Khi tiến hành xây dựng KPI, sau khi hoàn thành việc tìm ra các chỉ số + chỉ tiêu, một trong những công việc quan trong tiếp sau chính là: xây dựng chính sách cho bộ phận và nhân viên. Quá trình tạo ra chính sách cũng không hề đơn giản, khoảng thời gian để hoàn thành bản draf cũng ít nhất 1 buổi khoảng 4h làm việc. Khi tôi tiến hành làm việc này (cân chính sách), anh chị em hay hỏi tôi làm thế nào? Tôi thường hỏi vui lại: "Đố thầy nhìn tôi làm mà đoán ra được đấy?"

Sáng nay đọc được câu hỏi trên Phây: "Em đang được sếp giao xây dựng cách tính thưởng doanh thu (sales incentive) nhưng chưa biết nên dựa vào yếu tố nào để ra một Đề xuất có tính khả thi cao nhất ạ. Hiện tại Công ty có bảng tính dựa trên phần trăm doanh thu nhưng tương đối cào bằng giữa các vị trí và chưa mang tính khuyến khích nhân viên.

Em muốn hỏi: trích bao nhiêu phần trăm doanh thu để thưởng là phù hợp ạ?"

Tôi trả lời: Bạn cân chính sách thưởng theo nguyên tắc:Thưởng có đủ tạo động lực để:
- Sống vì thưởng chứ không sống vì lương: tỷ lệ lương cứng : thưởng (4 - 6 hoặc 5 - 5)?
- Càng làm nhiều càng thấy nhiều (bậc và luỹ tiễn)?
- Tổng thu nhập có ngang với thị trường?
- Tổng chi phí của phòng có < = chi phí định mức? - Tỷ lệ thưởng của trưởng phòng : nhân viên có đạt cân bằng (3:7)?

Với đôi dòng ngắn ngủi ở trên, nếu ai đã từng xây dựng chính sách (nhất là cho kinh doanh) hẳn sẽ hiểu. Tuy nhiên, với bản tính không thích viết cái gì đánh đố người đọc, tôi nghĩ mình nên viết kỹ hơn. Và đó là lý do bài này ra đời. À không! Còn thêm một lý do nữa: đây là một trong những bài viết trong quyển sách mới của tôi về việc hướng dẫn xây dựng hệ hống QTNS. Quyển sách sẽ rất dày!

Trở lại với phần đầu bài viết, tôi sẽ tường thuật lại cách tôi tiến hành xây dựng chính. Về cơ bản thì những gì tôi viết sẽ giống như ở bài: Kinh nghiệm xây dựng KPI bài 8: cơ chế chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI ( http://blognhansu.net.vn/?p=20464 ). Tuy nhiên có một số chỗ tôi chưa giải thích. Vì thế bài này sẽ bổ sung tốt cho nó. Cụ thể như sau: ...

Còn tiếp! Vui lòng quay lại sau 10 nữa

Trong quá trình xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự, tôi chia thành nhiều giai đoạn như đã giới thiệu trong bài: Giá tư vấn Quản trị Nhân sự hiện tại của Cường cận nhân sự là bao nhiêu? http://blognhansu.net.vn/?p=21876. Khi hoàn thành xong:
- Chính sách thúc đẩy hiệu suất công việc (KPI) - P3
- Chính sách thúc đẩy nâng cao năng lực nhân sự (Competencies) - P2
- Chính sách lương cơ bản cho các vị trí công việc - P1
việc cuối cùng tôi cần làm làm thống nhất tất cả để ra chính sách lương 3P hoàn chỉnh. Công việc của tôi là nhặt tất cả các chính sách đó rồi đưa nó vào 1 bảng tổng thể hoàn chỉnh. Dưới đây là bảng lương giả định sau khi đã hoàn thành.

Tôi thường yêu cầu các công ty khi triển khai tái tạo lại hệ thống là làm đến đâu thì áp dụng đến đó. Ap dụng mà xuất hiện vấn đề thì vá luôn. Với kinh nghiệm của tôi, chính sách cứ 3 tháng là bắt đầu bộc lộ vấn đề cho đến khi hết 1 năm áp dụng. Vậy khi có vấn đề, chúng ta cần phải "cân" lại chính sách cho phòng ban và vị trí đang trục trặc thì làm thế nào?

Đầu tiên sẽ làm việc hội đồng với trưởng bộ phận, giám đốc, phụ trách nhân sự, phục trách tài chính của công ty để cùng nhau xác định các vấn đề và đưa ra các ý tưởng chính sách mới. Tôi hay hỏi các câu hỏi:
- Vấn đề biểu hiện ra thế nào?
- Nguyên nhân gì gây ra vấn đề đấy?
- Bối cảnh của vấn đề?
- Trước kia chúng ta đã lường vấn đề này chưa?
... Mục tiêu của các câu hỏi là phải nắm được càng nhiều thông tin càng tốt. Có đủ thông tin rồi thì hội đồng xử lý vấn đề cùng nhau đưa ra các ý tưởng giải quyết. Từng ý tưởng chính sách đưa ra sẽ được phản biện và đưa ra các tình huống để lách ý tưởng. Cuối cùng, họp xong, hội đồng thống nhất các ý tưởng và phương án giải quyết.

Phải nói thực, với kinh nghiệm của tôi, có rất nhiều tình huống thực tế phát sinh khi áp dụng một chính sách mới. Tôi hay phân loại ra thành 2 loại vấn đề: do tâm lý con người hay do bản thân chính sách. Tôi thường ưu tiên xử lý vấn đề tâm lý trước khi tạo ra chính sách mới. Vì tôi theo quan điểm trong bài: 9 tín hiệu để đuổi trưởng phòng nhân sự của công ty bạn ? http://blognhansu.net.vn/?p=1757:

Giải quyết vấn đề bằng: Viết một chính sách mới!

Đúng, chính sách là cần thiết, nhưng nếu chính sách chỉ đơn giản là công bố chứ không phải là giải quyết các sai sót hành vi thực tế có nghĩa là quản lý nhân sự của bạn không làm đúng công việc nhân sự.

Tức là khi vấn đề xảy ra, thực sự chúng ta có nhảy vào xử lý vấn đề không hay là sẽ viết ra chính sách mới. Cứ vấn đề xảy ra mà viết hay sửa chính sách thì có lẽ tôi không nên làm tư vấn nữa.

Ví dụ: giả sử chúng ta có tình huống: Nhân viên sale sau khi áp dụng chính sách mới thì kiến nghị lên BGD về việc chính sách mới thấp, không tạo động lực và thu hút cho sale. Sau khi bàn bạc hội đồng xử lý vấn đề đưa ra 4 giả định (ý tưởng) chính sách mới như thế này:

Chính sách 1: Nếu sale có thể
- Tự tìm khách hàng (Không lấy data từ đại lý và marketing)
- Tự chốt (tư vấn Chăm sóc 100%)
- Tự triển khai các hoạt động KD
Thì: CS mới = CS cũ + 4% thiết kế + 1% triển khai - Thưởng nóng cũ

Chính sách 2: Nếu sale có thể
- Lấy data khách hàng từ marketing
- Tự chốt (tư vấn Chăm sóc 100%)
- Tự triển khai các hoạt động KD
Thì: CS mới = CS cũ + 2% thiết kế + 0,5% triển khai - Thưởng nóng cũ

Chính sách 3: Nếu sale có thể
- Lấy data khách hàng từ đại lý và không tự tìm KH
- Tự chốt (tư vấn Chăm sóc 50%)
- Tự triển khai các hoạt động KD
Thì: CS mới = CS cũ

Chính sách 4: Khoán 100% nhận 6% doanh thu

Việc có thêm x% thiết kế + y% triển khai là do trong chính sách ban đầu khoản này được để ra và tính riêng cho đối tác nhưng thực tế thông tin cho thấy có rất ít đối tác giới thiệu được khách hàng cho công ty. Chính vì thế, hội đồng quyết định lấy toàn bộ phần đó đưa về cho nhân viên. Phần này về cơ bản là không thêm vì chính sách cũ đã tính toán vào chi phí chung của bộ phận sale.

Sau khi có các ý tưởng, tôi và hội đồng xử lý vấn đề sẽ căn cứ vào Định mức chi phí được phân bổ cho các phòng ban từ đầu năm để bắt đầu "cân". Chúng ta có thể dùng các thuật ngữ khác như Định biên chi phí. Dựa vào Định mức này chúng ta sẽ có ngân sách tổng dự kiến.

Ngừng một chút ở đây, nếu đã đọc bài của tôi, xin thân mời anh chị em cùng quay trở lại những buổi làm chiến lược cho công ty. Trong các công việc cần làm, việc không thể thiếu của hội đồng chiến lược là thống nhất định mức chi phí cho các bộ phận. Dựa trên các số liệu chi phí tham chiếu từ năm trước của bộ phận kế toán tài chính, căn cứ vào số liệu định mức chi phí của thị trường và ngành, các thành viên hội đồng chiến lược sẽ thống nhất khoảng chi phí dự kiến / doanh thu toàn công ty. Việc làm này tốt ở chỗ: giúp cho các bộ phận cùng hiểu rằng tất cả đều nằm trên 1 con thuyền và thuyền có lên thì các bộ phận mới có thể lên được.

