thì chúng ta có thể:
1. Gán cho các bộ phận cùng tham gia vào một thước đo quan trọng nhất của công ty. Cụ thể là thước đo về lợi nhuận như ở phần cuối bài 28 tôi đã viết.
2. Gắn KPI chiến lược làm KPI đo hiệu quả của vị trí trưởng bộ phận. Việc gắn này được tôi viết cụ thể trong bài 39. Hướng dẫn cách xây dựng, lọc ra các KPI vị trí theo phương pháp BSC mix JD – KPI (https://blognhansu.net.vn/?p=26637). Với tôi, trưởng bộ phận là người chịu trách nhiệm chính cho mọi công việc của bộ phận nên KPI của bộ phận chính là KPI của họ. Trong các KPI của bộ phận có cả các KPI chiến lược.
3. Toàn bộ chiến lược sẽ hoàn thành khi từng chiến lược hoàn thành. Từng chiến lược hoàn thành thức là KPI chiến lược đạt được chỉ tiêu đề ra đầu kỳ chiến lược. Để bộ phận có trách nhiệm hoàn thành các chiến lược được giao thì chúng ta cần theo dõi, giám sát và thúc đẩy quản lý. Giám đốc (cấp trên của Quản lý) sẽ yêu cầu họ lập kế hoạch hành động để đạt chiến lược, theo dõi quá trình triển khai chiến lược (bằng đánh giá kết quả thực hiện KPI chiến lược), kiểm tra, điều chỉnh quá trình triển khai chiến lược (bằng họp hành, trao đổi khi kết quả KPI chiến lược không được như kì vọng), hỗ trợ, đào tạo quản lý để nâng cao năng lực thực thi chiến lược. Như vậy thông qua PDCA, chúng ta đã nâng cao trách nhiệm với kết quả chiến lược cho các bộ phận.
4. Chúng ta tiếp tục gắn trách nhiệm của bộ phận thông qua chính sách đánh giá và thưởng KPI (lương thưởng). Tôi đã viết điều này trong bài 45. Cách xây dựng chính sách cho phòng ban: Trích bao nhiêu phần trăm doanh thu để thưởng là phù hợp? (https://blognhansu.net.vn/?p=21495). Trưởng bộ phận hoàn thành KPI được giao sẽ có thưởng. Nếu không hoàn thành thì trừ thưởng. Trong trường hợp không hoàn thành đến 60% thì có thể xem xét cho trưởng bộ phận thôi không làm ở vị trí đương nhiệm nữa.
Tiếp theo, chúng ta sang câu hỏi thứ 2: Gắn KPI chiến lược ntn để mỗi vị trí để cùng trên thuyền và cùng vui? Trong bài 39, tôi đã hướng dẫn độc giả cách thức phân bổ KPI bộ phận xuống cho các vị trí:
- Với những KPI chiến lược của bộ phận, chúng ta sẽ chọn KPI nào để trưởng bộ phận làm và cái nào giao cho nhân viên cùng tham gia. Thông thường những KPI chiến lược gắn với chức năng của bộ phận và công việc của vị trí thì sẽ được gắn cho vị trí. Còn lại các KPI chiến lược mà nhân viên không làm được hoặc bao quát không gắn với nhiệm vụ của vị trí nhân viên thì để lại cho trưởng phòng.
- Với những KPI chức năng thì phân bổ theo hướng vị trí nào được phân bổ (phụ trách hoặc hỗ trợ) nhiệm vụ gì thì sẽ có các KPI của chức năng đó.
Với cách phân bổ thế này, gần như các vị trí nhân viên sẽ không được gắn các KPI chiến lược cuối (như lợi nhuận). KPI lợi nhuận có thể gắn với 1 số vị trí quản lý (chứ không phải tất cả vị trí quản lý được gắn). Tôi đi tư vấn thì công ty nào mà tính minh bạch không cao thì chỉ số lợi nhuận không gắn cho cấp quản lý trở xuống. Một số công ty "không sợ" quản lý biết về lợi nhuận thì có thể 1 hoặc nhiều vị trí quản lý sẽ được gắn KPI lợi nhuận hoặc KPI doanh thu.
