Chiều qua, tôi nhận được một bản năng lực của một công ty tự xây. Xem một lúc, tôi thấy logic của công ty là: vị trí nào cũng cấu tạo các năng lực thành 3 phần:
- Năng lực cá nhân
- Năng lực quản lý
- Năng lực chuyên môn
Trong 3 phần này, có phần chuyên môn khó nên không làm. Còn phần cá nhân và quản lý thì tìm thông qua câu hỏi: Một nhân viên cần có năng lực (kỹ năng và tố chất) làm việc chung và quản lý gì? Trả lời xong, công ty ra 33 năng lực (mỗi năng lực 5 mức tương đương 5 điểm) chia cho 2 phần cá nhân và quản lý. Trong mỗi phần lại có 2 nhóm nhỏ (cá nhân 1, cá nhân 2, quản lý 1, quản lý 2).

Từ 33 năng lực này, các mức độ của từng năng lực được phân bổ xuống từng bậc nhân viên (5 bậc), trưởng nhóm (3 bậc), trưởng phòng (2 bậc), giám đốc (1 bậc). Để cho nhanh, thay vì chọn từng năng lực, công ty chơi luôn:
- Nhân viên bậc 1: năng lực cá nhân 1: 1 điểm + năng lực cá nhân 2: 1 điểm + năng lực quản lý 1: 0 điểm + năng lực quản lý 2: 0 điểm.
- Nhân viên bậc 2: 2 + 1 + 0 + 0
- Nv bậc 3: 2 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 4: 3 + 2 + 0 + 0
- Nv bậc 5: 3 + 3 + 1 + 0
- Trưởng nhóm bậc 1: 3 + 3 + 1 + 1
- TN bậc 2: 3 + 3 + 2 + 1
... cứ vậy tịnh tiến lên.

Cứ vậy, một vị trí sẽ có ít nhất khoảng 20 năng lực cá nhân cần có, chưa kể năng lực chuyên môn. Như vậy, cách làm này là nhanh, dễ đào tạo cho người sau tiếp nhận nhưng bài toán đặt ra là đánh giá thế nào và đào tạo học hành ra sao khi có nhiều năng lực như vậy. Một khung năng lực vị trí có cần năng lực làm việc cá nhân chung và quản lý không? Rồi các năng lực này gắn với chiến lược ra sao?

Thế mới thấy hoá ra nhiều công ty đang xây theo những gì tôi chia sẻ từ xưa.

Nhưng giờ tôi đã nâng cấp phương pháp rồi. Nó trả lời đc nhiều câu hỏi hơn. Các bước làm khung năng lực của tôi như sau:
- Bc1: xác định chiến lược
- Bc2: xác định cơ cấu tổ chức và số bậc (level) và số điểm (mức) cho năng lực
- Bc3: xác định năng lực lõi
- Bc3: xác định năng lực thực thi chiến lược
- Bc4: xác định thư viện năng lực của phòng qua phân bổ năng lực chiến lược và tìm năng lực từ chức năng
- Bc5: rút gọn năng lực để ra khung năng lực cho vị trí
- Bc6: gép thêm năng lực lõi vào khung năng lực vị trí
- Bc6: xác định điểm (mức) từng năng lực cho bậc (level) của vị trí
- Bc7: định nghĩa và xác định minh chứng cho năng lực và các mức.
Đấy chỉ là giai đoạn 1. Còn về sau sang giai đoạn 2 là xây bài đánh giá và đào tạo.

Hình dưới đây là sản phẩm của lớp 3Ps - Kỹ thuật triển khai và xây dựng hệ thống lương online 07. Lớp đã xong bước 3 và 4.

Từ quá trình ứng dụng khung năng lực thực tế, tôi rút ra đó là: Khung năng lực một vị trí chỉ cần: Năng lực lõi + năng lực chuyên môn. Vậy là quá đủ rồi. Tại sao như vậy?

Như đã nói ở trên, khi triển khai xây năng lực, đến giai đoạn cuối chúng ta sẽ thấy một vị trí cần quá nhiều năng lực. Những ai theo phương pháp phân tách năng lực công việc thành các yếu tố theo mô hình ASK hoặc KEFIAS thì lại càng thấy nhiều. Chính vì thế, để giải quyết bài toán, có chuyên gia quyết định sẽ gộp các yếu tố lại và đặt tên nó thành 1 năng lực. Ví dụ: Công việc tuyển dụng có các năng lực theo ASK là: giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn, nhiệt tình, sáng tạo... >> nhiều quá nên gộp thành năng lực tuyển dụng. Khi định nghĩa năng lực tuyển dụng thì sẽ bao gồm các yếu tố như giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.... Có chuyên gia giải quyết bằng cách bỏ hết các yếu tố thái độ, tố chất (A) và kiến thức (K) đi, chỉ giữ lại Kỹ năng (Skill). Lấy ví dụ công việc tuyển dụng vừa rồi, chuyên gia sẽ chỉ giữ lại: Giao tiếp, thuyết trình, phỏng vấn.

Còn tôi thì tôi chọn giải pháp là không bỏ hay gộp nhưng sẽ rút gọn lại. Nguyên tắc rút của tôi (sau khi đã tìm ra thư viện các năng lực cần có cho bộ phận và phân bổ các năng lực đó xuống các vị trí theo ma trận phận nhiệm) như sau:
- Nguyên tắc chung:
+ Giữ lại năng lực smart (có thể cân đo đong đếm được)
+ Rút xuống khoảng 8 năng lực
+ Giữ lại những năng lực quan trọng (key) thể hiện "màu sắc", "mùi vị" của vị trí
- Nguyên tắc riêng:
- Vị trí trưởng (quản lý): Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chiến lược (nhiệm vụ chiến lược)
- Vị trí nhân viên: Giữ lại những năng lực giúp thực thi được chuyên môn (nhiệm vụ công việc)

Khi có khung năng lực các vị trí xuống khoảng 8 năng lực sau đó thêm các năng lực lõi vào thì khung năng lực sẽ có khoảng 10 - 15 năng lực. Thế này là vừa đủ để những ai làm vị trí có thể cố gắng học và nâng cấp bản thân. Ngoài ra trong 15 cái năng lực để tạo khung có chứa các năng lực cá nhân (làm việc chung). Những năng lực này cần thiết cho chuyên môn và cũng cần cho một cá nhân làm việc. Vậy là đủ, không nên cho thừa để rồi mọi người không thể đạt và mệt mỏi trong quá trình đánh giá, đào tạo.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant/ HRM blogger