Từ định mức này, tôi tiếp tục liệt kê các loại chi phí cho bộ phận đó và tính thử các ý tưởng (giả định) chính sách. Tiếp tục theo như ở ví dụ trên, chúng ta có 4 giả định chính sách mới. Yêu cầu của BGĐ là:
- Phải làm thế nào để chính sách mới đơn giản dễ hiểu. Chứ đưa ra cả 4 chính sách như trên thì anh em sẽ khó hiểu.
- Chính sách phải thúc đẩy được anh em thực thi chiến lược (phát triển đại lý) chứ không chỉ tập trung vào kinh doanh.
Còn tôi với tư cách là tư vấn về Quản trị Nhân sự tôi có yêu cầu cho chính sách mới:
- Chính sách phải làm sao để:
+ Sống vì thưởng chứ không sống vì lương: tỷ lệ lương cứng : thưởng (4 - 6 hoặc 5 - 5)?
+ Càng làm nhiều càng được nhiều thu nhập (bậc và luỹ tiễn)?
+ Tổng thu nhập có ngang với thị trường?
+ Tổng chi phí của phòng có nhỏ hơn hoặc = chi phí định mức?
+ Tỷ lệ thưởng của trưởng phòng : nhân viên có đạt cân bằng (3:7)?
+ Càng nâng cao năng lực thì càng được nhiều?

Sau khi trao đổi tôi đưa ra phương án trung hòa các yêu cầu:

Từ phương án trung hòa, tôi quay trở lại bảng tính thử chính sách. Cách tính chính sách, chung quy vẫn phải sử dụng giả định với số lượng nhân sự định biên từ đầu, viết ra các công thức rồi sau đó thử rất nhiều trường hợp. Ví dụ như nếu sale bậc 1 thế nào?; doanh số ở mức A thì ra sao, có đảm bảo thu nhập không?; nếu chính sách thế này, thì sale sẽ thế này và họ sẽ thế kia thì chúng ta xử trí bằng cách gì?...

Tính thử chính sách phải căn cứ khá nhiều tham số như thực tế năng lực của sale hiện tại, thị trường và cả các KPI đã được xây từ trước. Với phương án đưa thêm % doanh thu cho sale như ở trên, có khả năng cao kinh doanh sẽ chỉ trông chờ vào danh sách khách hàng do marketing mang lại mà không thực thi chiến lược phát triển đại lý cho nên hội đồng đã đưa ra phương án:

Áp 2 loại KPI cho 2 nhóm sale: cao cấp và thấp cấp. Đối với thấp cấp thì dùng bảng KPI như hiện tại

Đối với cao cấp thì:Thay đổi trọng số KPI: giảm trọng số của chỉ tiêu doanh thu và tăng trọng số của chỉ tiêu đại lý. Cùng với đó là thống nhất quy định khách hàng do đại lý mang về thì do trưởng bộ phận và sale thấp cấp chăm sóc. Vô hình chung, cùng là sale nhưng sẽ phân thành 2 nhóm: chăm sóc đại lý và tìm kiếm doanh số.

Tính thử xong chính sách, lường hết các tình huống là hoàn thành xong công việc nháp chính sách. Công việc tiếp theo là viết và hoàn thiện chính sách. Mọi thứ trao đổi sẽ được đưa vào văn bản một cách đẹp đẽ. Ví dụ dưới đây là một đoạn chính sách:

- Thưởng P3 theo mức độ hoàn thành công việc. Thưởng P3 = % hoàn thành KPI x mức thưởng P3
- Thưởng 3 tháng = mức thưởng tích lũy cho quý x % hoàn thành KPI 3 tháng
- Thưởng 6 tháng = mức thưởng tích lũy cho quý x % hoàn thành KPI 6 tháng
- Nếu 3 tháng liên tục không đạt 60% KPI sẽ bị xuống bậc. Nếu ở bậc 1 sẽ bị sa thải
- Nếu KPI của tháng <60% sẽ không được nhận thưởng của tháng (toàn bộ các loại thưởng). Cụ thể thưởng tháng bao gồm thưởng P3, thưởng tích lũy cho quý, thưởng tích lũy cho 6 tháng, thưởng nóng tháng.

Tôi đã viết xong cách tôi tư vấn làm chính sách. Với bài viết này, từ nay về sau tôi tin anh chị em sẽ không phải băn khoăn. Chỉ cần làm theo như những gì tôi viết là ra. Chúc cả nhà một ngày đẹp trời. Cũng đã muộn, tôi đi ăn đây kẻo quán xá đóng cửa hết.

Nguyễn Hùng Cường |kinhcan24
HRM Blogger | HRM consultant at Blognhansu.net.vn