Sau khi đã tiến hành 3 bước phân tích (chiến lược, chuỗi giá trị, đặc điểm bối cảnh tổ chức), đến đây, chúng ta sẽ bắt đầu tiến hành thiết lập sơ đồ tổ chức các bộ phận trong doanh nghiệp. Cụ thể hơn, chúng ta sẽ bắt đầu nhặt các bộ phận, sắp xếp và vẽ các đường dây thể hiện mối quan hệ chỉ huy giữa chúng.

Các bước tiến hành sắp xếp, vẽ sơ đồ các bộ phận

- Bước 1: So sánh giữa bộ phận dự kiến sau phân tích chiến lược và phân tích chuỗi giá trị. Về cơ bản việc so sánh này chỉ là đánh giá xem có bao nhiêu bộ phận, bộ phận nào trùng nhau. Sau khi so sánh, chúng ta chốt tên gọi của các bộ phận dự kiến sẽ có trong cơ cấu tổ chức.
- Bước 2: Đặt bộ phận điều hành (Ban giám đốc lên đỉnh), tiếp theo đặt các bộ phận chức năng xuống dưới và sắp xếp theo chuỗi hoạt động chính rồi đến chuỗi hỗ trợ.
- Bước 3: Kiểm tra lại xem kết quả phân tích bối cảnh doanh nghiệp xem phù hợp với loại cơ cấu nào để vẽ đường liên kết.
+ Nếu doanh nghiệp phù hợp và chọn cơ cấu theo kiểu không chỉ huy, chúng ta sẽ vẽ Ban giám đốc (BGĐ) ở giữa, các bộ sẽ quây tròn xung quanh. Sau đấy vẽ các nét nối các bộ phận với nhau và với BGĐ. Việc quây tròn và nét liền giữa các bộ phận thể hiện sự bình đẳng và phối hợp giữa các bộ phận.
+ Nếu doanh nghiệp phù hợp và chọn cơ cấu theo kiểu thống nhất chỉ huy, chúng ta vẽ theo kiểu hình tháp với BGĐ ở trên cùng (tầng 1), các bộ phận ở dưới (tầng 2) và ngang hàng nhau. Nét kết nối với các bộ phận là nét liền và hàm ý chỉ huy. Mỗi 1 bộ phận chỉ có một nét liền nối với bộ phận chỉ huy ở tầng trên.

+ Nếu doanh nghiệp phù hợp và lựa chọn cơ cấu theo kiểu đa chỉ huy, chúng ta có 2 cách vẽ:
++ Vẽ kiểu chức năng: BGĐ ở tầng 1, bộ phận chỉ huy bộ phận khác ở tầng 2, bộ phận bị chỉ huy và và không chỉ huy bộ phận nào ở tầng 3. Nét kết nối giữa bộ phận tầng trên với tầng dưới là nét liền. Nếu hai bộ phận tầng trên cùng chỉ huy tầng dưới thì vẽ hai nét liền cùng hướng tới bộ phận bị chỉ huy.
++ Vẽ kiểu ma trận: BGĐ ở tầng 1, các bộ phận khác ngang hàng nhau đều ở tầng 2. Tuy nhiên nếu có bộ phận nào được quyền chỉ huy nhân viên bộ phận khác thì sẽ được bố trí nằm ở trục dọc. Sau đó chúng ta vẽ nét liền giữa bộ phận ở tầng trên với các bộ phận tầng dưới. Bộ phận được quyền chỉ huy nhân viên bộ phận khác thì sẽ vẽ nét đứt nối với bộ phận bị chỉ huy.

+ Nếu doanh nghiệp lựa chọn kiểu cơ cấu hỗn hợp thì chúng ta vẽ sơ đồ theo cách kết hợp giữa trực tuyến và chức năng.
- Bước 4: Sau khi vẽ xong rồi, chúng ta lại tiếp tục kiểm tra phân tích bối cảnh để xem công ty có theo cơ cấu kết hợp tham mưu không? Nếu có thì ta lại vẽ thêm 1 bộ phận đặt dưới BGĐ (bộ phận này có thể gọi là bộ phận tư vấn hoặc trợ lý). Tiếp đến chúng ta vẽ nét liền kết nối giữa bộ phận tham mưu với BGĐ. Thông thường bộ phận tham mưu không có quyền chỉ đạo các bộ phận nên chúng ta không vẽ nét liền hay nét đứt kết nối giữa tham mưu với bộ phận chức năng.

Lưu ý: Do chúng ta đang vẽ sơ đồ bộ phận nên các bộ phận nhỏ (gọi là nhóm) thì sẽ không được thể hiện trong bản vẽ này. Khi đến từng bộ phận (hạ tầng), chúng ta sẽ vẽ chi tiết các nhóm và vị trí sau.

