Hôm nay đọc được 1 câu hỏi và các bình luận trong Cộng đồng HrShare (facebook) thấy hay quá nên tôi quyết định bỏ thời gian ra viết về chủ đề này: Các biến thể của lương 3p. Mỗi lần viết là mất đứt 2 – 3h làm việc. Thôi tạm gác các công việc khác lại vậy. Trước hết thân mời cả nhà cùng đọc câu hỏi và comment:

(Do bài rất dài, khoảng 8500 từ. Bài cho vào word tương đương 15 trang nên tôi có để vào file PDF cho anh chị em dễ theo dõi. Nếu không muốn đọc trên blog, vui lòng click vào link: Cac bien the cua luong 3p.pdf)

Thân chào cả nhà,

Thanks all.

Trung Hiếu Nguyễn

Quỳnh Giang: Bạn mua gói truy cập dữ liệu lương thị trường thì sẽ thông tin chính xác

Triệu Ngọc: Trung Hiếu Nguyễn Thế nên học được thì cứ học nhưng không có nghĩa là áp dụng ở đơn vị mình sẽ thành công. Thành ra chúng ta mới phải lao tâm khổ tứ. :))

***

Tự nhiên tôi lại nhớ đến cuộc điện thoại tối qua lúc 10h đêm. Có 1 anh mua bộ tài liệu basic của tôi (Tức là mua phải của một bên nào đó bán lại bản miễn phí – basic - mà tôi đã chia sẻ). Anh mua của họ nhưng lại gọi cho tôi để hỏi hướng dẫn. Do sử dụng bản không chính chủ nên tài liệu không được update (cập nhật) và full (đầy đủ). Anh đang xây dựng lương 3P cho công ty. Sau 30 phút trao đổi, tôi đoán anh chưa đọc những bài tôi viết chi tiết hướng dẫn cách sử dụng nên hướng hiểu (logic) khác tôi. Cụ thể anh hiểu thế này: P1 trong 3P để làm thang bảng lương. Thang lương có 5 ngạch, bậc lương mỗi ngạch có 5. Như vậy có 5 x 5 = 25 cái P1. Tôi bảo anh nhắn tin cho tôi email để tôi gửi bài viết hướng dẫn những gì tôi đã làm.

***

Quay trở lại với câu hỏi và các trao đổi. Đầu tiên cần phải hiểu ý của Hiếu – chủ nhân câu hỏi. Hiếu đang nghĩ gì và hiểu gì về 3p?

Đây là đầu bài do tôi nhặt:

Mình đang xây dựng cơ chế chi trả tiền lương mới và mình vướng mắc một số vấn đề nhờ mọi người chia sẻ thêm góc nhìn và tư vấn thêm, cụ thể:

Mục tiêu của mình là phải linh hoạt khi xếp ngạch, bậc, mức hưởng để khi mở rộng các chức danh mới hoặc thị trường lao động có nhiều biến chuyển về mức thu nhập cho các vị trí thì có vẫn có thể sắp xếp được.

Nhìn xuôi thì thường HR sẽ xác định
- P1 trên giá trị công việc
- P2 trên năng lực của người đảm nhiệm vị trí
- P3 trên kết quả hoàn thành công việc

….

VD: Ngạch Nhân viên MKT:
Bậc 1: P=10tr (P1= 5tr, P2= 2tr, P3= 3tr)
Bậc 2: P=15tr (P1= 7tr, P2= 4tr, P3= 4tr)
Bậc 3: P=20tr (P1= 9tr, P2= 6tr, P3= 5tr)

-> Cách làm này dẫn tới: có trường hợp thu nhập ứng viên đề nghị 24tr/tháng thì không xếp vào đâu được. Nguyên nhân là ở thực tế có góc nhìn khác.

Nhìn ngược (góc nhìn của ông chủ) thì là ông ta cần trả lời câu hỏi "Hết bao nhiêu? Đem lại bao nhiêu?" -> Hết bao nhiêu ở đây chính là P (tạm chưa nói đến các khoản liên quan như phần BH dn đóng, phụ cấp, phúc lợi khác). Vì vậy, mình đang đưa ra 1 hướng là xây dựng theo quan điểm của ông chủ

Bước 1: Đàm phán P (Theo quan điểm của ông chủ hết bao nhiêu cho nhân sự này) -> Trả lời được ngay với ông chủ khi đề xuất tuyển dụng hay xếp lương

Bước 2: Phân bổ về các P1, P2, P3. Đây là việc chuyên môn của Hr, khi đó P1, P2, P3 sẽ hoàn toàn do HR phân bổ (ông chủ sẽ chỉ xem xét lựa chọn phương án phù hợp nhất). Vì vậy trừ P1 bắt buộc phải xây dựng cố định theo luật còn P2 và P3 mình ko muốn cố định để thuận tiện cho việc đàm phán và sắp xếp.

