Hôm trước mình đọc được một số bài viết về việc “Các Founder đi tìm ứng viên" và “Công ty startup không cần bộ phận nhân sự". Bài viết đã thú vị (mình mạn phép được copy ở bên) nhưng những comment bên dưới còn thú vị hơn. Và thậm chí có bài đăng tương tự bị anti đến mức là người viết phải đóng bình luận, xoá tin và lên tiếng xin lỗi.

Ơ, mình nghĩ sao lại phải xin lỗi nhỉ. Thực tâm mình thấy điều đó hết sức thú vị. Mình biết có những công ty không có 1 bộ phận nhân sự đoàng hoàng nhưng doanh thu cứ tăng hàng trăm % mỗi năm - nhân sự cũng tăng ở cấp số nhân. Và mình rất khâm phục các doanh nghiệp đó (hoàn toàn không đùa hay mỉa mai gì). Mình cũng nghĩ rằng những người làm chủ đã vô cùng nỗ lực để làm rất nhiều chức năng, và sự thành công của họ là sự đền bù xứng đáng.

Đó là ở Việt nam, còn ở nước ngoài, có những doanh nghiệp lừng danh mà giai đoạn mới thành lập cũng không có bộ phận nhân sự. Ví dụ như HP, trong 20 năm kể từ khi mới thành lập (năm 1939), HP không có phòng Nhân sự. Tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá nhân viên đều do các quản lý hoặc chính các giám đốc điều hành đảm nhận. Và họ chỉ thành lập bộ phận Nhân sự khi số lượng nhân viên đã vượt quá con số 1.000 người.

Và Sony - khi còn có tên là Công ty kĩ thuật viễn thông Tokyo - cũng tình trạng tương tự như HP. Rồi mới nhất đấy, Jeff Wald, Đồng sáng lập và Chủ tịch của Work Market, cũng đã có một bài viết được chia sẻ rộng khắp về việc “Startup không cần đến bộ phận nhân sự" dựa trên chính kinh nghiệm khởi nghiệp của ông (đã từng đầu tư và bán một doanh nghiệp cho Sale Force với giá 800 triệu USD).

Chúng ta sẽ không nhắc về Sony và HP nữa bởi khi thành lập bộ phận nhân sự, họ đã thừa nhận rằng “Công việc của người quản trị nhân lực là giúp nâng cao chất lượng điều hành, quản lí", nhưng chúng ta sẽ đi tìm lý do vì sao mà nên có người làm nhân sự một cách chuyên nghiệp ngay từ khi chúng ta khởi nghiệp (dù nội bộ hay thuê ngoài).

Thứ nhất, vấn đề đau đầu nhất - Tuyển dụng (chắc là vậy vì chính founder phải vào các group đăng tuyển và kể câu chuyện của mình). Còn thực tế, các founder tôi biết cũng thường nhờ tôi trước hết là về vấn đề tuyển dụng, sau đó mới đến các vấn đề quản trị khác.

Các công ty startup thường dựa vào văn hoá linh hoạt để nhanh chóng xoay chuyển tình hình. Họ kinh sợ việc phải tuyển dụng theo quy trình và phỏng vấn theo cấu trúc vì thấy lằng nhằng, phức tạp, đi ngược với văn hoá đơn giản linh hoạt của mình. Vì vậy, cứ tuỳ ý, trưởng bộ phận nào cần người cứ chủ động tìm người theo họ mong muốn. Và mỗi trưởng bộ phận sẽ tìm người và tuyển người theo hệ giá trị của họ. Kết quả là, không có bản sắc riêng của doanh nghiệp mà trở thành một vườn hoa đa màu sắc và đi theo nhiều hướng. Nếu giai đoạn đầu còn ngồi chung một căn phòng nho nhỏ, nhìn nhau mỗi ngày, nhất cử nhất động của nhân sự nào anh Tổng đều biết thì không sao. Nhưng đến lúc lớn lên một chút, có phân tách phòng ra một chút, cách xa nhau một chút thì vấn đề mới phát sinh. Không biết có bao founder phải nghẹn lòng trước vấn đề mất kiểm soát về nhân sự kiểu này rồi? Thậm chí đến lúc doanh nghiệp “lâm chung” họ mới nhận ra những sai lầm trong việc chọn người đồng hành cũng những giao quyền quá nhiều cho nhân sự bên dưới - những người mà họ cũng “láng máng" hiểu rằng thiếu hẳn các kỹ năng quản trị con người.

Trong khi đó, nếu họ đầu tư vào nhân sự, thì theo các chuyên gia trong nhóm 101 Quản trị nhân sự ít nhất họ sẽ có:
- Những bản mô tả công việc cụ thể để “lôi kéo” những ứng viên đủ tiêu chuẩn nộp hồ sơ (chứ không phải chỉ là câu: vị trí này công ty nào cũng có, công ty chúng tôi cũng tương tự thôi). Họ không hề biết cùng một chức danh nhưng ở một doanh nghiệp/tập đoàn lớn, chuyên môn hoá cao độ, nhân sự đó chỉ làm 1 công đoạn trong một chức năng. Trong khi ở công ty startup, chúng ta phải đội hàng ngàn chiếc mũ khác nhau (nếu nói hơi quá thì là vậy 🙂
- Thực hiện những cuộc phỏng vấn có cấu trúc, rà soát trước những nhân sự không đạt chuẩn để tránh có những thiên vị trong quá trình tuyển dụng do “sở thích" hay “hợp nhãn" bất chợt của một ông trưởng bộ phận nào đó. Việc tuyển người đúng rất quan trọng không chỉ vì chi phí mà có thể ảnh hưởng đến năng lượng của toàn bộ đội ngũ
- Tránh được những vụ kiện tụng không đáng có do vi phạm các quy định hay chế tài về luật lao động. Những hành xử theo cảm hứng với người lao động có thể vẫn yên ổn cho đến ngày người lao động nhận ra họ đang bị vi phạm nghiêm trọng các quyền lợi của mình. Mà tin tôi đi, các vụ khởi kiện mà nguyên đơn là người lao động thì thường các doanh nghiệp không chỉ phải đền bù mà còn mất kha khá danh tiếng của doanh nghiệp.

Thứ hai là đào tạo và phát triển năng lực. Trong đó đầu tiên phải nói đến là đào tạo cho cán bộ lãnh đạo. Đã bao nhiêu founder phải thừa nhận rằng đã đôn nhân viên lên làm quản lý quá nhanh? Nếu những nhân viên đó nghẹn ngào vượt qua được giai đoạn đầu hoang mang không biết quản lý nhóm như thế nào thì lại tiếp tục đến “giai đoạn đau tim" khác là, đôn tiếp lên làm vị trí cao hơn. Thậm chí khi tôi tuyển dụng vị trí trưởng phòng, rất nhiều các bạn giữ vai trò giám đốc khối đến ứng tuyển mà năng lực quản lý không vượt qua được level quản lý nhóm. Và nỗi đau của việc bắt ông một ông chuyên gia giỏi làm quản lý cuối cùng mất luôn cả 2 ông thì chắc nhiều founder đã rất thấm. Vậy nên Đào tạo quản lý rất quan trọng vì chất lượng của các nhà quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhân viên quyết định gắn bó hay từ bỏ doanh nghiệp.

Thứ ba, các chế độ đãi ngộ. Cho dù với những nhân viên mơ mộng nhất thì lương thưởng, phúc lợi vẫn là một trong những thứ họ quan tâm hàng đầu. Một số founder tôi biết, khi chia sẻ với tôi thì thỉnh thoảng vẫn cay đắng nói rằng, “em đã phải bỏ tiền túi cho riêng mà không hiểu sao nó vẫn phản em" - “Sông sâu còn có người rò, mấy ai lấy thước mà đo lòng người". Vậy nên chuyện đó là bình thường mà. Cái bất bình thường ở chuyện là em để công tư lẫn lộn, việc em cho tiền riêng không được ghi nhận vì nhiều khi anh em vẫn nghĩ “em bóc lột người ta như vậy, kiếm được nhiều tiền như vậy" - chia cho anh em chút thì mới công bằng. Chưa kể đến những khó xử khi anh em xin tăng lương, tăng thưởng, rồi giận dỗi vì chia chác. Quá mệt đầu.

Trong khi đó, nếu có nhân sự thì những việc này trở nên dễ dàng hơn nhiều. Ít nhiều họ cũng là người đề xuất, giải thích và tư vấn để cho mình có đủ tình, đủ lý trao đổi với anh em cũng như có cái nhìn sáng suốt hơn trong mọi chuyện.

Thứ tư - Các chính sách, quy trình nội bộ. Tôi có cơ hội làm việc trong các doanh nghiệp startup công nghệ, và thỉnh thoảng vẫn nghe anh em phàn nàn là các luật lệ của Tập đoàn làm tụt hết cảm hứng sáng tạo. Ô hay, ý tưởng sáng tạo nằm bên trong con người hay nằm bên ngoài mà dễ bị tác động thế. Đến nghệ thuật còn có quy tắc: thơ có luật bằng, trắc, thể 4,6, hay 3,4; nhạc phải theo các khuông nhạc, nốt nhạc, vậy sao làm việc trong doanh nghiệp là không có nguyên tắc? Vậy nên dù tôi là người không ủng hộ việc lấy chính sách, quy trình để “bắt nạt" nhau nhưng doanh nghiệp nào, dù lớn hay bé cũng nên có những quy tắc được làm rõ ràng. Nếu không có quy định gì, những việc không bằng lòng mà không nói ra, không xử lý được, rồi đến một ngày “phát hoả" thì lại tan đàn xẻ nghé.

Thứ năm và cũng là quan trọng nhất Văn hoá doanh nghiệp. Nhân sự sẽ là người gần gũi và kết nối anh em, người nhân sự tốt sẽ biết điều hướng nhân sự thông qua những hoạt động chung, những cuộc thi và các chính sách chế độ phù hợp. Và khi chủ doanh nghiệp định hình được những giá trị cốt lõi của mình thì họ sẽ là người tuyển dụng, đào tạo, duy trì những giá trị đó thông qua những hoạt động nhân sự một cách thống nhất và chuyên nghiệp. Đừng nghĩ rằng việc này đơn giản, mình có thể làm được. Hãy tính chi phí thời gian của một ông chủ doanh nghiệp bỏ ra để lo nghĩ về các vấn đề nhân sự so với chi phí để đầu tư cho một vị trí/ hoặc outsource một nhân sự chuyên nghiệp - bạn sẽ thấy cái nào đáng giá hơn.

Trong cuốn sách Quản trị nhân sự thời Gen Z của tôi, ngay lời mở đầu tôi đã nhắc đến việc này. Về cơ bản chức năng Quản trị nhân sự luôn xuất hiện trong bất kỳ doanh nghiệp nào dù có hay không chức danh đó vì những việc cơ bản như tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động, trả lương, làm chính sách chế độ,.. luôn luôn xuất hiện. Tuy nhiên, sẽ không có một công thức nhất định nào là phải bao nhiêu người thì nên có một người làm nhân sự chuyên nghiệp hay thuê bên ngoài làm cho chuyên nghiệp. Đơn giản đó là quyết định của các founder sau khi đã cân nhắc thiệt hơn & thông qua cả những trải nghiệm thực tế của họ - mà chúng ta nếu là người đứng ngoài cũng chỉ nên nêu ý kiến của mình và góc nhìn của mình (nếu họ không nhờ chúng ta phản biện)