Dạo gần đây, nếu theo dõi bài thường xuyên của tôi trên blog, bạn hẳn thấy từ khóa "chủ nhật" được viết nhiều. Sở dĩ có điều này vì tôi bận đến độ chỉ có thể dành khoảng thời gian này cho việc tôi luôn tâm niệm "để lại cho đời cái gì đó". Và hôm nay cũng là một chủ nhật nữa. Tôi dậy sớm và tiếp tục viết vài dòng chia sẻ kinh nghiệm của mình trong hành trình nghề tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng, Quản trị Nhân sự nói chung. Tự nhiên nghĩ đến nghề, nếu lấy mốc 10.000 giờ bay làm chuẩn chuyên gia, mỗi ngày dùng 8h để tư vấn Quản trị Nhân sự, như vậy tôi sẽ cần mất 1250 ngày tư vấn liên tục để làm chuyên gia. Mỗi năm dùng 200 ngày tư vấn thì cần 6,25 năm chuyên tâm. Tính đi tính lại, khi viết bài này, chỉ còn chút thời gian nữa là tôi sẽ cán mốc.

Một ngày đẹp trời, bạn cầm trong tay một thẻ KPI của vị trí bất kỳ, có khi nào bạn tự hỏi: Tại sao các chỉ tiêu lại ra các con số như vậy? Phải chăng là công ty thích thế nào thì cho như vậy? Liệu nó có căn cứ hay nguyên tắc gì không? Nếu có, bài viết này sẽ trả lời cho bạn.

Trong những bài trước, tôi đã chia sẻ cách thức để tôi ra một bản KPI cho vị trí. Tôi sử dụng phương pháp BSC mix JD - KPI để làm. Phương pháp này có các giai đoạn tóm tắt như sau:
- Xác định ra BSC (KPI của công ty).
- Từ BSC phân bổ các thước đo và chiến lược xuống cho các bộ phận.
- Bộ phận sẽ tìm ra các KPI trực tiếp dẫn tới thành công của chiến lược và các KPI chức năng để tạo ra thư viện KPI của bộ phận.
- Từ thư viện KPI, tiểu ban KPI (trưởng phòng, HR, CEO + Tư vấn (nếu có)) cùng bàn bạc và chọn ra các thước đo KPI cho từng vị trí trong bộ phận.
- Hoàn thiện các nội dung còn thiếu trong thẻ KPI để cho nhân viên hiểu và trả lời được các câu hỏi sẽ có (5W - 1H)

Một trong những việc cần hoàn thiện đó chính là đưa ra được các chỉ tiêu KPI sao cho logic, chính xác và phù hợp. Để đáp ứng được các điều đó, tôi làm như sau:

Đầu tiên, khi xác định chỉ tiêu tôi luôn tuân theo phương trình kết quả công việc của Vroom, Maier và Lawler :
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC = NĂNG LỰC X ĐỘNG LỰC
- NĂNG LỰC = (Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) x Các nguồn lực
+ (Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) = Năng lực nghề = ASK
+ Các nguồn lực chính là 5M (Money Man - Con người; Machine - Máy móc; Material - Nguyên vật liệu; Method - Cách thức triển khai công việc)
- ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)
+ Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy hay còn gọi là effort - performance expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu làm việc chăm chỉ họ sẽ đạt được kết quả cao”.
+ Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality hay còn gọi là performance - outcome expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng”.+
Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẽ có nếu họ có thể có được (đáp ứng nhu cầu).

Tức là trong đầu tôi luôn tâm niệm câu "Các chỉ tiêu được xây để nhân viên chỉ cần chăm chỉ là làm được". Cứ khi nào ra chỉ tiêu là tôi sẽ tự đặt câu hỏi: Liệu trong thực tế khi nhận chỉ tiêu này, nhân viên có thể làm được không nếu họ chăm chỉ?

