Sáng chủ nhật nghe lại clip của chị Nguyễn Hoài Giang _ Giám đốc nhân sự Nhật Cường mobile chia sẻ kinh nghiệm về triển khai KPI tại Nhật Cường Mobile. Đây là phần 2 buổi hội thảo với chủ đề: "TỪ BSC ĐẾN KPI THỰC CHIẾN" của iEIT và CLB những người làm Nhân sự. Thấy hay nên tôi nghe và gõ lại. Ai lười nghe thì đọc phần viết lại của tôi dưới đây nhé:

Đây là clip. Mọi người vừa nghe vừa đọc nhé:

Nội dung chị Giang chia sẻ:
1. Một số khó khăn trong công tác đánh giá nhân sự
2. Lợi ích ứng dụng KPI&BSC trong công tác Quản trị Nhân sự
3. Quy trình triển khai BSC và KPI
4. Cách thức để thiết lập KPI vị trí
5. Một số lưu ý khi triển khai BSC và KPI

Mở đầy clip, sau khi giới thiệu, chị Giang bắt đầu bằng một số câu hỏi: Công ty anh chị đánh giá công việc bằng cách nào? Sử dụng công cụ gì để đánh giá? Có gặp khó khăn gì không trong quá trình đánh giá?

Tính huống chia sẻ của khán giả tham dự: KPI của vị trí tỷ lệ nghịch với Doanh thu.

Một số khó khăn trong công tác đánh giá:
1. Quản lý ngại trong đánh giá. Họ sẽ phản ứng, khiếu kiện, mạnh mẽ hơn, họ sẽ xin nghỉ. May là họ sẽ xin nghỉ, không may là họ vẫn ở lại nhưng chống đối. Người quản lý phải đối mặt với nhân viên, lo sợ khi nhân viên:
- Hỏi tại sao em thế này, em thế kia, tại sao ...?
- Sợ ảnh hưởng tới quan hệ cá nhân. Quản lý với nhân viên cả ngày ăn ở với nhau.
- Mệt mỏi khi phải va chạm với nhân viên
2. Đối với nhân viên, họ cho rằng:
- Không quan trọng
- Không thích áp lực, đang làm tự tung tự túc, kiểm soát đánh giá.
- Tâm lý đổi lỗi. Ví dụ: doanh thu không đạt. Cửa hàng trưởng bảo do nhân viên kinh doanh không triển khai. Đổi hết xong rồi thì đổi tại thời tiết
3. Thời gian đánh giá dài
4. Đánh giá cảm tính do tiêu chí không rõ ràng.
5. Chỉ cần 1 lần đánh giá thực hiện công việc trong năm. Có nhiều doanh nghiệp coi việc đánh giá chỉ là việc phụ nên chỉ cần 1 lần trong năm. Việc này không đánh giá được chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên do cả năm có 365 ngày.
6. Hiểu lầm về mục đích đánh giá (chỉ để tăng lương tăng thưởng)
7. Hút người và giữ người: nhân viên muốn trả lương cao, tuy nhiên sếp lại đặt câu hỏi trả lương cao thì cần phải chứng minh được đóng góp gì cho tổ chức. Việc không có tiêu chí đánh giá hoặc tiêu chí đánh giá chung chung làm cho chính sách cơ chế không rõ ràng.

Nguyên nhân: vì không có thời gian và phương pháp đánh giá kết quả (dùng phương pháp đánh giá ABC, dùng một mẫu đánh giá cho tất cả các vị trí)...

Ứng dụng KPI trong công việc quản trị mục tiêu và đánh giá nhân viên:
1. Đối với doanh nghiệp:
- Đánh giá nhân viên có giỏi hay không? (mức độ hoàn thành công việc/ hiệu quả công việc, năng lực chuyên môn). Ví dụ có người nói rất giỏi nhưng làm chưa chắc đã thành công. Có người rất trầm nhưng làm tốt. Vì thế có những người cần đuổi từ lâu rồi nhưng lại chưa đuổi. Không phải nói hay hát giỏi là làm tốt công việc.
- Xem xét và nâng cao kỹ năng. Sau khi đánh giá từ đó sẽ biết được kỹ năng nào nhân viên cần nâng cao và dẫn tới mục tiêu kinh doanh đạt được.
2. Đối với nhân viên:
- Được đánh giá được ghi nhận. Câu hỏi: có ai "happi" không nếu từ đầu năm đến cuối năm họ vẫn chỉ một mức lương trong khi hiệu quả công việc luôn tốt?
- Được đào tạo và định hướng nghề nghiệp
- Tăng được động lực làm việc

Ứng dụng của KPI:
- Công cụ quản trị Mục tiêu
- Công cụ để đánh giá và thưởng nhân viên
- Công cụ để trả lương và thưởng. Nếu cứ xây KPI và để nguyên đó thì sẽ không hiệu quả. Tức là không gắn liên đồng tiền khúc ruột. Ví dụ tỷ lệ hoàn thành KPI của nhân viên chỉ đạt 0.8. Mức lương của anh là 10 triệu. Thì lương nhận được là 0,8 x 10 = 8 triệu. Nếu tỷ lệ hoàn thành KPI là 1,2 thì lương nhận được là 10 x 1,2 = 12 triệu. Tương tự, thưởng năm cũng = tỷ lệ hoàn thành công việc trung bình của năm x mức thưởng. Ví dụ mức thưởng dự kiến là 50 triệu, thưởng = 50 triệu x kết quả hoàn thành công việc trong năm.
- Cơ sở để bổ nhiệm, miễn nhiệm, phát triển hoặc thay máu nhân sự. Ví dụ:
+ Công ty yêu cầu tối thiểu mức hoàn thành CV tối thiểu là 0,8 trong khi anh lại 3 tháng liên tiếp chỉ hoàn thành có 0,7 thì cần phải tìm người khác làm tốt hơn.
+ Với đồng chí nhân viên khi xét lên vị trí khác sẽ dựa 1 số tiêu chí đánh giá: tình hình chấp nhận kỷ luật nội quy, hoàn thành công việc - KPI từ bao nhiêu trở lên mới đủ để xét.
+ KPI thường xuyên không đạt, nếu không đạt thì đạt ở chỉ số nào để tổ chức đào tạo nâng cao năng lực phù hợp. Ví dụ nhân viên kinh doanh có doanh thu kém. Khi đo lường thấy kém ở tỷ lệ chốt sale (marketign đã làm tốt, kéo được 100% khách hàng đến). Tỷ lệ chốt: 10 khách hàng đến - 2 khách mua hàng, tỷ lệ chốt 20%. Như vậy cần có động thái xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng chốt sale. Ví dụ khác: thường xuyên bị khách hàng phản ánh. KPI cho biết phản ánh ở điểm nào để đào tạo cho phù hợp.

Quy trình triển khai BSC&KPI: đi từ chiến lược đi xuống: thống nhất chiến lược > xây dựng bản đồ chiến lược > thống nhất chỉ số BSC công ty > thống nhất chỉ số bộ phận > đến chỉ số KPI nhân viên

Các nội dung cần triển khai:
- Rà soát: hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Rà soát hiện thực công ty
- Xây dựng bản đồ chiến lược
- Xây dựng BSC công ty
- Xây dựng BSC phòng ban
- Xây dựng KPI vị trí
- Tổ chức đào tạo truyền thôn

Cách thức triển khai xây dựng KPI vị trí: Lý tưởng là theo như các bước trên nhưng thực tế, xây dựng KPI tác động đến nhiều hệ thống và phức tạp nên Giám đốc thường ngại và thường giao khoán cho HRM muốn làm gì thì làm miễn sao ra được bộ KPI. Đây chính là ví dụ của Nhật Cường, dẫn tới mục tiêu kinh doanh không đạt nhưng phải trả nhiều cho thưởng KPI.

Lưu ý:
1. khi xây dựng hệ thống BSC&KPI phải đảm bảo chảy từ trên xuống dưới và đồng nhất, dựa trên 4 mục tiêu: tài chính, khách hàng, nội bộ, phát triển. Lý thuyết là như vậy nhưng thực tế có nhiều công ty cũng có đủ 4 mục tiêu nhưng khi đến khi ra KPI vị trí, bộ phận là có nhiều loại KPI như KPI chính, KPI phụ, KPI hỗ trợ, KPI kỷ luật ... Có nhiều vị trí có đến tận 20 chỉ tiêu. Việc này làm đánh giá hiệu quả không còn chính xác do đã quên đi chỉ tiêu chính, đo các chỉ tiêu lặt vặt.

Kinh nghiệm Nhật Cường của chị Giang, ví dụ vị trí bán hàng:
Hiện tại:
- Doanh thu
- Tỷ lệ chốt sale
- Tỷ lệ khách hàng hài lòng
- Tỷ lệ hàng tồn kho (số lượng sản phẩm hàng tồn kho cần phải bán)
- Tỷ lệ đểm test/ chuẩn
Ngày xưa:
- Tồn hàng ngày 3 lần. Nhân viên bán hàng phải tồn hàng ngày 3 lần. >> Việc này phát sinh ra bộ phận kiểm soát tốn kém. Trong khi chỉ số chính là doanh thu là quan trọng nhất. Doanh thu không đạt thì vẫn không đạt.

Các bước xây dựng KPI vị trí:
- Từ chức năng nhiệm vụ vị trí
- Xác định mục tiêu kết quả cần đạt được từng vị trí
- Lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất phản ánh được nghiệp vụ của vị trí
- Xác định các tiêu chí để đánh giá các mục tiêu quan trọng nhất
- Mô tả tổng hợp các tiêu chí trở thành thư viện KPI

Chị Giang liên kết giữa mô tả công việc và KPI và nêu thực trạng các mô tả công việc của các công ty chỉ có nhiệm vụ công việc không có mục tiêu trong đó. Ví dụ:
- nhiệm vụ tuyển dụng sẽ ra mục tiêu tuyển dụng (kết quả đầu ra):
+ Số lượng tuyển dụng
+ Chất lượng tuyển dụng
+ Chi phí tuyển dụng
+ Thời gian tuyển dụng
+ Tỷ lệ ứng viên đạt/ tổng số ứng viên
- nhiệm vụ đào tạo sẽ có kết quả đầu ra:
+ Chất lượng đào tạo
+ Số lượng đào tạo
...

Vì làm KPI nên mới quay lại bóc tách chức năng nhiệm vụ của từng vị trí. Từng chức năng nhiệm vụ ra được kết quả đầu ra. Từ các kết quả đầu ra thành thư viện KPI. Khi ra được thư viện KPI, không phải tất cả trong số đó sẽ được sử dụng vì thư viện sẽ có tận mấy chục chỉ tiêu. Lúc ấy ta phân loại, có những chỉ tiêu dùng để đo lường đánh giá hiệu suất công việc, có những chỉ tiêu được gọi là tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Ví dụ Nhật Cường chia thành 2 hệ thống:
- HI: Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty. Đi muộn về sớm, làm sai quy trình ... Thì sẽ trừ vào hệ số hi (trừ vào lương cơ bản - lương cứng). Nếu đạt được tất cả các chỉ tiêu thì đạt 100%. Nếu đạt 100% và lương cứng 3 triệu thì sẽ được lương 3 triệu. Nhưng nếu không đạt đươc đúng như mục tiêu đã đưa ra thì cứ một lỗi trừ 2% hoặc 3% hoặc 5% tùy theo quy định đưa ra. Tổng chỉ đạt 100%, nếu không hoàn thành sẽ bị trừ dần. Ví dụ bị 1 lần lỗi 2%, lương = 3 triệu x ( 100 - 2) = 98% x 3 triệu.
- KPI: Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (Phần này chị Giang không nói)

2. Mục tiêu xây cần phải SMART.

Phút thứ 29: Chị Giang đưa ra slide môt tả công việc có nhiệm vụ + kết quả đầu ra và ví dụ về việc xây dựng KPI từ mô tả công việc:
- Nhiệm vụ: lập kế hoạch, kết quả đầu ra là: Xây dựng kế hoạch sát thực tế hoặc tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đề ra. (Lời bình: tôi hay để kết quả đầu ra là: Bản kế hoạch được lập, vì trong KPI tôi xây lúc đầu không có chỉ số này.)
- Nhiệm vụ: sàng lọc hồ sơ, kết quả đầu ra: số lượng CV/ 1 vị trí ứng tuyển (ví dụ 1 vị trí nhân sự cần phải có ít nhất 5 hồ sơ)
- Nhiệm vụ: tổ chức phỏng vấn, kết quả đầu ra: số lượng tuyển được, số lượng phỏng vấn...
Chị Giang tóm lại: mỗi một nhiệm vụ phải có kết quả đầu ra (mục tiêu).

(Lời bình: Đoạn này tôi có chút bổ sung để mọi người rõ hơn. Chúng ta nên tìm hiểu khái niệm KPI lead (dẫn/nhân) và KPI lag (đích/quả). Hoặc tìm hiểu khái niệm KPI cho MBO (mục tiêu) và KPI cho MBP (quy trình). KPI như chị Giang nói ở đoạn này là KPI lead hay KPI cho MBP. Tức là mỗi công đoạn của quy trình công việc đều phải có các chỉ số đo lương.)

Chị Giang mở tiếp slide có ví dụ về vị trí kế toán:
- Nhiệm vụ: Đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động doanh nghiệp
> kết quả đầu ra là:
- Nhiệm vụ: Lập kế hoạch doanh thu, chi tiêu hàng tháng
> kết quả đầu ra là: Độ chính xác của kế hoạch
- Nhiệm vụ: Công tác thu tiền
> kết quả đầu ra là: Số tiền thu/ doanh thu trong kỳ
- Nhiệm vụ: Công tác chi
> kết quả đầu ra là: Số tiền chi / kế hoạch
- Nhiệm vụ: Kiểm tra giám sát các khoản thu chi
> kết quả đầu ra là: Số lần sai xót / tổng lần thu chi
- Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch quản lý khai thác và phát triển vốn nhà máy
> kết quả đầu ra là: số vòng quay của vốn chủ sở hữu
- Nhiệm vụ: Huy động nguồn vốn
> kết quả đầu ra là: lượng vốn ngân sách huy động/ kế hoạch; lượng vốn tín dụng huy động/ kế hoạch; lượng vốn khác huy động/ kế hoạch
- Nhiệm vụ: Công nợ
> kết quả đầu ra là: Số nợ phải thu trong kỳ/ kế hoạch tháng; Số tiền thu được/ doanh thu

Chị Giang chốt quy trình xây KPI cho vị trí: Nhiệm vụ > mục tiêu > thư viện KPI > lựa chọn KPI chính

Phút thứ 32:28: Chị G chuyển sang slide Một số lưu ý khi triển khai xây dựng BSC và KPI:
- Không phải bất cứ chỉ tiêu đánh giá được lượng hóa nào cũng được gọi là KPI
- Xây dựng KPI không cần chiến lược dẫn đến KPI của vị trí đạt nhưng mục tiêu công ty không đạt. KPI của vị trí tỷ lệ nghịch với mục tiêu công ty. Nhật Cường đã bị như vậy: nhân viên thưởng ầm ầm nhưng công ty lỗ.
- Thiết kế quá nhiều KPI cho bộ phận và vị trí
- Lạm dụng KPI trong quản lý: Tất cả những cái gì trong quản lý doanh nghiệp cho hết vào KPI từ việc đi muộn, về sớm, ra ngoài làm việc riêng.
- Hệ thống KPI xây dựng khó vận hành tốt trong năm đầu.
- Giao chỉ tiêu nhưng không dựa trên công việc của vị trí. Ví dụ: bảo vệ cũng bị dính KPI tuyển dụng vì bảo vệ thuộc phòng nhân sự.
- Giao chỉ tiêu không gắn với hệ thống giao việc theo chuẩn
- Vận hành hệ thống KPI không gắn với lương thưởng
- Thiếu sự thống nhất từ mục tiêu chiến lược công ty
- Chỉ tiêu đưa ra không chính xác
- Đánh giá KPI rất mất thời gian làm cho quản lý mệt mỏi.

Chị Giang đưa ra lời khuyên: khi xây dựng hệ thống giao việc chuẩn rồi thì ai cũng có thể đánh giá KPI được nên sẽ có một ban Đánh giá. Giống như chấm công sẽ có bộ phận HR lo. Sau khi đánh giá/ chấm công xong sẽ gửi về cho bộ phận để họ xem xét lại. Còn nếu để trưởng bộ phận đánh giá thì bộ phận chỉ nên để 5 - 7 người, bộ phận có số lượng nhân viên lớn sẽ làm mất thời gian của trưởng bộ phận. Họ sẽ chỉ ăn và đánh giá.

(Lời bình: ý của chị Giang đúng nhưng tôi sẽ nói khác. Dù bộ phận có bao nhiêu nhân viên đi chăng nữa thì việc của trưởng bộ phận là phải đánh giá công việc của nhân viên. Nhưng do khối lượng công việc đánh giá lớn nên sẽ có ban hỗ trợ. Ban sẽ làm tất cả các công việc chuẩn bị giúp trưởng bộ phận. Nhưng chốt cuối cùng vẫn là trưởng bộ phận).

Phút 36:59 - Sai lầm phổ biến khi triển khai:
- Thay vì giao KPI theo nhiệm vụ công việc lại giao theo công việc hàng ngày của nhân viên. Ví dụ vị trí nhân sự là tuyển dụng, đào tạo, chấm công nhưng ngoài ra còn có việc khác như đón con cho sếp, đi sớm về muộn ... Việc này dẫn tới KPI quá vụn vặt.
- Nhân viên sẽ có tâm lý bất cứ hoạt động nào có KPI thì làm còn không thì không làm. Ví dụ: nhân viên sẽ thắc mắc tại sao em làm nhiều việc thế này mà không được tính KPI?. Có những việc em không hoàn thành thì bị trừ mà có những việc em vẫn hoàn thành thì không được tính KPI? Chị Giang đưa ra giải pháp đó là có Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm. Dù có đó KPI hay không thì nhân viên vẫn phải làm. Còn những chỉ tiêu kia tôi chỉ đo để đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên.

(Lời bình: Chị Giang không nói rõ ở đoạn này thành ra tôi lại có thắc mắc. Ở trên chị G chia sẻ rằng Nhật Cường có 2 hệ thống đánh giá
- HI: Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty.
- KPI: Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc
Không biết "Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm" có phải là hệ thống HI kia không? Hay Nhật Cường đang có 3 hệ thống:
- Hệ thống tiêu chuẩn hoàn thành công việc bắt buộc nhân viên phải làm
- Hệ thống tuân thủ quy trình quy định công ty (HI) - dùng để trả lương cơ bản
- Hệ thống đánh giá hoàn thành công việc (KPI) - dùng để trả thưởng
Ai biết vui lòng trả lời giúp)

Phút 38:14: Chị Giang chia sẻ về kinh nghiệm triển khai xây dựng KPI
1. Truyền thông dự án KPI: Phải truyền thông, chia sẻ, viết các bài viết về nó. Chị Giang khi triển khai đã dán tất cả những gì về KPI khắp bản tin công ty, rồi viết bài gửi cho mọi người. Tổ chức các tọa đàm, workshop về KPI, mời bên ngoài vào chia sẻ. Khi triển khai KPI cho Nhật Cường, chị Giang đã mời 3 - 5 tư vấn về chỉ để đào tạo các sếp, thay đổi tư tưởng: "Ôi giời, doanh nghiệp mình là doanh nghiệp nhỏ, cần gì kế hoạch với chiến lược. Chiến lược kế hoạch bọn anh lo hết, còn em chỉ cần lo sao tuyển với trả lương cho tốt là được". Khi thông qua được sếp rồi sẽ làm được dễ.
2. Khéo léo lôi quản lý và nhân viên cùng tham gia vào xây dựng. Nhiều khi họ tham gia, không phải là việc lấy được kết quả của họ mà chúng ta cần truyền thông. Ví dụ khi xây KPI, để cho các trưởng bộ phận ngồi bàn với nhau và đưa tiêu chí lên đây (bộ phận HR). Còn việc đo ra sao mình còn phải đàm phán. Tất nhiên HR phải là chủ chốt để xây. Tóm lại lôi kéo Quản lý vào để truyền thông, cho họ cùng làm bài tập, cùng xây. Sau đó HR giao công việc, cứ đến định kỳ thì nộp kết quả là các chỉ tiêu KPI về. Còn KPI của họ đưa về có thể không chuẩn nhưng ít nhất là mình đã truyền thông ngay từ đầu để tránh câu chuyện khi xây xong, ban hành ra, nhân viên ngỡ ngàng sốc. Sau đó nhân viên lần lượt xin nghỉ việc vì không hiểu được bản chất của nó.
3. Chỉ cần chọn 3 - 5 chỉ số / 1 vị trí
4. Lựa chọn trọng số để phân biệt đâu là KPI cốt lõi. KPI nào là cốt lõi, là quan trọng thì đánh trọng số cao.
5. Linh hoạt cải tiến khi giao KPI. Các chỉ số có thể thay đổi không cứng nhắc. Vì không thể làm ngon ngay từ đầu được. Chị Giang nhắc lại ví dụ của Nhật Cường khi làm KPI không có mục tiêu công ty. Công ty ban hành chính sách: cứ 1.x trở lên thưởng A, 1.y trở lên thưởng B. Vì thế nhân viên cứ đạt là thưởng trong khi công ty vẫn lỗ.
6. Ứng xử sai với kết quả đánh giá KPI. Khi nhân viên không đạt chỉ tiêu thì tâm lý chung là khiển trách, cắt lương, cắt thưởng. Khi nhân viên đạt chỉ tiêu lập tức tăng chỉ tiêu. >> Nhân viên cảm thấy: không đạt thỉ phạt, còn đạt thì tăng tăng, làm chạy theo chỉ tiêu mãi không được.
7. Áp dụng triển khai: nên có giai đoạn để thử. Ví dụ Nhật Cường xong KPI 2016, phải chạy thử 3 tháng song song hệ thống cũ và mới nhưng không có trừ lượng. Tuy nhiên có ai làm tốt thì được thưởng để dẫn dụ và mồi. Sau 3 tháng mới làm thật, trừ lương, tăng thưởng ốp sang.

(Lời bình: mục 7 và 2 thật thú vị. Tôi cũng đã tổ chức hẳn 1 buổi KPI để chia sẻ làm rõ hơn nó. Và tôi đã viết review, thân mời cả nhà cùng đọc: Giao KPI cho nhân viên – nghệ thuật trong dùng người - http://http://blognhansu.net.vn/?p=20686. Tuy nhiên có lẽ do Nhật Cường là đơn vị lớn nên cách thức triển khai của chị Giang khác tôi. Tôi là tôi thuyết phục CEO và yêu cầu trưởng bộ phận vào cùng làm KPI. Việc này là vừa để đào tạo và để làm KPI luôn. Chứ đào tạo xong, yêu cầu quản lý xây rồi gửi về HR chỉnh sửa và sau đó lại đàm phán thì lâu quá. Kinh nghiệm về xây KPI của tôi đã được chia sẻ hết trong seri bài: http://blognhansu.net.vn/tag/kinh-nghiem-xay-dung-kpi/ )

Chị Giang tổng kết nhanh sơ qua phần thuyết trình của mình và clip chuyển sang Phần Hỏi và Đáp:

Q: Khi triển khai KPI công ty chưa có hệ thống quy trình quy định, chưa có cái gì thì làm như thế nào?
A:
(M - Diễn giả Minh) Xuất phát điểm nên bắt đầu từ xác định từ các mục tiêu của công ty. Đây là việc của sếp. Việc của HR bắt đầu từ việc hình dung ra được chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận. Nếu doanh nghiệp bé quá chỉ có 1 vài người thì giao mục tiêu trực tiêp cho từng người. Mỗi người phụ trách một số mục tiêu của tổ chức. Tức là giao việc theo con người. Việc này làm cho từng người biết mục tiêu của họ trong từng tháng, năm. Để họ lên kế hoạch triển khai. Dần dần, theo thời gian xây dựng hệ thống để chuyển từ giao việc theo người sang giao việc theo vị trí.
(G - Diễn giả Giang)Khi xây BSC&KPI, doanh nghiệp (Nhật Cường) chưa chuẩn - tức DN chưa có gì cả. Lúc này vẫn làm BSC&KPI cùng với đưa cả thêm việc xây dựng Hệ thống vào luôn. Ví dụ như cơ cấu tổ chức chưa có >> mục tiêu KPI cải tiến cơ cấu tổ chức. Hệ thống quy trình chưa có >> mục tiêu chiến lược của công ty: xây dựng hệ thống quy trình. Sau đó lên kế hoạch để làm. Đo theo thời gian. Ví dụ hết quý 4/2018 phải có bộ hệ thống đó.

Phút 52: Q: Chỉ số KPI của các quý trước không triển khai một cách triển để, và quý sau do khối lượng công việc giảm dẫn tới đánh giá không chính xác kết quả KPI của quý sau?
A:
(M) Câu hỏi này chắc tầm giáo sư mới hiểu. Giải nghĩa câu hỏi như sau: khi giao chỉ tiêu KPI theo từng quý. Vậy quý sau giao thế nào? Giải sử giao chỉ tiêu là 10 tỷ, quý này chỉ làm được 5 tỷ vậy quý sau làm thế nào? Giao tiếp 5 tỷ còn thiếu để cộng dồn thành 15 tỷ hay giao bớt đi chỉ còn 5 tỷ. Mỗi doanh nghiệp sẽ xử lý theo cách riêng: Nếu như xác định câu chuyện kiểm soát mục tiêu, có công ty không cộng dồn. Việc đầu tiên là phân tích xem nguyên nhân tại sao không đạt? Không tìm được nguyên nhân sẽ làm cho anh em "lầy" hơn. Phân tích rõ nguyên nhân do chủ quan hay khách quan. Tìm được ra nguyên nhân rồi mới tính bước hành xử tiếp theo.

Phân tích: rất nhiều nhân viên đạt nhưng chỉ có 1 vài người không đạt thì đó là do chủ quan. Còn nếu tất cả nhân viên hoặc số lượng lớn không đạt thì có thể là do khách quan. Tránh tạo áp lực thêm cho người lao động nếu họ đã nỗ lực rồi.

Phút 54Q: Doanh nghiệp Việt thường nhỏ, muốn làm bài bản nhưng chủ bận (CEO) nên không làm trực tiếp được, nên tuyển 1 người HR về làm, xây dựng hệ thống như cơ cấu tổ chức, BSC&KPI.
- CEO có phải tham gia trực tiếp không?
- Khi áp KPI thường dễ bị gẫy, cảm thấy quy trình khá rườm rà, vậy phải làm sao?
A:
(M)1. Khẳng định tình huống vừa hỏi là của công ty người hỏi. Theo diễn giả Minh: bận có bao nhiêu thì bận nhưng vẫn phải tham gia vào. Anh không nêu lên chiến lược thì ai làm thay cho được? Tư tưởng về hệ thống, CEO phải nêu. Còn HR có kinh nghiệm sẽ giúp việc xây. Tóm lại, dù bận đến đâu thì CEO cũng phải tham gia vào xây dựng BSC và KPI cũng như Hệ thống.
2. Xây dựng KPI từ lý luận đến thực tiễn, nguyên tắc không nên bỏ bước nhưng có thể làm gọn lại. Logic không được bỏ bước nhưng có thể đơn giản hóa. Ví dụ: Xây dựng chiến lược, để làm được phải làm đủ hai mấy bước mới ra chiến lược. Tuy nhiên để làm đơn giản thì chỉ cần trả lời được 4 câu hỏi về chiến lược:
- Công ty là ai?
- Cạnh tranh với thằng nào?
- Công ty muốn mục tiêu đạt được thế nào?
(Thiếu 1 câu hỏi)
(G): Nếu sếp không quyết liệt để cho tự làm thì sẽ không thành công. Việc quan trọng nữa là sự tham gia hưởng ứng nhiệt tình của nhân viên. Cho nên ngay từ đầu đào tạo lôi kéo mọi người vào cùng làm. Ví dụ khi tôi xây mô tả công việc, tôi vẫn làm theo các bước ma trận chức năng, phân nhiệm ... và cho mọi người tự xây mô tả công việc của mình thông qua khảo sát thông tin. Tiếp đó trộn 2 phần lại với nhau rồi ban hành nên nhân viên sẽ không ngỡ ngàng.

Q: - Làm thế nào để biết chỉ tiêu KPI phù hợp với nhân viên khi KPI cũ đã đạt được?
- Tìm ra các KPI "key" của các phòng ban như thế nào?
A:
(M) Đầu tiên phải làm thử, khi làm thật phải theo dõi thường xuyên. Khi giao KPI thì phải xem mục tiêu của công ty có đạt được hay không? Phản ứng của người lao động đối với KPI phụ thuộc vào nhiều yếu tố như thói quen, quan hệ, lề lỗi làm việc cũ nhưng đó không phải tham số chính. Tham số chính phải là mục tiêu của công ty. Phản ứng của nhân viên chính là thước đo xem KPI phù hợp hay chưa. Và phản ứng của nhân viên có theo quy tắc 1 - 29 - 300: để nghỉ việc sẽ có 29 lần phàn nàn.

Điều chỉnh KPI nên điều chỉnh theo quý chứ không nên thay đổi liên tục.

Tóm lại về kinh nghiệm xây KPI tại Nhật Cường của chị Giang như sau: Năm 2016, chị Giang đề xuất công ty xây dựng BSC và KPI. Ban giám đôc gạt đi và nói: "Ôi giời, doanh nghiệp mình là doanh nghiệp nhỏ, cần gì kế hoạch với chiến lược. Chiến lược kế hoạch bọn anh lo hết, còn em chỉ cần lo sao tuyển với trả lương cho tốt là được". Chị Giang đã mời 3 - 5 tư vấn về chỉ để đào tạo các sếp, thay đổi tư tưởng. Sau khi các sếp đồng ý một nửa (cho làm KPI nhưng không làm BSC) rồi, chị Giang bắt tay vào truyền thông. Chị Giang đã dán tất cả những gì về KPI khắp bản tin công ty, rồi viết bài gửi cho mọi người. Tổ chức các tọa đàm, workshop về KPI, mời bên ngoài vào chia sẻ.

Để duy trì KPI Nhật Cường lúc ấy có bộ phận kiểm soát để đi đo KPI.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM blogger / HRM consultan at Blognhansu.net.vn