Tuy nhiên, theo phương án trên thì việc điều chỉnh phải có căn cứ để thuyết phục ông chủ rằng tại sao lại phân bổ như thế, khi điều chỉnh lương tại sao lại phân bổ vào P1, P2 hay P3 -> đó là vấn đề mà mình đang vướng mong mọi người chia sẻ thêm các góc nhìn và phương pháp giải quyết

Vì thế mình đang tư duy theo hướng sau:

1. Xây dựng dải lương: Xác định mức lương min, max của các vị trí trên thị trường lao động và cân đối với mức công ty có thể chi trả. VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên)
2. Xác định mức tổng P: Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

2. Phân bổ về các P: Mình tạm quy định: P1 theo ngạch bậc tại thang bảng lương, P2 = (P-P1)*30%, P3=(P-P1)*70%

Chi tiết như trong bảng dưới đây:

-> VD: Nhân viên MKT từ 10-30tr (dải lương sẽ tương đối dài để dễ xếp và tạo thu hút với các ứng viên). Quá trình tuyển dụng mình sẽ đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên để xếp mức thu nhập tương ứng (theo ASK quy định tại MTCV), VD: đạt 80% mức độ phù hợp thì sẽ lấy 80%*30tr (mức lương max) để làm căn cứ đám phán lương với ứng viên -> tương đương khoảng 24tr

Với ví dụ lương 24tr/tháng ở trên thì P1,P2,P3 sẽ phân bổ như sau:
P1= 5tr
P2= (24-5)*30% = 5.7tr
P3= (24-5)*70%=13.3tr

Với phương án này mình thấy có một số vấn đề chưa giải quyết được như sau:

1. Việc xác định dải lương min max bao nhiêu tương đối phức tạp vì thị trường biến động (không có báo cáo, thống kê chuẩn) và rủi ro khi đánh giá phỏng vấn không chính xác, chặt chẽ sẽ dễ gây phình quỹ lương

2. Phân bổ cố định P1, P2 (30% của P-P1), P3 (70% của P-P1) nên khi điều chỉnh lương sẽ phát sinh nhiều trường hợp không giải quyết triệt để được:
- Khi lương tối thiểu tăng thì P1 phải tăng, trong trường hợp này nếu không tăng tổng lương P thì bất cập: Trước P2 và P3 chịu ảnh hưởng nhiều bởi đánh giá thì nay số tiền lương bị ảnh hưởng bởi đánh giá sẽ ít đi -> NLĐ được lợi hơn

- Khi tăng lương NLĐ chỉ quan tâm chính là tổng P và P1 càng cao càng tốt (vì ít bị đánh giá), Công ty sẽ quan tâm nhiều đến Tổng P và P2, P3 (do đó là các yếu tố đánh giá liên quan đến hiệu quả) -> quy định tăng ntn chưa có giải pháp để hài hoà

Mình vướng là ở phương án xếp và phân bổ P2 và P3 ấy, làm thế nào là hợp lý (tất nhiên là tuỳ từng lĩnh vực từng doanh nghiệp nhưng sẽ có nguyên lý chung)

Tóm lại: Có P1, P2, P3 -> P (Đây là cách tính xuôi và đang ko phù hợp với bên mình. Ở đây mình đàm phán P -> phân bổ P1, P2, P3 (Mục tiêu là ko ràng buộc P2, P3 cố định) nên như vậy mới phát sinh khi điều chỉnh tiền lương phải có quy định ntn đó cho phù hợp để phân bổ về P1, P2, P3 (Đây mới là bài toán cần giải nếu làm theo phương pháp này)

Trên đây là một số vướng mắc khi xây dựng của mình hoặc cũng có thể do mình đang bị đi theo 1 lối tư duy nên chưa nghĩ ra được giải pháp cho hài hoà, mọi người xem tư vấn và trao đổi thêm cùng nhau nhé.

***

Ở câu hỏi 2, tôi tóm lại theo ý hiểu bản thân: Kịch trần là 30 triệu. Đàm phán xong, trần là 24 triệu. Xây dựng phương án P1, P2, P3 thế nào để không đụng trần trong 1 khoảng thời gian dài. Phương án Hiếu đưa ra là:
- P1: thay đổi theo năm (do trượt giá nên tăng hoặc do lương tối thiểu tăng nên phải tăng cho hơn lương tối thiểu)
- P2 = (P – P1) x 30%
- P3 = (P – P1) x 70%
Tuy nhiên như thế này về mặt dài hạn P2 và P3 sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa mà chỉ còn P1.

Vậy phải làm thế nào?

Khi tìm hiểu về chính sách lương, chúng ta sẽ có khá nhiều câu hỏi cần phải trả lời. Một trong số đó là:

“Anh ơi! Hàng năm lạm phát. Tức là tiền mất giá. Vậy thì công ty có chính sách gì cho việc này không?”

Để trả lời cho câu hỏi này, công ty liền nghĩ ra chính sách nâng lương theo bậc. Bậc sau hơn bậc trước x%. Cứ mỗi năm tăng bậc 1 lần. Do luật quy định mỗi bậc cách nhau ít nhất 5% nên x bao giờ cũng >= 5%. Và thế là chúng ta ra một bảng lương dài 20 bậc (cho đủ 20 năm)

Nhưng khi áp dụng bảng lương này thì xảy ra tình huống: nhân viên cứ ở lâu thì lương tăng đều. Cuối cùng khi ở đủ lâu thì nhân viên cũ bao giờ cũng lương cao hơn nhân viên mới mặc dù có thể họ làm chưa chắc bằng. Hoặc có tình huống lương nhân viên mới lại cao hơn nhân viên cũ trong khi nhân viên mới ít gắn bó và kinh nghiệm hơn (do đàm phán lúc phỏng vấn nhân viên mới đòi hỏi cao hơn).

Và để giải quyết tiếp vấn đề, công ty ra thêm chính sách: Thay vì nghiễm nhiên tăng lương 1 năm / lần thì thành: Mỗi năm xét tăng lương 1 lần dựa trên kết quả công việc. Chính sách này dẫn tới câu hỏi: Kết quả công việc như thế nào thì được tăng lương? Từ câu hỏi, nó nảy nòi ra chính sách đánh giá hiệu quả công việc. Và chúng ta lại tiếp tục có các câu hỏi về đánh giá hiệu quả công việc. Nhưng chúng ta sẽ không nói về việc này mà quay lại với lương.

Khi áp dụng bảng lương với chính sách nâng lương như ở trên ( Hàng năm xét nâng lương 1 lần dựa trên kết quả công việc) thì dẫn tới một tình huống: Nhân viên chỉ làm để đạt kết quả công việc được giao chứ không nỗ lực để vượt. Người quản lý lại đau đầu tìm cách để kích thích năng suất công việc.

Nếu theo thuyết nhân trị “Con người luôn có tính thiện”, lãnh đạo công ty sẽ đưa ra một loạt các chương trình “giáo huấn”, “cảm hóa”, “đào tạo”, “nâng cao văn hóa”, “truyền thông” … và làm gương để nhân viên theo.

Nếu theo thuyết pháp trị “Con người luôn có tính ác”, công ty sẽ đưa ra một loạt phần thưởng và hình phạt theo kiểu “cây gậy và củ cả rốt”. Chính sách thưởng ra đời. Thế là ngoài thang bảng lương ở trên, chúng ta có thêm một bảng nữa là bảng thưởng.

Cũng giống như chính sách nâng lương ở trên, chính sách thưởng ra đời là một loạt những vấn đề nhân sự này sinh. Lãnh đạo lại tiếp tục đau đầu.

Còn một bài toán nữa về lương là: nhân viên hình như không muốn đi học và không tự nâng cao năng lực thì phải? Để khuyến khích nhân viên đi học, tự nâng cao năng lực, chính sách lương theo bậc năng lực ra đời. Về bản chất thì nó chỉ làm rõ hơn cho chính sách nâng lương ở trên.

Thế là phương pháp trả lương theo 3P ra đời. Cũng từ ấy, các biến thể của 3P bắt đầu hình thành. Tôi gọi đó là các trường phái. Đọc kỹ tôi thấy các biến thể về lương 3P.

Biến thể đầu tiên (1) trong đầu bài của Hiếu:
- P1 tăng theo bậc.

- Tổng thu nhập đàm phán lúc tuyển dụng sao cho không vượt trần công ty đưa ra.

- Chính sách lương 3P làm sao để tạo cảm giác tăng lương cho nhân viên (nhưng không được tăng trần lúc đàm phán):
+ P1: Theo bậc
+ P2 = (P1) x Hệ số năng lực . Hệ số có thể là % hoặc số thập phân Ví dụ: Hệ số năng lực = 30%

+ P3 = (P – P1 – P2) x (% hoàn thành KPI bậc)

Lưu ý: KPI theo bậc sao cho P3 bậc sau = P3 bậc trước . Tức KPI2 = KPI1 x tổng thu nhập sau / tổng thu nhập trước.

KPI2 = KPI1 x ( 5 + 1,5 + 20,1) / 24. Nếu nhân viên đạt 24/26,6 x 100% = 90% thì P3.2 = 24 – 5 – 1,5 = 17,5 triệu.

Cách này nhìn cảm quan là vượt trần đàm phán nhưng tính kỹ hơn thì không. Lấy ví dụ đơn giản: 24 đồng mua được 24 quả táo. Giờ tôi trả 25 đồng đổi lại tôi cần 25 quả táo. Nếu không đưa tôi được 25 quả táo mà chỉ 24 quả thì cũng chỉ nhận được 24 đồng.

Rồi. Vậy là tôi đã đưa ra giải pháp cho Hiếu nếu đúng như bài toán tôi suy luận.

Biến thể 2: Nếu ở trên P1 thay đổi theo các bậc và P2 thay đổi theo P1. Còn P3 thay đổi dựa trên đàm phán lương thì có một số nơi áp dụng kiểu khác:
- P1 thay đổi theo các bậc và vị trí. Tức giống như anh gọi điện cho tôi ở trên và trong đoạn trao đổi. Chúng ta có bao nhiêu bậc, bao nhiêu vị trí thì lấy số bậc x số vị trí ra số P1. Có lẽ đây cũng là ý hiểu của nhiều người nếu đọc đoạn bình luận phía trên.
- P2 cũng thay đổi theo bậc.
- P3 cũng như P1 và P2: bậc càng cao thì thưởng cũng cao theo.
- P2, P3 không lấy P1 làm chuẩn.

Cụ thể bằng hình ảnh để chúng ta dễ hình dung:
1. Thang bảng lương: Cả 3 P biến đổi

2. Dải lương: Từ Thang lương chúng ta ra được dải lương từng ngạch:

Ps = tổng thu nhập bậc 1 của vị trí sale
Pm3 = tổng thu nhập bậc 3 của vị trí Marketing

3. Căn cứ, cách đánh giá và cách chi trả

Biến thể 3: Tương tự như trên biến thể 2 nhưng:
+ P2 = P1 x Hệ số năng lực x % đáp ứng năng lực
+ P3 = P1 x Hệ số hiệu quả công việc x % hoàn thành KPI

Hệ số có thể là % hoặc số thập phân. Ví dụ:
+ P2 = P1 x 30% x % đáp ứng năng lực
Hoặc P2 = P1 x 0,3 x % đáp ứng năng lực

Lưu ý: Hệ số hiệu quả công việc và Hệ số năng lực chính xác là bao nhiêu thì tôi cũng chưa thấy tài liệu nào quy định bắt buộc. Tùy vào từng tổ chức tư vấn và công ty mà con số khác nhau. Tôi thường gọi đó là phương pháp chuyên gia. Tôi từng thấy có đơn vị tư vấn sử dụng công thức P1 : P2 : P3 = 40% : 20% : 40%. Hệ số căn cứ vào những con số này. Cụ thể:
- Hệ số năng lực = 20%/40%
- Hệ số hiệu quả công việc = 40%/40%

Biến thể 4: P1 giữa nguyên ở các bậc. P2 thay đổi cho phù hợp thị trường. P3 cân theo tỷ lệ so với (P1 + P2)

Tôi thường theo biến thể 4. Khi tính P3, tùy theo vị trí mà sẽ có những tỷ lệ khác nhau. Ví dụ:
- Khối hỗ trợ thường tỷ lệ là: 80% : 20%. Tức 80% lương cứng và 20% lương mềm theo hiệu quả công việc.
- Khối kinh doanh: 50% : 50%. Giống vậy, 50% lương cứng và 50% lương mềm theo (hiệu quả công việc KPI + hoa hồng)

Tạm thời tôi mới liệt kê ra được 4 biến thể. Hi vọng trong thời gian tới tôi sẽ tiếp xúc thêm với các biến thể mới để cập nhật thêm. Ở đoạn chat trên, tôi thấy có bình luận của anh An khá thú vị:

Trung Hiếu: Nguyễn Như bài viết của mình ở trên, thì phương pháp như sau:
1. Xây dựng mức lương max (chính là P tối đa của vị trí)
2. Căn cứ phỏng vấn/đánh giá sự phù hợp trên các tiêu chí (ASK) để đánh giá sự phù hợp -> mức P đàm phán -> chốt với NLĐ
3. Từ mức P đó -> phân bổ về P1 (Theo thang bảng lương mà xếp vào ngạch bậc)
4. Phân bổ P2 = (P-P1)*30% (Cái này sẽ đánh giá hàng tháng 1 số tiêu chí, 6 tháng/1 năm sẽ đánh giá tổng thể để sắp xếp lại)
5. Phân bổ P3 = (P-P1)*70% (Cái này sẽ đánh giá KPI tháng/quý/năm để chi trả cho NLĐ)

Nguyen Nguyen An: Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn đó. Đánh giá phỏng vấn muốn chính xác thì nên làm năng lực. Việc cắt nhỏ P như bạn đề nghị là không nên làm, cách này cũ mèm và rất nhiều bất cập không chỉ là bất cập bạn nêu ra. Mức độ tăng lương nó có nguyên tắc của nó đó, không phải hàng năm muốn tăng 1 tỷ lệ nào đó thì tăng đâu, có nguyên tắc đó...

Tôi tò mò muốn biết anh An làm ra biến thể 3P như thế nào. Anh chị em có ai từng hợp tác với anh thì cho tôi xin ít tài liệu của anh ý nhé. Đa phần các comment và bài viết của anh chung chung và khó hiểu như kiểu ở trên. Còn tài liệu hay slide do anh đưa lên mạng chỉ có phần mào đầu giới thiệu (đánh vào nỗi đau khách hàng), xong rồi ở cuối có link dẫn đến công ty tư vấn nên tôi chưa hiểu được nhiều. Ví dụ phân tích đoạn còm:
- Cách xác định tỷ lệ 30% khi đánh giá để xếp lương là chuẩn đó: Không biết anh lấy căn cứ ở đâu bảo chuẩn. Tôi chưa hiểu lắm tại sao P2 = 30% (P2 + P3) lại là chuẩn?
- Việc cắt nhỏ P như bạn đề nghị là không nên làm, cách này cũ mèm và rất nhiều bất cập không chỉ là bất cập bạn nêu ra: Lương 3P gồm 3 phần P1 + P2 + P3. Anh bảo cắt thế là cắt nhỏ. Như vậy tức là có khả năng anh An tư vấn 3P sẽ chỉ có 2 phần. Phần 1: P1 + P2 và phần 2: P3. Nếu vậy thì tôi thấy các công ty khi chuyển đổi sang mô hình 3P toàn phải qua bước này. Họ gộp P1 và P2 lại. Còn thêm 1 khoản thưởng gọi là P3.
- Mức độ tăng lương nó có nguyên tắc của nó đó, không phải hàng năm muốn tăng 1 tỷ lệ nào đó thì tăng đâu, có nguyên tắc đó...: Tôi đọc câu này thì nghĩ đến việc tăng lương về tổng thể Doanh thu lợi nhuận tăng bao nhiêu % thì quỹ lương tăng bấy nhiêu %. Đấy là về tổng thể còn từng vị trí sẽ có lộ trình tăng. Nhưng khi xét tăng, căn cứ vào % tăng doanh thu thì sẽ lựa chọn vị trí hoặc cá nhân để tăng. Miễn sao không vượt là được. Tôi nghĩ vậy, không biết anh ấy có nguyên tắc nào?

Khi đọc đoạn còm này, Hiếu (chủ nhân câu hỏi) có thắc mắc muốn anh nói rõ hơn nhưng anh An từ chối.

Tái bút: Ở trên tôi nói 1 bài viết khoảng 1000 chữ tiêu mất 2 – 3h làm việc. Bài này có 15 trang với 8300 chữ nên cho tới lúc này là sáng sớm hôm sau, tôi vẫn đang ngồi hì hụi bổ sung bài viết. Bạn đang đọc bài này tức là bạn đang sử dụng ít nhất 1 ngày làm việc của tôi rồi đó. : D

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant / HRM blogger at blognhansu.net.vn