Sáng nay, tôi đang thẫn thờ vì có bạn vừa cho tôi “nghỉ việc” xong (Sau 2 ngày bạn ấy đến công ty, tôi hi vọng rằng bạn sẽ đỡ dùm công việc thì bạn viết mail nói rằng “bận công việc đột xuất” nên không thể giúp tôi được. Haizz!) thì tự dưng nhận được điện thoại của 1 anh kéo tôi về thực tại, nói tôi check mail và anh đang chờ phản hồi. Theo như anh giới thiệu thì anh là trợ lý giám đốc.

Thôi thì tạm gác tất cả dự định với “bạn cho tôi nghỉ việc” lại, tôi mở blog lên và viết vài dòng chia sẻ chuyên môn vậy. Câu hỏi của anh Trợ lý:

“Dear anh Cường,

Cảm ơn anh.”

Không biết anh chị em thấy câu hỏi này thế nào? và câu trả lời của cả nhà ra sao?

Còn tôi, thực ra tôi đã chia sẻ vấn đề này trong bài: “Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI” ( http://blognhansu.net.vn/?p=20464 ) và “Cách xây dựng chính sách cho phòng ban: Trích bao nhiêu phần trăm doanh thu để thưởng là phù hợp?” ( http://blognhansu.net.vn/?p=21495 ). Đọc đến cuối bài chính là đoạn tôi viết chính sách. Để ra được 1 chính sách tôi làm như sau:

1. Xác định định biên chi phí (quỹ hoạt động) cho bộ phận với câu hỏi: Bộ phận Bán hàng của F sẽ được công ty phân bổ chi phí hoạt động = bao nhiêu % doanh thu ?

Để lấy ra định biên này thì cần phải sử dụng tham chiếu từ các năm trước thông qua việc:
- Tính tổng doanh thu trung bình của các năm
- Tính tổng tất cả các loại chi phí trung bình của bộ phận bán hàng các năm

Các loại chi phí bao gồm:
+ Chi phí thu nhập (lương, phúc lợi, phụ cấp, thưởng doanh số, thưởng cuối năm…)
+ Chi phí quản lý (Giám đốc, Kế toán, Nhân sự, Hành chính)
+ Chi phí nhà nước (BHXH, Công đoàn…)
+ Chi phí vận hành bộ phận (văn phòng phẩm, công tác phí, điện thoại…)
+ Chi phí thuê ngoài (Chiết khấu đại lý, khuyến mại…)

Từ tham chiếu này sẽ suy ra được con số định biên % doanh thu cho bộ phận.

Và tiếp đó, tôi so sánh con số định biên này so với trung bình của ngành xem định biên này cao hay thấp. Tùy vào từng ngành định biên % cho kinh doanh sẽ khác nhau.

Từ định biên % Doanh thu và Doanh thu dự kiến năm tới, Chúng ta sẽ ra được ngân sách/ quỹ hoạt động cho bộ phận.

Ví dụ công ty F:
- Tỷ lệ % chi phí hoạt động/ doanh thu của bộ phận bán hàng là: 10%
- Doanh thu dự kiến công ty là 1000 tỷ
>> Suy ra: Định mức chi phí hoạt động cho bộ phận bán hàng của F là: 10% x 1000 tỷ = 100 tỷ

Đây sẽ là ngân sách được giao cho trưởng bộ phận kinh doanh.

2. Sau khi có định biên rồi, tôi bắt đầu tính toán đưa các loại chi phí vào để cân đối. Tôi sẽ lập ra bảng excel có các trường (cột) sau:

Ở cuối bảng tôi có thêm 2 tham số:
- Ngân sách dự kiến: (bằng định mức chi phí hoạt động ở phần 1)
- Chi phí dự kiến: (bằng tổng chi phí tính toán)

Có bảng rồi, tôi liền bắt đầu “thả số”. Tức là tôi điền tên những người có trong bộ phận cùng các chi phí của họ vào bảng. Kết quả là tôi ra 1 bảng dữ liệu thật của tổ chức.

3. Có thông số thật, tôi tiến hành giả định chính sách mới. Để đưa ra chính sách mới thì cần phải có bài toán. Câu hỏi đầu tiên khi làm chính sách, tôi hay đặt ra là: bộ phận đang có vấn đề gì không? Hay bài toán bộ phận đang gặp phải là gì? Như ở ví dụ trên chúng ta có thể thấy bài toán:

“Trước giờ F chỉ bán hàng qua 2 nhà NPP, không bán trực tiếp cho khách nào khác. Chỉ có chính sách thưởng doanh số vượt và chiết khấu bằng hàng cho nhà phân phối. Chưa có chính sách nào cho khối kinh doanh mà chỉ có lương cứng.

Bây giờ bên em có mở 1 vị trí mới là nhân viên kinh doanh khối công nghiệp, bán cho những khách mà trước kia nhà phân phối bán, tức bây giờ 1 số địa bàn sẽ ko làm qua nhà phân phối nữa.

Như vậy tổng doanh số từ bên em gồm có: Doanh số qua 2 NPP là chính (95%), doanh số bán trực tiếp: khối công nghiệp, hay thương mại điện tử.“

Nhìn vào bái toán chúng ta có thể thấy chiến lược kinh doanh bắt đầu thay đổi. Nhân viên kinh doanh trước kia có khả năng cao là admin (hỗ trợ kinh doanh) hoặc chăm sóc đại lý. Việc tìm kiếm đại lý là do bộ phận khác hoặc ban giám độc tự tìm. Thời điểm này, F quyết định thay vì bán qua đại lý sẽ bán trực tiếp cho khách hàng. Do đó cần thêm vị trí mới: Kinh doanh khối công nghiệp/ thương mại điện tử. Hay chính xác đây mới là vị trí kinh doanh thực thụ.

Tôi thường chia sẻ với anh chị em trong lớp BSC và KPI rằng: khi có một công việc mới xuất hiện thì cần:
- Xây khung năng lực/ Vẽ chân dung ứng viên và tìm người có năng lực nghề phù hợp
- Sau đó cung cấp cho họ công cụ làm việc bao gồm:
+ Mô tả công việc
+ Quy trình làm việc
+ Tài liệu đào tạo
+ Nội quy, nguyên tắc
+ Các công cụ làm việc khác (điện thoại….)
- Cùng với đó đưa ra các chỉ tiêu công việc (KPI) sao cho người làm việc có thấy được rằng họ chỉ cần chăm chỉ là có thể đạt được.
- Và chúng ta cần có chính sách thúc đẩy để người lao động hiểu rằng chỉ cần họ đạt được kết quả công việc (KPI) thì sẽ được tưởng thưởng. Các phẩn thưởng này sẽ phù hợp với nhu cầu người lao động.

Như vậy, anh bạn trợ lý của tôi, ngoài chính sách ra anh còn phải làm khá nhiều thứ như ở trên.

Quay trở lại với chính sách (giả sử như anh ấy đã có tất cả những thứ khác ngoài chính sách), chúng ta sẽ giả định chính sách như nào giờ?

Tiếp tục ví dụ và tình huống:
- Doanh thu F: 1000 tỷ
- Trong đó:
+ Doanh thu từ NPP là 95%: 95% x 1000 = 950 tỷ
+ Doanh thu từ sale trực tiếp: 50 tỷ
>> Tương ứng chi phí bóc tách cho 2 bên như sau:
+ Chi phí hoạt động cho kinh doanh từ NPP: 95 tỷ
+ Chi phí hoạt động cho kinh doanh trực tiếp: 5 tỷ

Với ngân sách 5 tỷ/ năm này, liệu bộ phận cần mấy người để có thể mang về 50 tỷ/ năm. Để biết một người mang về mấy tỷ/ năm thì cần xem bảng KPI. Cách xây KPI tôi đã chia sẻ trong seri chia sẻ kinh nghiệm xây dựng KPI: http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ . Bài số 1: "Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 1: 11 thứ bắt buộc cần có để xây dựng KPI" ( http://blognhansu.net.vn/?p=19981 )

Vì giả định trong tình huống rằng đây là vị trí mới nên chúng ta sẽ dùng tham số của ngành và cảm tính của quản lý cùng ban giám đốc để ra được KPI doanh thu cho một vị trí tương ứng với từng level (bậc – thang 5 bậc) là bao nhiêu. Tôi ước đoán rằng do vị trí mới, chiến lược mới nên mỗi người ở vị trí đó sẽ ở level 2 và doanh thu một năm là 1 tỷ. Như thế, để ra 50 tỷ thì cần tất cả 50 sale.

Vậy với 50 sale đó thì họ sẽ có ngân sách chi phí là bao nhiêu? Chúng ta lấy 5 tỷ/ 50 người = 0,1 tỷ = 100 triệu / năm.

Rồi. Tôi tiếp tục tính. Nếu ngân sách chi phí cho mỗi người là 100 triệu/ năm >> Mỗi tháng họ được 100/ 12 = 8,3 triệu. Vì do đây là sale thuộc nhóm “tiền tuyến” nên để ra chính sách cần phải cân nhắc các yếu tố:
- Đảm bảo nhu cầu của người lao động
- Đảm bảo có thể tuyển được người
- Đảm bảo không vỡ quỹ định biên ở trên
- Đãm bảo công bằng với tất cả
- Đảm bảo ngang bằng hoặc hơn thị trường (giữ người)
- Đảm bảo tuân thủ pháp luật
- Đảm bảo phù hợp với yếu tố nghề nghiệp (front/back – tiền tuyến/ hậu phương)

Và do đây là vị trí sale nên tôi giả định các tình huống:

Tình huống 0: Sale tự làm tất

Tình huống 1: Nếu sale có thể
- Tự tìm khách hàng (Không lấy data từ đại lý và marketing)
- Tự chốt (tư vấn Chăm sóc 100%)
- Tự triển khai các hoạt động tác nghiệp KD như làm hợp đồng, gọi điện…

Tình huống 2: Nếu sale có thể
- Lấy data khách hàng từ marketing
- Tự chốt (tư vấn Chăm sóc 100%)
- Tự triển khai các hoạt động tác nghiệp KD như làm hợp đồng, gọi điện…

Tình huống 3: Nếu sale có thể
- Lấy data khách hàng từ marketing
- Nhờ chốt (tư vấn Chăm sóc 50% còn 50% nhờ hỗ trợ)
- Tự triển khai các hoạt động tác nghiệp KD như làm hợp đồng, gọi điện…

Từ các tình huống, chính sách sẽ ra đời:
- Chính sách 0: Khoán 100% ăn 10% doanh thu
- Chính sách >0: Thu nhập = lương vị trí P1 + lương năng lực P2 + Thưởng P3 . Lưu ý: %(lương P1 + lương P2) : %Thưởng P3 = 40% : 60% hoặc 50% : 50%

Tùy vào đặc thù mà các tính huống giả định sẽ khác nhau.

4. Có chính sách giả định rồi, tôi sang tính thử chính sách. Như chúng ta biết ở bước 2, chúng ta đã có bảng chi phí với các cột và dữ liệu chi phí cũ. Tôi nhân bản bảng đó và bắt đầu chỉnh sửa các dữ liệu để sao cho:
- Đảm bảo nhu cầu của người lao động
- Đảm bảo có thể tuyển được người
- Đảm bảo không vỡ quỹ định biên ở trên
- Đãm bảo công bằng với tất cả
- Đảm bảo ngang bằng hoặc hơn thị trường (giữ người)
- Đảm bảo tuân thủ pháp luật
- Đảm bảo phù hợp với yếu tố nghề nghiệp (front/back – tiền tuyến/ hậu phương)

Các bước tiến hành của tôi:
- Đầu tiên, tôi nhập thông số lương P1 và P2 để trả lời câu hỏi: có thể tuyển được người được không với mức lương đó?
- Tiếp, do các công thức có sẵn nên khi nhập P1 và P2 vào thì các loại chi phí phải đóng cho nhà nước như bảo hiểm và công đoàn sẽ tự nhảy số.
- Tôi nhập tiếp các loại phúc lợi hiện tại đang có của công ty như xăng xe, ăn uống…
- Có lương P1 và P2 rồi tôi tiếp tục cân P3 dảm bảo phù hợp với yếu tố nghề nghiệp (front/back – tiền tuyến/ hậu phương). Tức là tôi cân: %(lương P1 + lương P2) : %Thưởng P3 = 40% : 60% hoặc 50% : 50%

Dừng 1 chút để tôi lấy ví dụ cho dễ hiểu. Quay lại với công ty F:
- Với ngành này, lương cơ bản P1 + P2 của sale phải là 5 triệu/ tháng thì mới tuyển được người.
- Chi phí bảo hiểm công đoàn của vị trí này là: 5 triệu x 35% = 1,75 triệu
- Công ty có phụ cấp (không đóng BH) ăn uống: 0,5 triệu/ tháng; xăng xe: 0,2 triệu/ tháng
- Thưởng P3 (lấy theo tỷ lệ 50 : 50): 5 triệu/ tháng (do P1 + P2 = 5 triệu)
>> Tổng chi phí tạm tính = 5 + 1,75 + 0,5 +0,2 + 5 = 12,45 triệu/ tháng. Chi phí này vượt so với con số 8,3 triệu. Như thế tức là không thể tuyển 50 sale và mỗi người mang về 100 triệu / tháng mà phải tuyển ít hơn và số doanh thu mang về phải cao hơn.

Tiếp tục tính toán trong ví dụ công ty F:
- Tổng thu nhập của người lao động: = lương P1 + Lương P2 + Thưởng P3 + Phụ cấp = 5 + 0,5 +0,2 + 5 = 10,7 triệu/ tháng
- Do chi phí bảo hiểm có phần người lao động trả nên thực nhận hàng tháng = Tổng thu nhập – chi phí bảo hiểm công đoàn = 10,7 – 11,5% x lương cơ bản (P1 + P2) = 10,7 – 11,5% x 5 = 10,7 – 0,575 = 10,125 triệu/ tháng
- Chi phí văn phòng:
+ Điện nước: 0,4 triệu / tháng
+ Địa điểm: 2 triệu/ tháng
- Quản lý:
+ Giám đốc: 0,5 triệu/ tháng
+ Kế toán: 0,2 triệu/ tháng
+ HR: 1 triệu/ tháng
Chi phí vận hành/ hoạt động:
+ CF thuê ngoài (chiết khấu) (1%): 1% x Doanh thu tháng
+ VPP : 0,5 triệu / tháng
+ Khác : 0
>> Tổng chi phí = Tổng chi phí tạm tính + Chi phí văn phòng + chi phí Quản lý + Chi phí vận hành = 12,45 + 0,4 + 2 + 0,5 + 0,2 + 1 + (1%x Doanh thu) + 0,5 = 17,05 + (1% x Doanh thu)

Nếu doanh thu 1 người là 200 triệu / tháng >> Suy ra tổng chi phí cho họ = 17,05 + 2 = 19,05 triệu / tháng. Ta có doanh thu / tháng của F là 50/ 12 = 4,17 tỷ. Từ đó số lượng người cần = 4,17 tỷ / 0,2 tỷ = 20,8 người.

Với mức chi phí 18,6 triệu/ người và có 20,8 người >> Chi phí 1 tháng của bộ phận bán hàng trực tiếp là: 20,8 x 19,05 = 396,24 triệu/ tháng. Trong khi đó ngân sách hoạt động 1 tháng là: 5 tỷ / 12 tháng = 0,417 tỷ = 417 triệu.

So sánh:
- Chi phí dự kiến cần: 396,24 triệu/ tháng
- Ngân sách dự kiến chi: 417 triệu/ tháng
>> Suy ra: Ngân sách đang thừa (dương). Chúng ta có thể chế biến (gia tăng) thu nhập cho mọi người ở khoản: 417 – 296,24 = 20,76 triệu.

Là anh chị, chúng ta sẽ làm gì với khoản tiền trên?

5. Tính thử giả định xong rồi, tôi ra chính sách. Cụ thể: Sale kinh doanh trực tiếp sẽ nhận được:
- Lương cơ bản P1 + lương năng lực P2: 5 triệu/ tháng
- Phụ cấp ăn uống: 0,5 triệu/ tháng; xăng xe: 0,2 triệu/ tháng
- Tùy theo kế quả công việc sẽ được thưởng thưởng P3: KPI x 5 triệu/ tháng
Tức là tổng thu nhập họ mang về sẽ là: 10,125 triệu/ tháng nếu họ đạt KPI doanh thu là 200 triệu/ tháng. Trưởng hợp họ đạt hơn thì thu nhập sẽ cao hơn.

Ta thấy 5 triệu / 200 triệu = 2,5%. Chúng ta có thể quy đổi ra % doanh thu và chính sách sẽ là Tùy theo kế quả công việc sẽ được thưởng thưởng P3: KPI x 2,5% doanh thu.

Nhìn kỹ hơn chính sách này, có một điểm chúng ta cần chú ý: Nếu để cố định một mức thưởng như thế này sẽ dẫn tới hành vi là: Sale sẽ không cố gắng để tăng doanh thu (hay tăng năng lực). Họ sẽ duy trì một ngưỡng nào đó. Vì thế chúng ta có thể chế biến sang một kiểm mới đó là chính sách thưởng lũy tiến. Ví dụ:
- Level1: KPI 50 triệu/ tháng thưởng 0,5%
- Level2: KPI 100 triệu/ tháng thưởng 1,5%
- Level3: KPI 200 triệu/ tháng thưởng 2,5%
- Level4: KPI 300 triệu/ tháng thưởng 3,5%
- Level5: KPI 400 triệu/ tháng thưởng 4,5%
Chính sách lũy tiến này lại có đặc điểm là rối rắm. Sale sẽ cảm thấy khó hiểu và khó biết. Chính sách lũy tiến này không chỉ áp dụng cho level. Nếu muốn phức tạp hơn, chúng ta có thể áp dụng cho từng mức doanh thu trong từng level. Như thế rất phức tạp và khó tính toán.

Sau cùng là đoạn chốt chính sách:

- Thưởng P3 theo mức độ hoàn thành công việc. Thưởng P3 = % hoàn thành KPI x mức thưởng P3
- Thưởng 3 tháng = mức thưởng tích lũy cho quý x % hoàn thành KPI 3 tháng
- Thưởng 6 tháng = mức thưởng tích lũy cho quý x % hoàn thành KPI 6 tháng
- Nếu 3 tháng liên tục không đạt 60% KPI sẽ bị xuống bậc. Nếu ở bậc 1 sẽ bị sa thải
- Nếu KPI của tháng <60% sẽ không được nhận thưởng của tháng (toàn bộ các loại thưởng). Cụ thể thưởng tháng bao gồm thưởng P3, thưởng tích lũy cho quý, thưởng tích lũy cho 6 tháng, thưởng nóng tháng.

Xong! Vậy là tôi đã chia sẻ xong việc xây dựng chính sách như thế nào rồi. Hi vọng anh chị em hiểu. Ai muốn biết tưởng tận, hãy chủ động lập bảng excel và tự lần theo bài sẽ thấy mọi thứ tôi chia sẻ rất rõ ràng.

Hẹn gặp anh chị ở bài sau.

Tái bút: Xin gửi cả nhà file excel đề phòng trường hợp anh chị lười không chịu gõ excel!!
Link: File tinh thu chinh sach cho Sale.xls

Bài tốn thời gian quá. Từ 8h sáng dến 2h chiều. : (

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM consultant at blognhansu.net.vn