Sáng nay tôi thấy có câu hỏi của 1 bạn ẩn danh trên cộng đồng QT nhân sự HrShare về việc tóm tắt là: Bạn còn trẻ, công ty có tình trạng cung đấu. Giờ phải làm sao? Trước khi đưa ra giải pháp của tôi, thân mời bạn cùng đọc tâm sự:

Câu hỏi: "Morning các anh chị HR đồng nghiệp, em chúc các anh chị có một tuần mới tràn đầy năng lượng và vui vẻ, em muốn chia sẻ câu chuyện của em đến mọi người với cái nhìn đa chiều về ngành HR.

Em xin cảm ơn ạ."

Trả lời: Đây là một tình huống có thể là khá phổ biến với những công ty có sự chuyển giao thế hệ. Tôi đã từng tư vấn ở công ty có sự chuyển giao như thế này (lĩnh vực khác). Tùy vào sự mạnh yếu và mong muốn sở hữu của thế hệ F1 mà tình hình chuyển giao sẽ khác nhau ở công ty. Công ty có thế hệ F1 với năng lực quản trị tốt thì sẽ chuyển giao êm đẹp còn không thì sẽ khó khăn. Viết đến đây tôi không hề có ý phủ nhận thế hệ F1 không giỏi. Họ giỏi thì mới lèo lái được công ty lớn và to đến giờ. Ý tôi là năng lực quản trị trong thời kì chuyển giao thôi. Năng lực quả trị trong thời kì chuyển giao càng yếu thì tình hình chuyển giao càng hỗn loạn.

Nếu có thể xử lý được các vấn đề Quản trị nhân sự ở tổ chức như này, tôi tin anh chị em sẽ lên trình đấy, không lụt nghề. Trên góc độ là người Quản trị nhân sự (HRM), là tôi thì tôi sẽ:
1. Đối với chị sếp:
- Đồng điệu quan điểm cần tối ưu chi phí nhưng tối ưu phải đung chỗ, chứ không phải cái gì cũng tối ưu:
+ Không nên cắt giảm chi phí cho khách hàng.
+ Chi phí nên cân bằng và ngang với thị trường.
- Khi làm việc với chị sếp cần chuẩn bị số liệu đầy đủ, nói có sách mách có chứng.

Tôi tin việc thắt chặt chi tiêu là ở đây: "Hệ thống công ty không rõ ràng, khách hàng là lượng khách cũ không mở mới, công ty đang ở những thập niên 90 không có sự đổi mới". Hẳn chị sếp đã bất lực trong việc thúc đẩy doanh số từ khách hàng mới nến có tư duy "Con gái sếp thì tư duy càng cắt giảm tiết kiệm tiền càng tốt". Trong khi đó anh sếp thì cũng không có ý tưởng gì hơn ngoài "con trai sếp thì tư duy phát triển công ty nên rất đầu tư vào máy móc, con người".

Ai làm điều hành (CEO) đều dính tới bài toán này. Tôi cũng vậy khi làm CEO. Năm vừa rồi, tôi quyết định tăng nguồn lực đầu tư cho marketing hơn để hi vọng thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Nhưng tới thời điểm viết bài này, doanh thu vẫn nhu năm trước (nó gần như dậm chân tại chỗ). Cứ đà như vậy thì cuối năm có thể mục tiêu về doanh thu không đạt. Vậy tôi sẽ làm gì? Theo lý thuyết thì tôi sẽ: Tập trung thúc đẩy đội kinh doanh hơn hoặc là Thắt chặt chi tiêu để tìm kiếm lợi nhuận. Tôi vẫn tìm cách tăng cường vào kinh doanh như quan tâm hơn (giám sát chặt) các hoạt động marketing, sale để gia tăng hiệu suất, truyền thông về việc tăng người nhưng không tăng doanh thu cho nhân viên. Bản thân cũng cần tích cực phải tự marketing và tìm việc cho công ty. Song song với đó, tôi bắt đầu tìm kiếm các loại chi phí bị vượt so với định mức để cắt giảm.

Do đó, muốn giảm bớt tình trạng cung đấu thì cần phải kiếm được tiền (doanh thu). Từ ý tưởng này, tôi chuyển sang anh sếp.

2. Với anh sếp:
- Đồng điệu với quan điểm tổ chức cần phát triển nhưng cần biết chia bánh và lựa cơm gắp mắm để chi phí không vươt qua ngân sách.
- Làm cầu nối giữa anh sếp và chị sếp để 2 người hiểu nhau.
- Đề nghị anh sếp buil team sale, đầu tư vào công nghệ CRM, nguồn lực sale. Nỗ lực tìm kiếm khách hàng.
- Khuyến nghị anh sếp "đầu tư vào máy móc và con người" nhưng cần trong định mức chi phí. Đầu tư từng phần chứ không đầu tư một lúc cả cục.

Với thông tin: "Khối văn phòng tầm 10 người nhưng làm loạn xạ, em làm HR nhưng không chấm công và làm BHXH, chấm công do 1 chú là người nhà sếp làm để tránh gian công, BHXH thì do 1 chị làm chứng từ làm. Kế toán gồm 2 người là kế toán tổng hợp và kế toán trưởng nhưng kế toán trưởng không làm báo cáo tài chính cũng không đi lương, lương tiền mặt là em phát, việc vào BHXH là do kế toán quyết định mức lương và chức danh." & "Công ty không có chính sách tăng lương rõ ràng, quy chế lương thưởng không có, làm lễ nhân 2, làm chủ nhật nhân 1.5, tăng ca 30k/h, công nhân làm trên 1 năm mới đóng BHXH, mọi thứ không theo luật gì cả.", tôi tin anh sếp đang cố gắng để khắc phục cái này. Chính vì thế mà anh "con trai sếp thì tư duy phát triển công ty nên rất đầu tư vào máy móc, con người". Việc này quan trọng nhưng không gấp. Mọi thứ vẫn tạm ổn thì cứ để nguyên thế. Việc gấp giải quyết trước. Việc gấp làm xây dựng đội kinh doanh và thúc đẩy thêm doanh thu. Đến khi đội kinh doanh ổn và kiếm được khách hàng mới thì bắt đầu sửa dần các phòng ban khác sau.