Tiếp theo, để ra con số chỉ tiêu KPI, tôi sử dụng các công thức của các thước đo để suy ra. Ví dụ như:
- Tỷ lệ lợi nhuận = tổng lợi nhuận trước thuế / tổng doanh thu x 100%. Như vậy: Tổng doanh thu = tổng lợi nhuận / tỷ lệ lợi nhuận x 100%. Nếu tỷ lệ lợi nhuận = 10% và tổng lợi nhuận trước thuế cần 10 tỷ, suy ra tổng doanh thu = 10 x 100 % / 10% = 100 tỷ.
- Tổng doanh thu = Doanh thu trung bình của 1 nhân viên kinh doanh x Số nhân viên kinh doanh. Suy ra doanh thu trung bình của 1 nhân viên kinh doanh = Tổng doanh thu / Số nhân viên kinh doanh.
- Tổng chi phí = Chi phí bộ phận A + Chi phí bộ phận B ... Suy ra: Chi phí (ngân sách) dự kiến bộ phận A = Tổng chi phí - Chi phí các bộ phận còn lại.
...
Cứ lần theo công thức, chỉ tiêu từ cấp chiến lược đến cấp vị trí sẽ lần lượt hiện ra.

Thứ ba, trong trường hợp lần theo công thức không ra tôi sẽ tiếp tục sử dụng tham chiếu từ các dữ liệu cũ và ngành (lĩnh vực) của công ty.
- Sử dụng tham chiếu từ dữ liệu cũ, nghĩa là chúng ta sẽ lấy các thông số từ các năm trước làm căn cứ tính chỉ tiêu hiện tại. Ví dụ năm trước doanh thu trung bình của 1 nhân viên kinh doanh là 50 triệu. Như vậy, chỉ tiêu KPI doanh thu năm nay là 50 triệu. Năm ngoái với nguồn lực cũ, công ty đạt được trung bình 100 khách / 1 nhân viên trong 1 tháng. Như vậy sắp tới khả năng mỗi nhân viên cũng có thể tìm được 100 khách nên chúng ta có KPI số khách cần có trung bình trong tháng: 100 khách.
- Sử dụng tham chiếu từ các dữ liệu của ngành: Để làm theo cách này, chúng ta cần phải phân tích, thu thập dữ liệu của ngành. Dữ liệu này thường sẽ có nhưng đòi hỏi mất thời gian thu thập. Ví dụ: Tỷ lệ tăng trường thị trường của ngành là 10%, thị trường có quy mô 100.000 doanh nghiệp, công ty đang có 1000 khách hàng. Như vậy, ít nhất tỷ lệ tăng doanh thu của công ty nên là 10%... Xin chia sẻ thêm với bạn. tôi đi tư vấn thường hay nói với các đối tác rằng giá trị của tôi không phải nằm ở chỗ đưa ra các biểu mẫu và hướng dẫn cách làm mà ở chỗ có thể nhìn vào số liệu rồi đưa ra các điểm bất thường. Rồi từ đó để xuất các giải pháp.

Thứ tư, nếu sử dụng 2 cách trên mà vẫn chưa ra hết chỉ tiêu, chúng ta dùng cách lấy chỉ tiêu từ định mức lao động. Định mức lao động là thuật ngữ nói về việc chúng ta sẽ liệt kê các đầu việc và sản phẩm của công việc ra rồi sau đó đo thời gian cũng như đo chi phí để tính xem liệu với 8h làm việc, một người sẽ làm ra được bao nhiêu sản phẩm, công việc cũng như bao nhiêu tiền. Cách tôi làm như sau:
- Bước 1: Xác định vị trí cần làm định mức.
- Bước 2: Xác định các thông số cụ thể bao gồm: Số ngày làm việc; Số h làm việc; Tổng thu nhập (trả cho NLĐ); Tổng chi phí (các loại chi phí để duy trì 1 nhân viên)
- Bước 3: Xác định các công việc làm trong ngày và trong tháng
- Bước 4: Xác định tổng sản phẩm đạt trong tháng được và thời gian để ra các sản phẩm đó
- Bước 5: Tính đơn giá và đơn giờ (theo thị trường và thỏa thuận)
- Bước 6: Tính tổng thành tiền và thành giờ cho các công việc, cũng như tính tổng số tiền, số giờ thu được
- Bước 7: So sánh kết quả với các thông số ở bước 2.
- Bước 8: Chuyển đổi các sản phẩm đó thành chỉ tiêu KPI

Ví dụ để bạn cùng hiểu:
- Vị trí: HCNS tổng hợp
- Thông số đầu vào:
+ Số ngày làm việc: 20 ngày
+ Số h làm việc: 160 h
+ Tổng thu nhập (trả cho NLĐ): 7.500 nghìn
+ Tổng chi phí (các loại chi phí để duy trì 1 nhân viên): 9.750 nghìn

- Nội dung công việc - Sản phẩm đầu ra - Thời gian - Đơn giá:
1 . Xử lý công văn đến đi - 10 Lượt - 2,5h (mỗi lượt 15 phút) - 1 Lượt chi 12.500 VND
2 . Xử lý vi phạm nội quy - 5 Biên bản - 2,5h (mỗi biên bản mất 30 phút) - 1 Biên bản chi 50.000 VND
3 . Đăng bài tuyển dụng - 20 Bài - 40h (mỗi bài viết mất 2h) - 1 Bài chi 400.000 VND
4 . Tổ chức phỏng vấn - 4 Buổi - 2h (mỗi buổi phòng vấn 30 phút) - 1 Buổi chi 100.000 VND
5 . Đào tạo nhân viên - 5 Nhân viên - 10h (mỗi nhân viên mất 2h) - 1 Nhân viên chi 400.000 VND
6 . Thực hiện chế độ - 6 Chế độ - 12h (mỗi lần thực hiện chế độ mất 2h) - 1 Chế độ chi 400.000 VND
7 . Xử lý vụ việc QH lao động - 5 Vụ việc - 2,5h (mỗi vụ việc cần 30 phút để xử lý) - 1 Vụ việc chi 100.000 VND
8 . Công việc khác - 20 Ngày - 10h (mỗi ngày có 30 phút để làm các công việc khác) - 1 Ngày chi 100.000 VND

Chúng ta có thể tính thêm số tiền chi theo giờ để so sánh. Cụ thể là chúng ta cần trả lời câu hỏi: Với công việc này, chúng ta sẽ trả bao nhiêu tiền một giờ.

- Tính tổng chi phí, thời gian cho các công việc:
Tổng tiền chi ra: 15.675.000 VND
Tổng thời gian nhân viên làm: 81,5 h

Nhìn vào đầu vào ở trên, chúng ta so sánh và thấy nhân viên đã làm ra số tiền (15.675.000 VND) lớn hơn công ty trả cho người lao động (9.750.000 VND) nhưng thời gian họ làm (81,5 h) thì vẫn còn dư (so với 160h).

- Sử dụng định mức để làm căn cứ đặt chỉ tiêu KPI:
+ Số công văn đến hoặc đi được xử lý: 10 lượt
+ Số biên bản xử lý vi phạm nội quy: 5 Biên bản
+ Số bài tuyển dụng cần đăng: 20 Bài
+ Số buổi phỏng vấn tuyển dụng cần tổ chức: 4 Buổi
+ Số nhân viên được đào tạo hội nhập: 5 Nhân viên
+ Số chế độ phúc lợi cho người lao động cần tiến hành: 6 Chế độ
+ Số vụ việc xử lý vụ việc QH lao động hoàn thành: 5 Vụ việc

Cuối cùng, nếu vẫn chưa thể ra được các chỉ tiêu, tôi thấy còn cách làm nữa là dùng cảm tính (bốc thuốc). Tức là chúng ta sẽ dựa vào thực tế một nhân viên nào đó trong tổ chức đang làm vị trí đó và sau đó đưa ra dữ liệu. Với cách này thì chúng ta dường như đã gộp tất cả các cách trên vào rồi đưa ra chỉ tiêu.

Vậy là tôi đã chia sẻ cách tôi tìm ra chỉ tiêu cho các thước đo KPI. Chúc bạn ứng dụng thành công. Giờ cũng gần trưa rồi. Tôi đi ăn sáng đây. Chúc bạn ngon miệng.

Tái bút: Bài này cũng là câu trả lời cho câu hỏi "Công ty chưa bao giờ lưu dữ liệu nên không thể xác định được chỉ tiêu. Giờ làm sao để thiết lập chỉ tiêu?" mà thỉnh thoảng tôi lại được hỏi. Ngoài ra chúng ta còn có thể dùng thêm 2 cách nữa:
- 1. Dựa vào kiến thức và khoa học để phân tích và đưa ra số liệu. Ví dụ: không biết doanh thu do công ty mới mở. Cần sử dụng kiến thức quản trị tài chính để tính ra mức doanh thu đủ để các chỉ số nói rằng nên tiếp tục.
- 2. Tổ chức một cuộc thi đua ngắn để lấy dữa liệu (dành cho các thước đo kpi công việc). Đây là kinh nghiệm để vừa cho mọi người làm quen kpi vừa tìm ra dữ liệu.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản