Nếu theo dõi loạt bài của tôi chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức Quản trị nhân sự được áp dụng thực tế của công ty tôi trong thời điểm này, hẳn bạn sẽ nắm được tôi có 2 mạch viết:
- Mạch 1: Chia sẻ tình huống Quản trị Nhân sự thực tế của công ty tôi
- Mạch 2: Từ tình huống thực tế, tôi chia sẻ những kiến thức và lý thuyết quản trị Nhân sự được áp dụng
2 mạch này kết hợp sẽ giúp cho người đọc có cái nhìn tổng thể và chi tiết về cách thức Xây dựng hệ thống QTNS bài bản. Hôm nay nhân lúc công ty (chỉ có mình tôi trực, anh em đã làm ở nhà) mất internet, tôi lại tranh thủ viết tiếp.

Trong các bài viết trước, tôi kể rằng: Nếu ví tổ chức là một cơ thể sống thì tổ chức được cấu tạo bởi 2 phần: Thân và Cân. Thân chính là Hệ thống Quản trị còn Cân chính là phần bên trong thúc đẩy tổ chức. Cân bao gồm 4 vòng tròn. Công ty tôi đã có “bộ gen”, “hạt giống” với 3 vòng tròn lồng nhau: (3(2(1))). Ngoài ra, công ty tôi cũng đã dần hình thành vòng tròn số 4 bao phủ “hạt giống”. Theo cách gọi của anh Kiên - CEO luật LETO – thì đây là phần kiến trúc thượng tầng (phần nửa trên của hình tam giác). Sơ qua 4 vòng tròn (4(3(2(1)))):
(1): Tính cách (core compentencies) của tổ chức
(2): Triết lý sống – Hệ tư tưởng tổ chức
(3): Hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi (điểm mạnh nhất so với thị trường)
(4): Chiến lược, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo

Thực ra,ẩn trong tâm 4 vòng tròn này còn có “Cân thực” – thứ không nhìn, không thấy, không cảm nhận được. Chi tiết ví dụ của tổ chức tôi về “Cân” thế nào, xin mời anh chị em tìm thêm ở các bài trước. Từ 4 vòng tròn lõi đó, tôi bắt đầu vận hành tổ chức và xây dựng Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp. Cũng trong các bài trước đó, tôi có chia sẻ về câu truyện tôi có nên yêu cầu anh em lên báo cáo công việc hàng ngày làm được những gì không khi mà tính cách tổ chức tôi muốn xây là Tự Chủ, triết lý là: Tôi chủ động thực hiện các công việc của tôi? Yêu cầu này chính là một phần của Hệ thống Quản trị Nhân sự.

Cho tới thời điểm viết bài này, tôi quyết định là sẽ không yêu cầu anh em báo cáo công việc hàng ngày cũng giống như việc không lắp máy chấm công. Tuy nhiên nếu tình trạng đi muộn bắt đầu manh nha, kết quả công việc có dấu hiệu không hoàn thành thì ngay lập tức tôi sẽ phải cảnh báo và tìm cách sửa chữa (thuyết cửa sổ vỡ). Nếu không sửa được tức là đã vị phạm triết lý Win – Win, tôi chủ động, giải pháp mạnh nhất tôi sẽ áp dụng đó là cắt bỏ cho dù tổ chức có đớn đau thế nào.

Hôm qua tôi có buổi phỏng vấn online với một ứng viên. Buổi phỏng vấn có 4 người bao gồm 3 người thuộc công ty và ứng viên. Đây là lần đầu tiên tôi làm việc đó nhờ cô vy 19. Phỏng vấn xong, tôi hỏi: Mình có nên tuyển không? Bạn phụ trách marketing: “Mình nên tuyển vì còn 2 tháng thử việc nữa mà anh”. Bạn kế toán bán thời gian (parttime): “Tuyển đi anh. Để bạn ý về còn tiếp tục xây dựng hệ thống kinh doanh. Chứ em sắp nghỉ lại không có ai đăng tuyển cho anh”. Cả 2 ý kiến đều xét trên góc độ "có người làm việc". Còn tôi thì khá băn khoăn. Vì công ty mới khởi nghiệp nên tôi hi vọng sẽ tìm được những người có thể giúp tôi tác nghiệp và xây hệ thống (có khả năng). Cùng đó là quan điểm tuyển dụng của tôi: tìm những người giỏi nhất trong những người phù hợp văn hoá, do vậy tôi cũng muốn tìm được người có cùng giá trị. Bạn ứng viên có kinh nghiệm nhưng chưa bao giờ hoạt động cồng đồng và cũng không có tinh thần cho đi. Trong khi tổ chức tôi lập ra là để làm những việc ấy. Liệu tôi có nên tuyển và đào tạo bạn lên Quản lý để trở thành 1 phần của Hệ thống QT công ty tôi?

Trở lại với bài trước bài này (Hệ thống Quản trị NS Doanh nghiệp bao gồm những gì?), phần cuối, tôi có đặt câu hỏi: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi điều gì? Không biết độc giả có nhận ra tôi đã từng viết trong các bài trước và cả ở bài này nữa? Câu trả lời chính là: Hệ thống QTNS bị chi phối và tác động bởi:
- Phần “Cân” của tổ chức (bên trong): 4 vòng tròn bên trong (bộ gen, hạt giống hay kiến trúc thượng tầng)
- Phân bên ngoài: Pháp luật, Văn hóa quốc gia vùng miền

Bện cạnh đó, khi xây Hệ thống QTNS, chúng ta sẽ cần phải tuân theo một số nghiên cứu nào đó về lĩnh vực. Điều này sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc theo chủ nghĩa kinh nghiệm: thấy công ty A làm được là mình mang về áp dụng. Các nhà khoa học đã nghiên cứu và tìm ra mẫu số chung thành công của các tổ chức. Chúng ta nên áp dụng mẫu số chung đó. Trong lĩnh quản trị nhân sự có 2 thuyết (nghiên cứu) tạo động lực, khi xây hệ thống nên tham khảo đó là:
- Thuyết 2 nhân tố của Herzberg
- Thuyết công bằng của Adam

Sơ lược về 2 thuyết trên:
1. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg: Có 2 nhóm nhân tố tác động đến hành vi của nhân viên. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

2. Thuyết công bằng của Adam : Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Các bạn nhớ nhé, khi xây Hệ thống QTNS nên đặt 2 thuyết này trong đầu với mấy câu hỏi sau:
- Hệ thống QTNS của tôi có làm nhân viên bất mãn?
- Hệ thống này có làm nhân viên thỏa mãn?
- Hệ thống có công bằng hay không?
Tôi tư vấn hay xây cho công ty đều luôn tự nhẩm 3 câu hỏi này. Nếu nhìn sâu vào trong thì việc tuân theo 2 thuyết này cũng là áp dụng đúng triết lý: Win – Win.

Nguyễn Hùng Cường| kinhcan24
HRM consultant | HRM blogger at blognhansu.net.vn