Xây dựng đội kinh doanh và thúc đẩy doanh thu là:
- Tự mình đi tìm doanh thu.
- Khi có thể tự tìm được doanh thu rồi thì bắt đầu xem và làm lại chính sách lương nếu nó chưa kích thích.
- Điều chỉnh chính sách lương thưởng xong thì tăng cường tuyển dụng sale
- Có chiến hữu thì đào tạo và đẩy anh em ra chiến trường kiếm doanh thu
- Phòng sale mang doanh thu ổn rồi thì bắt đầu cải tổ các phòng ban khác.

Khi làm được điều này, tự nhiên anh sếp sẽ được sự tôn trọng của chị sếp và sự công nhận của sếp lớn. Sang đến sếp lớn...

3. Đối với sếp lớn:
- Đề nghị sếp thống nhất chiến lược giữa 2 sếp, không để xảy ra cung đấu.
- Trao đổi lại tình hình mà chủ nhân câu hỏi đang viết ở đây cho sếp lớn. Tuy nhiên nếu trao đổi với sếp lớn mà đang có tình trạng: "Con gái sếp thì tư duy càng cắt giảm tiết kiệm tiền càng tốt, con trai sếp thì tư duy phát triển công ty nên rất đầu tư vào máy móc, con người. 2 người này không hòa hợp nhau nên không làm việc cùng nhau được tuy nhiên sếp lớn bênh con gái và theo phe con gái." & "Em cảm thấy stress khi anh con trai giao việc tuyển dụng cho em xong bảo không cho chị gái biết còn chị gái thì bảo có gì báo chị đừng quan tâm anh con trai. Chị con gái bảo em tuyển dụng mà offer ngta lương 6tr thì khó với em quá chừng. Mỗi khi tuyển được người là em lại dặn dò họ không để chị gái không biết mà ứng viên cực kỳ thắc mắc và cũng khó xử vô cùng." & "Em offer 12tr xong lương trên bảng là 8tr vì lương ở đây vô cùng thấp nên sợ sếp và con gái biết, anh con trai sếp ck 4tr ngoài." thì phải nói rất khó khăn. Nếu nói thì có thể anh sếp và bản thân sẽ liên lụy. Anh sếp bị giảm quyền và bản thân bị giảm lương hoặc thôi việc (không hợp tác). Vì thế, có thể tôi sẽ trao đổi với anh sếp là nên nói tình hình cho sếp lớn để mượn tay anh gỡ rối. Nhưng khả năng cao không thành công vì đã là người trong gia đình, tôi tin có thể họ F1 và các F2 đã ngồi nói chuyện với nhau.

Chốt, với tính cách của tôi thì tôi sẽ trao đổi và kèm với đó là các đề xuất giải quyết các bài toán. Sẵn sàng với phương án nghỉ việc đi chỗ khác.

Lưu ý: Có một thực tế là dường như các sếp lớn hay bảo thủ. Họ thường giữ những quan niệm, kiến thức đã giúp họ thành công trước kia. Tôi tin ai cũng vậy kể cả bản thân nếu đã lớn tuổi và có chút thành công. Vì thế thay đổi họ thật không dễ. Thêm một điểm nữa là sếp lớn chỉ nghe lời những người làm lâu năm đi cùng với sếp.

Tôi từng thấy ở 1 công ty tôi tư vấn, khi có sự tham gia của thế hệ F1 và F2, anh CEO (thế hệ F2) đã phải thỉnh thoảng nhắc: "Chủ tịch đã giao quyền cho CEO rồi thì việc này để con xử lý. Theo ý con là ...". Ở một công ty khác thì có thời điểm thế hệ F1 tước luôn quyền điều hảnh của thế hệ F2. Lại ở một công ty khác tôi tư vấn thì thế hệ F1 có giao quyền nhưng không hoàn toàn cho F2 (làm phó tổng). Các sếp F1 giữ lại những đầu việc quan trọng còn lại giao cho các con.

Việc nêu ra các lưu ý này, tôi muốn dẫn sang ý thứ 4 dưới đây.

4. Đối với bản thân:
- Đừng tự áp lực, nghề này trọng tuổi tác nên càng già tiếng nói càng đc tôn trọng.
- Muốn có thể giải quyết được tình trạng cung đấu thì cần phải có sự tin tưởng của sếp lớn. Điều này không dễ. Nếu được sự tiến cử của những công thần thì may ra mới có thể đưa tiếng nói cho sếp lớn. Mà muốn nói được công thần thì lại phải làm sao để để họ tin tưởng, quan trọng là nồi cơm của họ không bị ảnh hưởng.
- Tóm lại các hành động của chúng ta tại công ty như thế này khá giống như hành động chính trị nội bộ. Hãy đọc thêm các điển tích, các câu chuyện thời xưa về các quốc gia. Tôi tin sẽ có những gợi ý để tháo gỡ các vấn đề.
- Đây là cơ hội cho bất cứ ai có thể cân bằng được các bên nên hi vọng anh chị em có thể nâng cao năng lực quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và thay đổi.

Còn anh chị, không biết anh chị có cao kiến gì không?

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản