Khi tiến hành xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất và lựa chọn các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, như đã viết ở bài: "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc", chúng ta có rất nhiều phương pháp. Rồi thế nào đó, cái duyên đưa bạn đến việc lựa chọn phương pháp định lượng hiệu quả công việc theo KPI. Rồi tiếp đến trong bài "Các bước triển khai xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo phương pháp kết hợp BSC – KPI và JD – KPI", tôi có đề cập đến hiện tại ở Việt Nam phổ biến có 2 phương pháp xây KPI:
- Phương pháp 1: BSC - KPI (Xác định KPI từ BSC). Xây KPI theo “thác đổ” từ trên xuống. Một số nơi chơi chữ tiếng Anh gọi là topdown.
- Phương pháp 2: JD – KPI (Xác định KPI từ JD). Xây KPI từ mô tả công việc. Cách này được gọi là xây KPI từ dưới lên (bottomup)
Nếu áp dụng 1 trong 2 phương pháp thì sẽ phát sinh một số bài toán về quản trị hiệu suất. Chính vì những bài toán nảy nên trong nhiều giải pháp, tôi chọn giải pháp: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Tôi gọi là phương pháp mix BSC – JD – KPI. Phương pháp này chính là phương pháp số 10 trong bài "Sự phát triển của các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc" ở phần cuối nói về Định lượng hiệu quả công việc. Đây chính là phương pháp mà tôi vẫn mang đi áp dụng cho các tổ chức đơn vị.
Ở trên chúng ta thấy thuật ngữ BSC. Vậy BSC là gì?
BSC (Balanced Scorecard) được dịch ra tiếng Việt Tiếng là Thẻ điểm cân bằng. Năm 1992, Kaplan và Norton đã đưa ra thuật ngữ "Thẻ điểm cân bằng" đầu tiên. Từ thời điểm đó đến giờ, BSC có nhiều ý hiểu:
1: BSC như là công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp. Nhiều tổ chức đã đơn giản hóa cách hiểu BSC bằng cách lấy ví dụ khám bệnh. Cụ thể muốn khám bệnh, biết tình trạng của bệnh nhân, bác sỹ sẽ khám và đo lường các chỉ số như là: nhiệt độ, nhịp tim, huyết áp, chiều cao, cân nặng... Tương tự như vậy, nếu coi tổ chức như 1 cơ thể sống, muốn biết tình trạng công ty ra sao, chúng ta cũng có thể có các chỉ số để đo lường. Cơ bản, từ đầu chúng ta sẽ có chỉ số doanh thu, lợi nhuận, chi phí. Sau chúng ta có các chỉ số phức tạp hợn như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, vòng quay của vốn... Càng ngày các chỉ số càng nhiều để đo chính xác hơn tình trạng của doanh nghiệp. Sau rốt, người ta nhóm các chỉ số được chia thành 4 nhóm: Tài chính - Khách hàng - Quy trình Nội bộ - Học tập phát triển. Muốn tổ chức phát triển bền vững thì cần phải cân bằng cả 4 nhóm. Công cụ đo 4 nhóm đó gọi là thẻ điểm cân bằng (BSC). Muốn đo được doanh nghiệp có cân bằng, có bền vững không, người đo và các chỉ số cần đúng với từng ngóc ngách của Doanh nghiệp.
Ở ý hiểu này, người ta có xu hướng đi tìm một thẻ điểm cân bằng với các chỉ số và chỉ tiêu để làm chuẩn chung ứng cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Từ đó, họ mang chuẩn chung đó đi đo từng doanh nghiệp để đưa ra những tư vấn cũng như phác đồ điều trị nếu như thấy có chỉ số lệch chuẩn.
2: BSC như công cụ thúc đẩy hiệu suất. Ở một số tổ chức, BSC thay vì được nhìn như công cụ kiểm soát sức khỏe doanh nghiệp thì họ nhìn BSC như là thước đo hiệu suất. Điều này giúp các nhà lãnh đạo tập trung quản lý nhân sự, xem xét mức độ hoàn thành công việc. Tức là mỗi một vị trí, một bộ phận sẽ được các doanh nghiệp coi như là một "công ty" cung cấp các dịch vụ các khách hàng (nội bộ và bên ngoài). Như vậy, mỗi vị trí hay bộ phận đó sẽ cần phải phát triển cân bằng có đủ 4 nhóm (Tài chính - Khách hàng - Nội bộ - Phát triển). Từ đó mỗi một vị trí, bộ phận sẽ có thẻ điểm cân bằng riêng. Khi triển khai xây dựng BSC cho từng vị trí theo ý hiểu này, chúng ta sẽ thấy BSC của vị trí có rất nhiều thước đó. Trong các thước đo của BSC, chúng ta rút gọn và lựa chọn ra 1 số quan trọng thì đó là KPI (thước đo hiệu quả công việc).
3: BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Theo như kiến thức của tôi có, ý hiểu này có lẽ chính là ý hiểu gốc của người đẻ ra thuật ngữ BSC (Kaplan và Norton). Quay trở lại với đầu bài, tôi chọn giải pháp xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất: Kết hợp 2 phương pháp BSC – KPI và JD – KPI. Điều này đồng nghĩa rằng tôi theo ý hiểu thứ 3. BSC là công cụ quản lý và thực thi chiến lược cho tổ chức. Nhắc đến BSC là nhắc đến chiến lược. Chúng ta cần phải hiểu chiến lược của doanh nghiệp. Với tôi, CHIẾN LƯỢC LÀ CÁCH THỨC đạt được lợi thế cạnh tranh, từ đó giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, dẫn tới CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC SỨ MỆNH. Cty nào cũng có chiến lược ... chỉ có điều nó hiện hữu hay không mà thôi. Là một người quản trị nhân sự nói chung và có nhiệm vụ xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng, chúng ta cần phải hiểu chiến lược của công ty. (Vui lòng đọc bài "Ở công ty này làm gì có chiến lược, Cường ơi!" để biết rõ hơn cần hiểu những chiến lược gì)
Khi chiến lược được triển khai, nếu không cẩn thận, chúng ta sẽ gặp phải các bài toán như:
- Mỗi phòng ban có chiến lược 1 kiểu
- Bỏ xót chiến lược
- Chiến lược không để làm gì
- Không đạt được chiến lược
...
Để hạn chế các bài toán trên, các công ty cần phải có công cụ đó chính là BSC. BSC là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
- Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và các bên liên quan khác
- Kết nối những công việc hằng ngày với tầm nhìn và chiến lược
- Cung cấp một khung công việc để lập ưu tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ, sản phẩm, và nguồn lực
- Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và chỉ tiêu để đo lường tiến độ
Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh (viễn cảnh): Tài chính + khách hàng + quy trình nội bộ + học hỏi & Phát triển. Các khía cạnh kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả.
TẠI SAO LẠI 4 VIỄN CẢNH? VÀ TẠI SAO LẠI CÂN BẰNG?
Trong quá trình đi tư vấn và bản thân phát triển doanh nghiệp, tôi gặp và nghe khá nhiều câu truyện về khủng hoảng. Có lần, tôi được anh bạn CEO có VP ở HN, nhà máy ở Thái Nguyên và xưởng ở Chương Mỹ kể: "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi. Nhiều lúc, anh chỉ muốn đóng công ty vì lấy tiền túi ra bù.
Hiện tại, anh đang tập trung vào tuyển sale để đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng. Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác.
Rồi nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó.
Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống..."
Đọc kỹ lời than của anh CEO bạn tôi, chúng ta có thể thấy công ty của anh đang có đủ khủng hoảng ở cả 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Phát triển. Từ ví dụ anh bạn CEO của tôi, chúng ta có thể mở rộng ra cho các doanh nghiệp. Nếu chúng ta không cẩn thận, có thể chúng ta sẽ rơi vào:
- Khủng hoảng Tài chính: Doanh nghiệp không mang lại bất cứ giá trị nào cho cổ đông hay người sáng lập ra doanh nghiệp. Thực tế chính là Doanh nghiệp không mang tiền (lợi nhuận) về cho người chủ. Chi tiết hơn về khủng hoảng này là các vấn đề liên quan đến doanh thu và hiệu suất. Công ty không mang được doanh thu hoặc doanh thu ít hoặc doanh thu sụt giảm hơn so với trước. Cũng có thể công ty không biết cách bán hàng. Hoặc hiệu suất của công ty có vấn đề: tiền chi ra nhiều hơn tiền thu vào.
Trong ví dụ trên, công ty anh bạn của tôi gặp khủng hoảng tài chính trong tâm sự" "Thời điểm covid này, lãi không bù được trượt giá. Trước đây, công ty gặp phải lô hàng sản xuất lỗi mất mấy trăm triệu ... Tiền cứ không cánh mà đi".
- Khủng hoảng Khách hàng: Các doanh nghiệp thường sẽ cố gắng kiếm được tiền bằng cách tìm kiếm thêm càng nhiều khách hàng càng tốt (báng hàng). Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, khủng hoảng tiếp theo Doanh nghiệp có thể gặp phải đó là khủng hoảng liên quan đến khách hàng. Doang nghiệp không mang lại hoặc mang ít giá trị cho khách hàng. Chúng ta thay vì cố gắng tìm kiếm nhiều khách hàng hơn thì lại bỏ "trứng vào một rỏ". Cũng có thể chúng ta đã không làm đủ sức để khách hàng thỏa mãn hay hài lòng.
Khi đọc dòng tâm sự này của anh bạn CEO: "Sản phẩm của anh đặc thù nên khách hàng cũng đặc thù. Chính vì thế việc tìm kiếm khách rất khó khăn. Chủ yếu dựa vào quan hệ. Khách đã khó kiếm nhưng rất dễ bị mất. Gần đây nhất, vì lô hàng sản xuất lỗi ở trên mà khách bỏ sang bên khác", hẳn chúng ta sẽ thấy là công ty đang rơi vào khủng hoảng khách hàng. Khách hàng của anh CEO đang bỏ sang bên khác vì không hài lòng về chất lượng sản phẩm.
- Khủng hoảng Nội bộ (quy trình/ sản phẩm): Thông thường, khi lập và triển khai chiến lược, các doanh nghiệp thường hay nghĩ và ưu tiên các chiến lược để xử lý 2 khủng hoảng ở trên là tài chính và khách hàng. Sự phát triển này có thể dẫn tới các quy trình công việc chưa có đủ hoặc phát triển tương ứng. Khi tập trung vào tài chính và khách hàng, công ty sẽ phát triển nóng. Họ hay quên mất rằng tổ chức có thể xảy ra khủng hoảng từ quy trình hoặc sản phẩm. Do đó, quá trình vận hành bên trong để gia tăng giá trị cho khách hàng cũng như cổ đông bị lủng củng. Công ty sẽ gặp một loại khủng hoảng như không có sản phẩm mới, sự phối hợp liên bộ phận không nhịp nhàng, công ty thiếu trách nhiệm với nhân viên và xã hội... Tóm lại là công ty không có quy trình xuất sắc để thỏa mãn cổ đông và khách hàng.
Vẫn tiếp tục phân tích tình huống ở trên, chúng ta có thể cảm nhận được khủng hoảng nội bộ ở dòng: Nhiều lúc anh nhận được đơn hàng nhưng nhà máy của anh sản xuất bị lỗi. Có lô hàng mấy trăm triệu bị hỏng mất. Bên trong công ty. Quy trình sản xuất và phối hợp giữa các bộ phận không được rõ ràng nên nhiều khi xảy ra tình trạng có lỗi nhưng không tìm ra được ai là người chịu trách nhiệm cho lỗi vận hành đó. Có lẽ anh đang gặp phải khủng hoảng khi quy trình kiểm soát chất lượng không được thực hiện một cách xuất sắc, quy trình sản xuất và phối hợp đang không ổn dẫn tới lỗi và không tìm được người chịu trách nhiệm cho lỗi đó.
- Khủng hoảng Phát triển: Cuối cùng, chúng ta sẽ gặp phải khủng hoảng đó là không biết cách sử dụng hoặc gia tăng những nguồn lực vô hình để giúp cho tổ chức gia tăng được giá trị cho khách hàng và cổ đông. Các nguồn lực vô hình đó có thể là nhân lực, cũng có thể là công nghệ hay văn hóa... Chúng ta có doanh thu tốt, nhiều khách hàng, quy trình và sản phẩm ngon nhưng thiếu đi con người để vận hành thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề.
Nhìn vào ví dụ ở trên, chỉ cần đọc đến đoạn: "Về lô hàng sản xuất lỗi ở trên, sau khi tìm mãi cũng ra nguyên nhân là do nhân viên đã không kiểm soát được chất lương hàng. Một vấn đề nữa, anh Quản đốc ở nhà máy Thái Nguyên không chịu phối hợp và hay đổi lỗi. Nhân viên của anh không có ai có thể cùng anh xây hệ thống", nếu chiếu theo mô hình BSC, chúng ta sẽ đoán ngay ra rằng tổ chức gặp cả vấn đề liên quan đến con người như nhân viên không kiểm soát chất lượng, năng lực quản lý cấp trung còn yếu.
Tóm lại, trong quá trình lập chiến lược phát triển công ty, nếu không nhìn rộng và toàn cảnh, có thể doanh nghiệp sẽ gặp các vấn đề hay khủng hoảng. Vì thế chúng ta cần công cụ. Như đã nói ở trên BSC sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và triển khai, xử lý các bài toán hay các khủng hoảng về chiến lược phát triển công ty. BSC giúp cho công ty phát triển cân bằng thông qua việc yêu cầu các doanh nghiệp cần phải có đủ chiến lược ở 4 khía cạnh để tránh các khủng hoảng trong tương lai.
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn
