Bạn là CEO và có một doanh nghiệp nhỏ. Một ngày bạn cảm thấy mệt mỏi và có khúc mắc: "Em có 1 khúc mắc muốn nhờ tư vấn giúp. Hiện em có 1 doanh nghiệp nhỏ tầm 5-6 nhân sự làm về thương mại. Định hướng của em là có sự mở rộng theo mô hình nhiều chi nhánh và đa dạng ngành hàng. Công ty hiện tại chưa xây dựng bài bản các vấn đề liên quan tới nhân sự. Em phải kiêm nhiệm nhiều hạng mục khác trong công ty nên muốn hỏi để có định hướng. Giờ muốn nhân sự ổn định để phát triển thì cần phải làm sao?". Thế rồi có người khuyên: "Giai đoạn doanh nghiệp này, toàn lực đẩy số nha bạn, khoan sa đà vào bài bản các vấn đề như bạn hỏi.". Bạn nghe lời khuyên và tiếp tục đẩy quy mô công ty lên. Đến một mốc quy mô nào đó, doanh nghiệp của bạn lại tiếp tục làm bạn đau đầu về vấn đề nhân sự, bài toán doanh nghiệp bài bản về mặt nhân sự lại trỗi dậy trong đầu bạn. Với những trải nghiệm tư vấn, các mốc quy mô tiếp theo, doanh nghiệp có thể gặp phải khủng hoảng là: 15 - 20 người; 30 - 50 người; 100 - 150 người; 300 - 500 người; 1000 - 1200 người...

Nếu được tư vấn, tôi nghĩ: Để bớt đau đầu và doanh nghiệp bớt những khủng hoảng về nhân sự thì CEO nên có trong đầu bức tranh về văn hóa doanh nghiệp của bản thân. Trong bài "Tổng thể xây dựng Hệ thống QTNS đáp ứng DN bài bản là như thế nào?" tôi đã viết về Văn hóa doanh nghiệp - gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Để bài bản, CEO cần giúp tổ chức hoàn thiện cả 6 vòng tròn này. Trong các vòng tròn trên có vòng tròn số 5 nói về công cụ, chính sách. Những công cụ quản trị nhân sự tối thiểu doanh nghiệp cần có:
- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai công việc
- Chỉ tiêu thực hiện công việc (Kpi)
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn
- Chính sách thúc đẩy làm việc (lương 3P)
- Nội quy/ nguyên tắc làm việc
- Khung Năng lực làm việc (ASK)

Nói về văn hóa doanh nghiệp, liệu bạn có thích một văn hóa như này: "Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của công ty và tất cả chúng ta là gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị trí quản lý các cấp khi gặp khó khăn trong việc xử lý các tình huống nhân sự liên quan. Việc tôi làm đã được sự nhiệt tình ủng hộ của toàn thể ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "cùng dọn nhà vệ sinh, cùng lau VP, nhà xưởng, cùng đóng thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Chúng tôi mỗi người một công việc,một vị trí, một trách nhiệm, nhưng khi cần, tất cả chúng tôi là một, cùng làm một việc, cùng ăn một mâm,... Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một gia đình đã làm cho các nhân viên khi đi làm thì rất hăng haí, vì họ chỉ rời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và cùng chúng tôi vạch kế hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước tới cho nhân viên nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc..." Nguồn: Đinh Thị Phước Duệ.

Tôi tin ai cũng muốn có một công ty như vậy. Nhưng bạn có còn muốn nếu biết rằng công ty đang lỗ hoặc hiệu quả thấp, tốc độ phát triển không bằng công ty trong ngành? Hẳn với vai trò CEO hoặc người chủ doanh nghiêp, bạn sẽ không còn vui. Rồi tiếp, những biểu hiện văn hóa trên không giống như bạn mong muốn, bạn có tiếp tục vui? Do đó, để xây dựng văn hóa, bạn không cần phải sao chép ở bất cứ doanh nghiệp nào. Bạn hãy tự xây.

Trên góc độ về đãi ngộ, như chúng ta đã biết, tổng đãi ngộ 3P là tất cả các đãi ngộ tài chính và phi tài chính được xây dựng trên cơ sở mô hình lương 3P (P1 - Pay for Position) - Trả lương theo giá trị vị trí công việc; P2 - Pay for Person - Trả lương cho năng lực của người giữ vị trí công việc; P3 - Pay for Performance - Trả thưởng cho kết quả đạt được của người giữ vị trí công việc). Khi xây dựng đủ 6 vòng tròn văn hóa doanh nghiệp ở trên, chúng ta có thể coi như đang xây dựng hệ thống tổng đãi ngộ 3P.

Trong đãi ngộ phi tài chính có nhóm yếu tố liên quan đến đội ngũ lãnh đạo. Nếu công ty có giá trị lõi, triết lý, tầm nhìn hoài bão, chiến lược, quan điểm quản trị rõ ràng, minh bạc thì đây chính là đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên. Để có hoặc gia tăng được các đãi ngộ phi tài chính này, công việc của chúng ta là hoàn thiện 3 vòng tròn văn hóa lõi.

Các bước xây dựng, tái thiết văn hóa doanh nghiệp:

1. Xác định năng lực văn hóa lõi (từ khóa văn hóa)

Thông thường khi xác định từ khóa của tổ chức (từ khóa văn hóa), chúng ta có 2 hướng: Xác định “từ khóa” từ người đứng đầu (1) hoặc Xác định “từ khóa” từ yếu tố hiện tại (2).

1.1 Xác định “từ khóa” từ người đứng đầu

Bước 1: Liệt kê những từ khóa miêu tả người đứng đầu. Để ra được các từ khóa, chúng ta tiến hành phỏng vấn người sáng lập ra tổ chức (có thể là CEO) với 3 câu hỏi: Nếu tự nhận xét, anh chị là người có tính cách thái độ thế nào? Hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ gì? Năng lực (từ khóa nào) nào sẽ được anh chị lựa chọn là giá trị văn lõi?

Lưu ý: Khi phỏng vấn, đôi khi một số người còn không nhận ra mình như thế nào nữa. Có người lại nhầm giữa cái mình có và cái mình mong muốn.

Sau khi có 3 câu trả lời, ta ra được một tập hợp các năng lực (từ khóa). Khá nhiều. Công việc tiếp theo là lọc, sắp xếp các năng lực để phân loại xem năng lực nào xuất hiện nhiều nhất? Với năng lực lõi văn hóa, tôi thường khuyên các CEO chọn tối đa là 5.

Bước 2: Định nghĩa các năng lực (từ khóa) văn hóa lõi. Sau khi có được các năng lực văn hóa lõi, chúng ta cầ tiếp tục phỏng vấn CEO để họ định nghĩa các năng lực. Câu hỏi phỏng vấn: Thế nào là .... (năng lực A) ...? hãy định nghĩa ....(năng lực A) ...?

Để việc phỏng vấn có câu trả lời tốt, bạn nên hướng dẫn CEO cách định nghĩa. Chúng ta có thể định nghĩa bằng các biểu hiện hành vi, hoặc các kết quả hoặc các con số.

Lưu ý: Việc định nghĩa tưởng là đơn giản nhưng hóa ra khó hơn ta tưởng. Chúng ta là người Việt, dùng từ ngữ Việt nhưng chưa chắc đã hiểu hết nghĩa của từ mà chỉ hiểu một cách mang máng đại khái về từ đó. Cách chúng ta hiểu về năng lực văn hóa lõi chính là cách những nhân viên của tổ chức hiểu.

Định nghĩa xong 5 năng lực văn hóa lõi là xong việc thiết lập vòng tròn văn hóa lõi (số 1) của tổ chức. Ở một góc độ nào đó, cũng có thể coi như chúng ta đã hoàn thành xong quá trình tạo ra bộ Gen lõi của Doanh nghiệp.

1.2 Xác định “từ khóa” từ yếu tố hiện tại

Trong một số trường hợp, do không muốn can thiệp quá sâu vào văn hóa doanh nghiệp, người chủ sở hữu (CEO) muốn biến công ty thành công ty "đại chúng". Vì thế các doanh nghiệp cho phép toàn bộ các cấp quản lý cùng tham gia vào quá trình xác định những từ khóa của doanh nghiệp. Các bước như sau:

Bước 1: Khảo sát toàn bộ nhân viên. Để làm theo hướng này, chúng ta khảo sát toàn tổ chức với câu hỏi: Hiện tại Doanh nghiệp của anh đang có tính cách/ thái độ (từ khóa) gì? hay Nhắc đến doanh nghiệp của anh chị là nhớ đến từ khóa nào?

Bước 2: Lựa chọn ra những từ khóa về tổ chức. Có được danh sách từ khóa, chúng ta tiến hành bỏ phiếu lựa chọn các từ khóa phù hợp với doanh nghiệp.

Bước 3: Tổ chức hội thảo hoặc cuộc thi viết về định nghĩa từ khóa. Cuối cùng khi có từ khóa rồi, để tạo điểm nhấn và cũng là để đào tạo, các doanh nghiệp tổ chức sự kiện định nghĩa từ khóa.

Đi theo phương án 2 này, bất cập có thể xảy ra đó là:
- Có thể đa phần từ khóa được đưa ra lại là từ khóa mong muốn của nhân viên chứ chưa chắc đã là từ khóa hiện tại doanh nghiệp đang có.
- Do là từ khóa của số đông lựa chọn ra nên có thể tính cam kết duy trì các biểu hiện văn hóa xoay quanh từ khóa sẽ không cao.
- Tôi đã từng thấy có doanh nghiệp triển khai theo hướng này bằng cách để các quản lý cùng tham gia vào xác định và định nghĩa từ khóa. Cuối cùng thì các quản lý nghỉ hết, để lại doanh nghiệp với những từ khóa "vô hồn".

2. Xác định hệ tư tưởng/ triết lý sống

Có được vòng tròn văn hóa số 1 với các từ khóa (đề xuất dưới 5) văn hóa, chúng ta tiếp tục xây dựng vòng tròn 2 bao phủ vòng tròn 1. Vẫn tiếp tục theo 2 hướng xác định từ khóa ở trên, câu hỏi dành cho CEO (hoặc toàn bộ nhân viên): "Vậy triết lý sống/ hệ tư tưởng của Doanh nghiệp sẽ là gì?" hoặc "Nếu diẽn đạt các từ khóa đã chọn thành 1 câu khẩu hiệu (slogan) thì anh chị sẽ có câu nào?". Đây là một câu hỏi khó, CEO (hoặc nhân viên) sẽ khó trả lời.

Trong trường hợp đi theo hướng 1, CEO chính là lõi của DN. Ta có thể tạm coi triết lý sống của CEO là triết lý sống của DN. Vì thế, chúng ta có thể đỏi câu hỏi trên thành: "Triết lý sống của CEO là gì?" hoặc "Điều gì làm anh chị tức giận và không cho phép xảy ra trong tổ chức của mình?". Không phải ai, lúc nào cũng nghĩ về triết lý sống của mình. Đến câu hỏi này, CEO sẽ nói nhiều. Ví dụ một số câu khẩu hiệu (triết lý) như sau:
+ Tôi chịu trách nhiệm 100%
+ Tôi làm việc với đội nhóm của mình
+ Tôi cho đi để nhận được nhiều hơn
+ Tôi làm hết việc chứ không hết giờ

Trong trường hợp đi theo hướng 2, chúng ta có thể để toàn bộ nhân viên đưa ra câu khẩu hiệu rồi sau đó bình bầu lựa chọn ra triết lý cho tổ chức mình.

3. Xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức. Có được 2 vòng tròn văn hóa (từ khóa và triết lý của tổ chức), chúng ta tiếp tục giúp công ty có thêm yếu tố đãi ngộ phi tài chính cho nhân viên đó là xác định hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức. Câu hỏi phỏng vấn (hoặc khảo sát) được dùng bao gồm:
- Hoài bão của công ty là gì? hoặc Công ty sinh ra với mục đích lớn lao gì? hoặc Lý do CEO tập trung mọi người lại để mở công ty?
- Tầm nhìn của DN ra sao? hoặc Mong muốn của CEO về công ty sẽ như thế nào trong thời gian tới? hoặc 20 năm nữa Doanh nghiệp sẽ thế nào?
- Sứ mệnh của tổ chức là như thế nào? hoặc Cách thức để tổ chức đạt được tầm nhìn? hoặc Điều gì doanh nghiệp sẽ liên tục làm hàng năm để đạt được tầm nhìn?

Ví dụ công ty tôi:
HOÀI BÃO: THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC CHO CỘNG ĐỒNG NÓI CHUNG VÀ NHÂN SỰ NÓI RIÊNG.
Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp có doanh thu 200 tỷ, 600 nhân viên, 3 chi nhánh nước ngoài trong vòng 20 năm.
Sứ mệnh: Liên tục cung cấp nguồn lực để duy trì và phát triển cộng đồng, đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu tạo ra nhiều sản phẩm mới hữu ích cho khách hàng, gia tăng lợi ích cho nhân viên và cổ đông. Không để bất cứ ai mới gia nhập nghề QTNS phải bơ vơ không có sự giúp đỡ.

Viết ra được Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, tôi thấy Doanh nghiệp đã có hướng đi sáng hơn hẳn. Nếu trong trường hợp ngồi riêng với CEO, buổi phòng vấn có thể giúp họ ngắt nhịp hối hả của cuộc sống, quay trở về với thời điểm thành lập doanh nghiệp để kiểm điểm lại những gì mình đã làm trong thời gian qua.

Với thực tế kinh nghiệm triển khai hệ thống QTNS, tôi đề xuất chúng ta chọn hướng 1: Lấy tính cách, triết lý, hoài bão, sứ mệnh của người sáng lập (có thể là CEO) tổ chức. Hướng đi này bền và văn hóa dễ được triển khai nhất. Ngoài ra, như tôi nói từ đầu 3 vòng tròn văn hóa này không nên sao chép từ bất cứ doanh nghiệp nào khác. Theo Jimcollin, trong quyển sách "Từ tốt đến vĩ đại", doanh nghiệp chỉ cần có 3 vòng tròn văn hóa và không cần biết nó là cái gì, chỉ cần duy trì nó liên tục không đổi thì doanh nghiệp có thể sẽ từ tốt đến vĩ đại và sau đó là trường tồn.

3 vòng tròn văn hóa ở trên là những yếu tố đãi ngộ phi tài chính có thể được xây trong tổ chức mà không tốn kém chi phí lại rất hữu ích, giúp tổ chức bài bản. Chúc bạn hoàn thành xong việc này.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Xây dựng hệ thống QTNS bài bản