Việt Nam hòa bình đã được hơn nửa thế kỷ. Tính từ những năm mở cửa đến giờ cũng phải hơn 30 năm. Như vậy, những doanh nhân từ thời điểm khởi động mở cửa đến giờ cũng đã già. Bản thân tôi sinh ra vào thời điểm đó và đến lúc này cũng đã 40 tuổi. Trong vòng 5 năm gần đây, tôi bắt đầu có may mắn thấy quá trình chuyển giao thế hệ doanh nhân F1 sang F2. Tôi không chỉ thấy ở các doanh nghiệp tư nhân thuần Việt, mà cả doanh nghiệp có yếu tố Hoa, yếu tố nhà nước. Sự chuyển giao này quả không phải dễ dàng.

Đầu tiên, xin gửi anh chị một tình huống khá điển hình cho những công ty loay hoay F1 sang F2: "Công ty sản xuất quy mô hơn 100 nhân viên. Hệ thống công ty bao gồm ban lãnh đạo, khối văn phòng và khối sản xuất.

Công ty không có chính sách tăng lương rõ ràng, quy chế lương thưởng không có, làm lễ nhân 2, làm chủ nhật nhân 1.5, tăng ca 30k/h, công nhân làm trên 1 năm mới đóng BHXH, mọi thứ không theo luật gì cả."

Đây là một tình huống có thể là khá phổ biến với những công ty có sự chuyển giao thế hệ. Tôi đã từng tư vấn ở công ty có sự chuyển giao như thế này (lĩnh vực khác). Tùy vào sự mạnh yếu và mong muốn sở hữu của thế hệ F1 mà tình hình chuyển giao sẽ khác nhau ở công ty. Công ty có thế hệ F1 với năng lực quản trị tốt thì sẽ chuyển giao êm đẹp còn không thì sẽ khó khăn. Viết đến đây tôi không hề có ý phủ nhận thế hệ F1 không giỏi. Họ giỏi thì mới lèo lái được công ty lớn và to đến giờ. Ý tôi là năng lực quản trị trong thời kì chuyển giao thôi. Năng lực quả trị trong thời kì chuyển giao càng yếu thì tình hình chuyển giao càng hỗn loạn.

Vậy chúng ta cần phải làm gì?

1. Đối với sếp lớn F1:

Có một thực tế là dường như các sếp lớn hay bảo thủ. Họ thường giữ những quan niệm, kiến thức đã giúp họ thành công trước kia. Tôi tin ai cũng vậy kể cả bản thân nếu đã lớn tuổi và có chút thành công. Vì thế thay đổi họ thật không dễ. Thêm một điểm nữa là sếp lớn chỉ nghe lời những người làm lâu năm đi cùng với sếp.

Một điểm nữa sẽ gây khó cho sếp F1 là "Dao sắc không gọt được chuôi". Sếp nói người ngoài thì dễ nhưng nói các con thì khó.

Mặc dù có thể họ bảo thủ nhưng mong muốn chuyển giao thế hệ tôi tin luôn là có. Vậy phải làm thế nào?

Hướng đầu tiên, thế hệ F1 giao quyền điều hành cho 1 hoặc một vài người con. Trong thời gian chuyển giao, thế hệ F1 và F2 cùng điều hành. Tôi từng thấy ở 1 công ty tôi tư vấn, khi có sự tham gia của thế hệ F1 và F2, anh CEO (thế hệ F2) đã phải thỉnh thoảng nhắc: "Chủ tịch đã giao quyền cho CEO rồi thì việc này để con xử lý. Theo ý con là ...". Ở một công ty khác thì có thời điểm thế hệ F1 tước luôn quyền điều hảnh của thế hệ F2. Lại ở một công ty khác tôi tư vấn thì thế hệ F1 có giao quyền nhưng không hoàn toàn cho F2 (làm phó tổng). Các sếp F1 giữ lại những đầu việc quan trọng còn lại giao cho các con.

Có một hướng khác, tôi thấy nhiều tập đoàn quốc tế đã làm. Đó là cổ phẩn hóa doanh nghiệp do F1 tạo ra rồi sau đó chia lại cổ phần cho các con. Cả gia đình như một hội đồng quản trị. Chủ tịch điều hành theo nhiệm kì, luân phiên bầu giữa các con. Chủ tịch và hội đồng QT không trực tiếp quản lý công ty mà có nhiệm vụ quản lý vốn do cha mẹ để lại. Còn công ty sẽ được điều hành bởi CEO thuê.

Một hướng khác nữa mà tôi cũng hay thấy là tạo ra các công ty con rồi chuyển giao cho các con. Riêng công ty mẹ sẽ để cho người con F2 được lựa chọn.

Khi tìm hiểu về chuyển giao, tôi thấy nhiều bài báo và chuyên gia đã viết hướng dẫn các chuyển giao. Dù vậy, tôi vẫn thêm một lần nữa khuyên các anh chị thế hệ F1 là phải thực cẩn thận kẻo xảy ra tình trạng "các con cung đấu" như ở tình huống ở đầu bài. Lúc này tôi thấy có một quyển sách với những lời khuyên khá hay mà các sếp F1 có thể tham khảo đấy là "Xây dựng để trường tồn" của Jim Collin. Sách nói đại khái muốn doanh nghiệp trường tồn thì lãnh đạo phải có phẩm chất cấp 5 và được đào tạo từ nội bộ chứ không thuê ngoài (như vậy cho con đi du học chưa chắc đã tốt). Tức nếu muốn chuyển giao cho các con thành công thì các con phải đi từ dưới lên, gắn bó đủ lâu với doanh nghiệp, thấm nhuần văn hóa. Cùng với đó là phải xây dựng ra được "một chiếc đồng hồ tự chạy". Theo tôi hiểu đó là tạo ra một hệ thống Quản trị mà khi sếp F1 rời khỏi tổ chức, mọi thứ vẫn chạy theo đúng quỹ đạo.

2. Đối với các sếp nhỏ F2:

Tôi hay được làm việc với thế hệ lãnh đạo F2 hơn. Vì họ là người thuê tôi và cùng lứa tuổi. Với những sếp F2 mà tôi gặp, ở họ tôi thấy được mong muốn thay đổi mang trên cấp độ hệ thống. Tức họ muốn mọi thứ bài bản hơn, tự động hóa hơn. Họ muốn chuyển một hệ thống QT cũ sang hệ thống mới. Tuy nhiên họ gặp phải phản kháng. Phản kháng từ những công thần, từ lề lối cũ và từ chính thế hệ F1. Họ cần hướng đi sao cho thay đổi có thể thành công. Lý do họ gặp tôi là vậy.

Muốn chuyển giao thành công, tôi thấy kỹ năng đầu tiên mà thế hệ F2 cần có là quản trị sự thay đổi. Họ cần biết làm sao để xử lý phản kháng và thay đổi thành công.

Tiếp đến là kiến thức quản trị chiến lược. Thế hệ sếp F2 cần biết cách thức phân tích doanh nghiệp, xác định chiến lược và quản trị chiến lược thành công. Điều này không khó với các sếp F2 vì đa phần họ đều hiếu học và muốn thể hiện bản thân. Những CEO F2 mà tôi gặp đều tiếp cận các kiến thức quản trị chiến lược rất ổn.

Sau đó, các sếp F2 cần chứng tỏ mình trước thế hệ F1. Họ cần xử lý và đáp ứng được kì vọng của cha mẹ. Tôi tin kì vọng đầu tiên và lớn nhất là các con có thể thúc đẩy việc kinh doanh tốt hơn thông qua mang doanh thu và lợi nhuận về cho gia tộc. Do đó, công việc của các sếp F2 nên là xây dựng đội kinh doanh và thúc đẩy doanh thu:
- Tự mình đi tìm doanh thu.
- Khi có thể tự tìm được doanh thu rồi thì bắt đầu xem và làm lại hệ thống QT kinh doanh như chính sách lương nếu nó chưa kích thích...
- Điều chỉnh chính sách lương thưởng xong thì tăng cường tuyển dụng sale
- Có chiến hữu thì đào tạo và đẩy anh em ra chiến trường kiếm doanh thu
- Phòng sale mang doanh thu ổn rồi thì bắt đầu cải tổ các phòng ban khác như Marketing để tiếp tục hút doanh thu.
- Có doanh thu thì tiến tới xây dựng hệ thống QT bài bản cho các bộ phận khác.

Ai làm điều hành (CEO) đều dính tới bài toán doanh thu chi phí. Tôi cũng vậy khi làm CEO. Năm vừa rồi, tôi quyết định tăng nguồn lực đầu tư cho marketing hơn để hi vọng thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Nhưng tới thời điểm viết bài này, doanh thu vẫn như năm trước (nó gần như dậm chân tại chỗ). Cứ đà như vậy thì cuối năm có thể mục tiêu về doanh thu không đạt. Vậy tôi sẽ làm gì? Theo lý thuyết thì tôi sẽ: Tập trung thúc đẩy đội kinh doanh hơn hoặc là Thắt chặt chi tiêu để tìm kiếm lợi nhuận. Tôi vẫn tìm cách tăng cường vào kinh doanh như quan tâm hơn (giám sát chặt) các hoạt động marketing, sale để gia tăng hiệu suất, truyền thông về việc tăng người nhưng không tăng doanh thu cho nhân viên. Bản thân cũng cần tích cực phải tự marketing và tìm việc cho công ty. Song song với đó, tôi bắt đầu tìm kiếm các loại chi phí bị vượt so với định mức để cắt giảm. Do đó, muốn giảm bớt tình trạng cung đấu thì cần phải kiếm được tiền (doanh thu).

Khi làm được điều này, tự nhiên sếp F2 sẽ được sự tôn trọng và sự công nhận của sếp lớn F1.

Cuối cùng, nắm được nguồn sống của doanh nghiệp, tạo ra được sự tin tưởng của thế hệ F1, các CEO F2 sẽ chuyển giao thành công.

Lưu ý: Chắc do tôi chuyên tư vấn về Quản trị Nhân sự nên doanh nghiệp khó mới cần tới tôi. Vì thế góc nhìn của tôi sẽ ít được gặp những công ty suôn sẻ trong việc cải tổ và chuyển giao. Bài viết này có bối cảnh phù hợp với những doanh nghiệp đang loay hoay tìm hướng bàn giao từ F1 sáng F2.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự bài bản.