Nếu một ngày nào đó, bạn là CEO hay HR/HRM được CEO tâm sự bài toán:

LÀM GÌ ĐỂ THOÁT KHỎI TÌNH TRẠNG CÔNG TY MÌNH LUÔN LỘN XỘN VỀ MỌI BỘ PHẬN.

Em xin chân thành cảm ơn.

VVH

Thì hẳn bạn sẽ quan tâm đến việc "xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản". Có lẽ tôi có thể trả lời được phần nào câu hỏi này. Đợt chút tôi làm slide. Rồi! Vậy là hết cả đống thời gian đển làm ra mấy cái slide này. Tổng thể là như thế này!

Đầu tiên, chúng ta cần ghi nhớ: Quản trị Nhân sự chỉ là một phần của văn hóa Doanh nghiệp. Chứ không phải Văn hóa Doanh nghiệp là một phần của Quản trị Nhân sự. Tại sao lại như vậy? Ai đang lầm lẫn, ai đang mất phương hướng hãy xem mấy bức tranh này!

Chúng ta có rất nhiều chuyên gia nói về tổ chức. Tìm hiểu kỹ càng, có thể chúng ta sẽ thấy có người ví tổ chức như ngôi nhà với các cột, móng, ngói... có người lại ví tổ chức như con thuyền với thuyền trưởng, hoa tiêu, mái chèo..... Lại có người ví tổ chức như con tàu. Còn tôi, tôi ví tổ chức như một cơ thể sống. Một đứa con tinh thần. Nếu tưởng tượng DN là một cơ thể sống, thì các hành động, ứng xử, quyết định, hành vi ... đều được tác động bởi nhân bên trong. Quay trở lại với tình huống của CEO ở trên, chúng ta sẽ thấy doanh nghiệp có khá nhiều hành vi không như mong muốn. Chúng ta có thể gọi đó là bệnh. Và nếu là bệnh thì chúng ta cần mang đứa con ấy đi bệnh viện khám.

Ở bệnh viện, quy trình khám bệnh bao gồm:
- Nói các triệu chứng bệnh (thời gian, khu vực, biểu hiện ... như ở trên).
- Bác sỹ dự đoán bệnh và khu vực cần chữa trị nhưng chưa nói ra cần đánh giá thêm.
- Bác sỹ cho bệnh nhân đi chụp siêu âm, nội soi, chụp cắt lớp ....

Khi chụp cắt lớp tổ chức của, ta sẽ thấy bên trong bao gồm 5 lõi và biểu hiện bên ngoài. Tôi gọi đó là Văn hóa Doanh nghiệp. (Định nghĩa một chút về văn hóa: Văn hóa là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần. Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần của doanh nghiệp). Nếu theo định nghĩa này và xem phim chụp vắt lớp, văn hóa doanh nghiệp gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Nhìn sâu hơn sẽ thấy Hành vi của nhân viên nằm ở tầng 6. Ví dụ như hành vi: "không kiểm soát được công nợ, làm cho công ty thu hồi nợ rất chậm, công nợ tăng từ 200tr lên đến 2 tỷ trong 9 tháng đầu năm 2019". Hành vi này ở tầng 6 với các biểu hiện như vừa rồi. Tại sao nhân viên của chúng ta lại có hành vi như vậy?

Theo tâm lý học, tâm lý là suy nghĩ bên trong. Suy nghĩ bên trong được điều chỉnh bởi:
- Thái độ (1)
- Tính cách (2)
- Nhận thức (3)
- Học hỏi từ môi trường (4)
Suy nghĩ bên trong sẽ dẫn dắt hành vi của con người. Tâm lý thế nào thì hành vi sẽ bộc lộ ra như vậy. Trong 4 yếu tố trên thì có 3 yếu tố (1), (2), (3) ở bên trong mỗi con người. Còn yếu tố thứ 4 thì có thể tạm gọi là yếu tố ở bên ngoài. Như vậy, chúng ta muốn tạo ra hành vi mong muốn thế nào thì cần phải tạo ra môi trường dung dưỡng hành vi đó. Hay có một cách nói khác đó là tạo ra văn hóa chấp nhận các hành vi phù hợp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ điều chỉnh Thái độ, Nhận thức, Học hỏi thông qua hệ thống Quản trị (cơ chế chính sách, nội quy ...).

Chúng ta có thể thấy rõ, các hành vi của các cá nhân trong tổ chức bị chi phối bởi Hệ thống Quản trị - tầng 5. Với cách ví von: tổ chức như là 1 cơ thể sống, nhân viên có thể được ví như các chi tiết, phòng ban như bộ phận của cơ thể. Hệ thống sẽ thúc đẩy toàn bộ cơ thể hành động tiến lên, lùi lại ... Hệ thống Quản trị ở tầng 5 bao gồm:
- Hệ thống QT Điều hành
- Hệ thống QT Kinh doanh
- Hệ thống QT Tài chính
- Hệ thống QT Sản xuất
- Hệ thống QT Nhân sự

Một trong các hệ thống cần có là Quản trị Nhân sự. Hệ thống là một từ Hán Việt. Nếu dịch ra tiếng Việt thông thường, nó có nghĩa: tập hợp các yếu tố. Hệ thống Quản trị Nhân sự là tập hợp các yếu tố Quản trị Nhân sự. Hệ thống này bao gồm 2 nhóm yếu tố:
+ Nhóm yếu tố Con người
+ Nhóm yếu tố Công cụ (HR tool)

Con người trong hệ thống là:
- Leader (lãnh đạo/ quản lý): là những người quản trị nhân sự. Họ phải làm các công việc như: tuyển, dạy, dùng giữ. Nếu ở đâu đó, các quản lý chưa làm công việc này mà chỉ chăm chăm vào công việc chuyên môn thì họ chưa làm hết việc. HRM sẽ phải cho họ hiểu và rõ ràng rằng Quản trị Nhân sự phải là việc của họ.
- HR: là những người hỗ trợ các leader quản trị nhân sự, quản lý thông tin nhân sự. Leader sẽ là người tuyển và HR là người hỗ trợ leader tuyển. HR sẽ tìm CV, sơ loại, đánh giá ứng viên nhưng leader là người quyết định cuối cùng. Tương tự như các công việc dạy, dùng, giữ.
- Staff (nhân viên): là đối tượng tác động của hệ thống chính sách. Hệ thống là phải phù hợp với họ.

Các văn bản, chính sách, tài liệu, văn hóa … của công ty trong hệ thống QTNS, chúng ta còn có cách gọi khác: HR Tool - Công cụ QTNS. Một hệ thống QTNS có các công cụ tốt, cập nhật, đáp ứng được 3 yêu cầu (luật, lực, linh) ở trên sẽ giúp nhiều cho công ty và những người đứng đầu tổ chức. Cơ bản nó là những công cụ sau:
- Cơ cấu tổ chức
- Mô tả công việc
- BSC vs KPI
- Quy trình triển khai CV
- Lương 3p
- Thông tin Nhân sự
- Nội quy / Văn hóa công ty
- Thương hiệu tuyển dụng
- Quản trị tri thức
…

Ngược trở lên trên của bài viết, chúng ta thống nhất rằng hành vi tổ chức bị chi phối bởi Hệ thống Quản trị. Nếu tổ chức có các hành vi không mong muốn tức là tổ chức đang bị bệnh. Điều này có thể hiểu là cơ thể bị bệnh đó đang thiếu chất hoặc cơ quan trong cơ thể đang bị sao đó. Điều này đồng nghĩa với việc tổ chức đang thiếu công cụ. Để giải quyết các căn bệnh chúng ta cần cho cơ thể uống thuốc. Tức tổ chức cần bổ sung thêm công cụ quản trị.

Dưới đây, tôi có liệt kê ra khoảng 20 quy trình trong mảng Quản trị Nhân sự. Mỗi một quy trình bao gồm cả các chính sách có thể được coi như là 1 công cụ. MỖI MỘT CÔNG CỤ GIẢI QUYẾT MỘT VẤN ĐỀ NHÂN SỰ
01 - Quy trình tuyển dụng nhân sự
02 - Quy trình tuyển dụng nhân sự cao cấp
03 - Quy trình thử việc học việc
04 - Quy trình thực tập
05 - Quy định quản lý quản trị viên tập sự
06 - Quy trinh dao tao ben ngoai
07 - Quy trình đào tạo nội bộ
08 - Quy trình đào tạo hội nhập
09 - Quy trình nghỉ việc
10 - Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng
11 - Quy che khen thuong
12 - Quy chế kỷ luật
13 - Quy chế bổ nhiệm
14 - Quy trình đánh giá công việc
15 - Quy chế lương
16 - Nội quy công ty
17 - Quy định tính toán và trả lương
18 - Quy trình hoạch định nhân sự
19 - Quy định quản lý giờ công lao động
20 - Quy trình xử lý khiếu nại

Đọc đến đây, nếu tinh ý và có kiến thức, hẳn độc giả sẽ nhìn thấy con đường để xây dựng hệ thống Quản trị Doanh nghiệp nói chung và hệ thống Quản trị Nhân sự nói riêng. Tổng quát lại thì chúng ta chỉ cần hiểu: Hành vi của tổ chức nếu không được như mong muốn thì là bệnh của tổ chức. Hành vi tổ chức bị chi phối bởi hệ thống Quản trị. Hệ thống Quản trị là tập hợp các yếu tố quản trị, bao gồm: nhóm yếu tố con người và nhóm yếu tố công cụ. Muốn có hành vi tổ chức tốt thì Hệ thống Quản trị cần phải tốt.

Quay trở lại với Hệ thống Quản trị Nhân sự, ở trên tôi viết khá nhiều cái tên hay thuật ngữ lạ. Nào là tây, ta, nhật... Vậy liệu mang vào áp dụng cho tổ chức anh chị có tốt? Hệ thống QTNS này nên xây dựng trên cơ sở nào? Khi anh chị đọc đến dòng này, tôi xin được chúc mừng anh chị. Vì cả nhà đã đọc xong phần 1 của bài viết số 1 về hệ thống quản trị nhân sự bài bản của tôi. Xin mời cả nhà sang phần 2.

Phải nói thật là tôi cũng rất sợ anh chị em nghe tôi chia sẻ xong phần 1 là về áp dụng luôn. Ở phần 2 này, tôi muốn dẫn anh chị em qua chút lý thuyết về cơ sở của hệ thống Quản trị Nhân sự.

Cơ sở 1: Hệ thống Quản trị Nhân sự phải tuân theo 3 nguyên tắc như tôi đã viết ở trên:
- Tuân theo pháp luật
- Linh hoạt (dễ thay đổi với thực tế)
- Tuân theo thuyết tạo động lực (nghiên cứu về động lực làm việc)

Tuân theo pháp luật và linh hoạt thì rất rõ phải không anh chị? Còn tuân theo thuyết tạo động lực thì sao? Tuân theo thuyết tạo động lực tức là làm theo các lời khuyên của các nhà nghiên cứu. Họ nghiên cứu nhiều tổ chức, chính sách và hành vi trong tổ chức rồi đưa ra kết luận chung phù hợp với đa số. Cái gì phù hợp với đa số, tôi tin là có thể ứng dụng thành công được. Nếu chúng ta không làm theo nghiên cứu thì đâu đó giống như đi khám thầy lang hoặc giống như người theo chủ nghĩa kinh nghiệm. Ứng dụng các cách làm theo chủ nghĩa kinh nghiệm có thể sẽ thất bại. Trong quá trình tư vấn, tôi đã nhìn thấy một số ví dụ xây dựng hệ thống QTNS theo chủ nghĩa kinh nghiệm (thấy bên A áp dụng chính sách B hay thì mang ngay chính sách B về áp dụng cho công ty mình). Ở các ví dụ tôi nhìn thấy, họ đều thất bại khi áp dụng chính sách mới.

Hệ thống QTNS nhân sự cần tuân theo thuyết tạo động lực. Có 2 thuyết mà tôi luôn chia sẻ rằng khi xây cần phải tuân theo. Đó là:

1. THUYẾT 2 YẾU TỐ Đại ý của thuyết 2 yếu tố Herzeberg nói rằng: hệ thống chính sách của tổ chức chia thành 2 nhóm: nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố nỗ lực.
- Các yếu tố duy trì làm cho nhân viên bất mãn hoặc không bất mãn chứ không bao giờ thỏa mãn. Nhân viên bất mãn thì họ sẽ nghỉ việc.
- Các yếu tố nỗ lực làm cho nhân viên nỗ lực hoặc không nỗ lực chứ không làm cho nhân viên nghỉ việc.

Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường
Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

2. THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA ADAM
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Khi tôi đi xây hệ thống Quản trị Nhân sự cho các công ty, tôi thường tự nhẩm: Liệu chính sách mình đưa ra có làm nhân viên bất mãn? Có làm nhân viên nỗ lực? Có công bằng với tất cả? Nếu cả 3 câu trả lời là: không bất mãn, nỗ lực và công bằng thì tôi thấy chinh sách đó ổn có thể áp dụng được.

Nếu xây dựng một cách hoàn hảo, Hệ thống Quản trị tuân theo 3 nguyên tắc trên sẽ tạo raHỢP ĐỒNG TÂM LÝ giữa nhân viên và tổ chức. Hợp đồng tâm lý là: sự nhận thức của cá nhân về sự phù hợp giữa đóng góp của họ cho tổ chức và cái họ nhận được từ tổ chức. Các yếu tố hài lòng (duy trì + động lực) và yếu tố công bằng tạo ra một bản hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và công ty tốt. Bản hợp đồng tốt sẽ tạo ra nhân viên gắn kết / nhân viên có hành vi vì tổ chức (OCB) .

Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt:
- Giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt
- Đi làm đúng giờ
- Tự nguyện làm công việc không có trong mô tả công việc
- Giúp đỡ người khác khi họ bị quá tải công việc
- Chủ động đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện công việc của bộ phận
NHỮNG HÀNH VI ĐÓ ĐƯỢC GỌI là Hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB). OCB là hành vi đặc biệt của người lao động mang lại lợi ích cho tổ chức một cách tình nguyện, bất chấp, không cần hệ thống thưởng, đãi ngộ của tổ chức.

Chốt lại muốn Nhân viên Gắn kết hay nhân viên có OCB thì cần có các nhân viên hài lòng (cam kết + nỗ lực làm việc) + sự công bằng minh bạch. Tôi thường hay chia sẻ, nếu tôi vào tổ chức nào đó mà thấy tổ chức có nhiều nhân viên có hành vi vì tổ chức là tôi biết hệ thống Quản trị Nhân sự của họ tốt và không cần phải chỉnh sửa gì nhiều. Tôi sẽ từ chối tư vấn khi thấy tổ chức nào có nhiều nhân viên OCB. Vì có thể Hệ thống QTNS của họ quá tốt rồi.

Như đã nói ở trên, HỆ THỐNG QTNS TÁC ĐỘNG HÀNH VI NHÂN VIÊN. Chúng ta có nhân viên chăm chỉ đến sớm về khuya và trung thành với tổ chức. Nhưng... những điều này xét về góc độ cuối cùng: liệu họ có mang lại hiệu quả hay lợi nhuận cho công ty? Sẽ có một số nhân viên chăm chỉ, trung thành nhưng chưa chắc họ đã là người tạo ra hiệu quả cho tổ chức. Chúng ta cần làm thế nào đó để thúc đẩy anh em trong tổ chức không những chăm chỉ, trung thành mà còn cả hiệu quả trong công việc nữa?

Vậy để tác động đến HÀNH VI HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC thì làm thế nào? Câu trả lời nằm trong một phương trình...

Ở trên tôi đã giới thiệu 2 cái tên mà ai xây Hệ thống QTNS cần phải biết. Và giờ tôi tiếp tục giới thiệu 3 cái tên mới. Đó chính làm MAIER VÀ LAWLER + VROOM. Họ đã đưa ra một phương trình về hiệu quả làm việc. Phương trình đó như sau:
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC = NĂNG LỰC X ĐỘNG LỰC
- NĂNG LỰC = (Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) x Các nguồn lực
- ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)
(Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) = Năng lực nghề = ASK

E,I,V trong E x I x V là:
- Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy hay còn gọi là effort - performance expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu làm việc chăm chỉ họ sẽ đạt được kết quả cao”.
- Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality hay còn gọi là performance - outcome expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng”.
- Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẽ có nếu họ có thể có được (đáp ứng nhu cầu).

Với góc nhìn của MAIER VÀ LAWLER + VROOM, ta thấy ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V), tức là công thức này để làm rõ hơn việc chúng ta cần làm gì trong nhóm yếu tố Nỗ lực và Duy trì của thuyết 2 yếu tố Hezberg. Từ Vroom, xin gửi bạn những công cụ quản trị nhân sự tối thiểu doanh nghiệp cần có:
- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai công việc
- Chỉ tiêu thực hiện công việc
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn
- Chính sách thúc đẩy làm việc
- Nội quy/ nguyên tắc làm việc
- Năng lực làm việc

Cụ thể, chúng ta diễn giải như sau: Khi môt công việc xuất hiện, ta cần tìm được người có đủ năng lực để làm được việc đó. Đồng thời khi giao việc thì cần phải cung cấp các nguồn lực đầy đủ (công cụ làm việc, mô tả công việc, quy trình, hướng dẫn). Cùng với đó là cần phải đưa ra được các chỉ số mục tiêu công việc (KPI) có thể đạt được nếu nhân viên chăm chỉ. Bên cạnh KPI là chính sách thưởng khi đạt KPI. Các phần thưởng trong chính sách thưởng cần đúng với nhu cầu của nhân viên. Giao việc cho nhân viên nếu đáp ứng đúng phương trình và truyền thông được cho họ hiểu đầy đủ rằng họ có khả năng, được cung cấp đầy đủ công cụ, KPI có thể đạt được khi chăm chỉ, đạt KPI sẽ được thưởng và phần thưởng sẽ đáp ứng nhu cầu, thì tôi tin chúng ta sẽ thúc đẩy nhân viên hướng tới hành vi vì hiệu quả công việc.

Bài viết cũng đã dài, trước khi sang phần 2 với cơ sở thứ 2 khi xây dựng hệ thống QTNS: quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, chiến lược xin gửi anh chị em QUY TẮC Hay LƯU Ý thêm khi XÂY DỰNG và DUY TRÌ HT QTNS

Định Biên / Kế hoạch nhân sự:
-1. Số lượng nhân sự phải cân bằng với nhiệm vụ công việc
-2. Năng lực nhân sự cân bằng với nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh

Trả thù lao / đãi ngộ (lương 3p + truyền thông nội bộ):
-3. Tổng thu nhập trả cho người lao động phải cân bằng với hiệu quả công việc
-4. Biết ơn nhân viên bằng cách tăng lợi ích

Tỷ lệ thôi việc / phân loại nhân viên:
-5. Nhân sự phải là dòng chảy vào ra liên tục
-6. Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự.

Đào tạo:
-7. Tập trung vào nhân sự để phát triển doanh nghiệp

KPI
-8. Làm rõ kỳ vọng , kết quả nhận được trong giao việc

Văn hóa / nội quy / cách thức làm việc:
-9. Làm rõ kỳ vọng về ứng xử trong văn hóa doanh nghiệp
-10. Làm rõ kỳ vọng về thống nhất ngôn ngữ, góc nhìn trong làm việc đội nhóm
-11. Cho phép cá nhân chia sẻ để thể hiện bản thân
-12. Cho phép cá nhân được phép sai để học hỏi
-13. Cho phép cá nhân trao đổi để xác nhận thông tin
-14. Cho phép nhân viên phản biện để làm rõ ý
-15. Cho phép nhân viên làm khác để thử sai

Kaizen / sáng kiến cải tiến:
-16. Tạo khoảng trống sẵn sàng thay đổi bằng cách cải tiến liên tục.

Xem bài viết về sơ sở 2: Hệ thống QTNS cần phục vụ cho Quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, chiến lược của tổ chức tại đây: https://blognhansu.net.vn/2022/08/29/he-thong-quan-tri-nhan-su-sinh-ra-la-de-phuc-vu-cho-quan-diem-quan-tri-va-chien-luoc-doanh-nghiep/

Hẹn gặp anh chị em ở bài sau, tôi sẽ tiếp tục nói về các tầng 4, 3, 2, 1 trong mô hình văn hóa của tôi ở trên. Và bài sau nữa tôi sẽ tiếp tục với các câu hỏi:
Hệ thống phù hợp Việt Nam như thế nào?
Hệ thống có áp dụng được tổ chức không?
Hệ thống đáp ứng với thế hệ Z ra sao?
Hệ thống tự động sẽ như thế nào?
Hệ thống theo chuẩn luật có gì?
...

Nếu đã đọc đến đây, thây mời cả nhà cùng nghe clip này:

... và đọc lại bài viết của tôi thêm 1 lần nữa nhé!

Update 17/8/2019: Xin tặng cả nhà file tôi mới làm sáng nay để trả lời câu hỏi của bạn Đinh Thái Bảo An

Dear Anh Cường,

Em cảm ơn anh.
Trân trọng !

Link file (click): Mo hinh ly thuyet tong the VH va HT QTNS

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM blogger | HRM consultant