Như vậy, bạn có thể thấy, theo một góc nhìn nào đó, tôi không để các vị trí nhân viên lên "con thuyền chiến" một cách trực tiếp mà qua gián tiếp: Nhân viên hoàn thành KPI dẫn tới trưởng bộ phận hoàn thành KPI. Trưởng bộ phận hoàn thành thì chiến lược hoàn thành.
Nếu có ai đó hỏi: Tôi vẫn muốn gắn KPI chiến lược, cụ thể là KPI kết quả cuối là lợi nhuận và doanh thu cho các nhân viên để họ cùng lên thuyền có được không? Với tôi thì được. Chúng ta hoàn toàn gán được. Nhưng tôi khuyên là không nên. Vì lúc này, nhân viên sẽ:
- Không đồng ý việc gắn KPI lợi nhuận, doanh thu vào kết quả KPI của họ do họ không tác động trực tiếp mà bị phụ thuộc nhiều vào các bên khác.
- Hoặc nếu có đồng ý thì nhân viên sẽ đòi hỏi công ty phải minh bạch các số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận và muốn được kiểm tra. Lúc đó sẽ khó cho công tác quản trị.
- Hoặc nhân viên sẽ không quan tâm lắm đến các các chỉ số này.
Tôi cũng đã từng nhìn thấy công ty gắn doanh thu vào cho nhân viên. Và để có trách nhiệm họ còn xây dựng cả chính sách thưởng khi đạt doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể:
+ Ở công ty A: Toàn bộ nhân viên sẽ được thưởng x% doanh thu. Cứ cuối tháng, công ty tổng kết và chia cho nhân viên theo đúng cam kết là x% doanh thu.
+ Ở công ty B: Lương nhân viên = hệ số lương * (tổng doanh thu - lợi nhuận tối thiểu). Hệ số lương = mức lương thỏa thuận / tổng quỹ lương. Tổng quỹ lương = lương thỏa thuận nhân viên a + lương thỏa thuận nhân viên b + ...
Cùng trong câu hỏi 2 này, nếu đơn vị nào đó vẫn cố gắn KPI lợi nhuận vào cho vị trí nhân viên thì đây là thước đo liên kết (tức sẽ lấy số liệu từ các đơn vị khác) và không có thể tác động trực tiếp hoặc tác động trực tiếp một phần nhỏ. Do là thước đo liên kết nên mức độ chịu trách nhiệm thường có trọng số thấp. Tôi thường để nhỏ hơn 5%.
Cuối cùng, chúng ta đến câu hỏi 3: "tổng số KPI cho vị trí có thể nhiều hơn 8? có thể lên đến 12-15 KPI, như vậy có nhiều không?". Hẳn anh độc giả đã đọc bài "39. Hướng dẫn cách xây dựng, lọc ra các KPI vị trí theo phương pháp BSC mix JD – KPI" và có thể đọc 1 số bài khác. Sau đấy anh đọc tiếp bài "41. Tôi muốn thêm 1 số thước đo điều chỉnh hành vi văn hóa có được không? (https://blognhansu.net.vn/?p=26841)". Trong bài tôi có nói đại ý rằng có thể thêm tùy vào quan điểm của tổ chức. Do đó khi ấy có thể chúng ta sẽ có nhiều hơn 8 KPI. Trong quá trình tư vấn tôi cũng gặp nhiều câu hỏi có ý tương tự như vậy. Tôi chỉ đề xuất số lượng KPI không nên quá 8 nhưng không đồng nghĩa với việc là bắt buộc phải 8. Nhiều công ty họ để nhiều hơn hoặc rút ngắn đi. Vì thế chúng ta hoàn toàn có thể để từ 12 - 15 KPI. Với số lượng KPI như thế này thì đúng là nhiều. Nó sẽ dẫn tới việc nhân viên mất đi trọng tâm. Họ có thể sẽ tìm cách đạt được KPI dễ và bỏ qua những KPI khó nhằn.
Vậy là tôi đã hoàn thành việc trả lời 3 câu hỏi của anh độc giả. Chúc bạn và các độc giả của tôi xây dựng thành công KPI.
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QT hiệu suất theo BSCvsKPI