Các nguyên tắc dùng trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức.

Khi viết đến đây, tự nhiên tôi nhớ đến 1 anh bạn CEO ở Huế. Có một lần, hôm đó là chủ nhật, vào buổi trưa, anh bay ra Hà Nội rủ tôi đi ăn. Anh ra Hà Nội để tìm mua 1 nhà máy mang về Huế. Ăn xong, đến lúc uống nước, anh lấy 1 quyển sổ nhỏ ra, vẽ lên đó cái sơ đồ tổ chức công ty anh dự kiến. Rồi anh hỏi tôi: Sơ đồ như vậy có ổn không? Cũng giống như ở trên, liệu khi bạn đọc xong hướng dẫn cách vẽ sơ đồ tổ chức của tôi, bạn có băn khoăn câu hỏi như anh bạn CEO của tôi? Nếu có, dưới đây là câu trả lời của tôi.

Khi xây dựng sơ đồ các bộ phận, để mọi thứ "ổn", chúng ta cần tuân theo 3 nguyên tắc:
- Thống nhất: Hợp logic, phù hợp với chiến lược.
- Tối ưu: Phù hợp tầm hạn quản lý (nguyên tắc phân lớp), định biên, thống nhất một đầu mối, dự phòng rủi ro.
- Hiệu quả: Đạt được chiến lược với chi phí thấp (tiết kiệm nguồn lực).

1. Thống nhất:
- Hợp logic: Tức là sơ đồ tổ chức cần có cơ sở, đi từ chuỗi hoạt động chính và hỗ trợ của công ty (tổ chức).
- Phù hợp chiến lược: Chiến lược chỉ có kỳ vọng 50 người thì sơ đồ tổ chức nên xây cho kỳ vọng đó. Không nên chiến lược 1 đằng (50 người) nhưng xây sơ đồ tổ chức cho (1000 người). Một ví dụ khác: Nhà nước có chiến lược "Đưa dịch vụ công và chính quyền đến gần dân". Suy ra: Chính quyền 2 cấp, gồm TP và Thị xã (Phường).

2. Tối ưu:
- Phù hợp định biên: Việc xác định lập ra một phòng ban cần căn cứ vào định biên chiến lược và tham chiếu ngành. Ví dụ định biên: Cứ khoảng 20 nhân viên thì cần 1 HR. 50 nhân viên thì cần 2 HR + 1 Admin. Hoặc tỷ lệ cứ 2 kinh doanh cần 1 hỗ trợ.
- Nguyên tắc phân lớp: Một người quản lý thông thường có thể quản lý từ 2 cho đến 12 người. Trung bình, cứ 1 quản lý có thể quản lý được 7 nhân viên. Tùy theo năng lực, quản lý có thể quản được nhiều hoặc ít hơn. Ví dụ như quân đội có nguyên tắc "tam tam chế". Một tiểu đội thường có 3 tổ, mỗi tổ 3 người. Vì thế tiểu đội thường là 9 người chia làm ba tổ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiểu đội có thể gồm 7 người (2 tổ) hoặc 12 người (4 tổ). Nguyên tắc này cũng có thể áp dụng lên bộ phận: Cứ 7 tổ (nhóm) gộp thành 1 bộ phận. Cứ 7 bộ phận gộp thành 1 phòng. Cứ 7 phòng thì sẽ gộp thành 1 khối. Một ban giám đốc thì không nên quản quá con số 7 (khối hoặc phòng hoặc cả khối và phòng).
- Nguyên tắc thống nhất một đầu mối: Mỗi một chức năng thì chỉ có 1 bộ phận chịu trách nhiệm chính và giải trình trước ban giám đốc.
- Nguyên tắc dự phòng rủi ro: Khi gộp chung các hoạt động lại với nhau cần không để xảy ra các rủi ro tham ô, vừa đá bóng vừa thổi còi.

3 Hiệu quả:
- Nguyên tắc tiết kiệm nguồn lực: Việc chuyển đổi hoạt động có tốn nguồn lực hay không? Nếu để chuyển đổi từ hoạt động A sang hoạt động B tốn nguồn lực lớn thì nên tách riêng để chuyên môn hóa. Và ngược lại, nếu việc chuyển đổi các hoạt động lớn không tốn kém nguồn lực cũng như chi phí, tổ chức có thể hợp nhất các hoạt động lại. Bên cạnh đó, chúng ta nên tránh để ra phòng ban để rồi cần thêm quản lý. Tóm lại, cơ cấu tổ chức cần theo hướng thực hiện được mục tiêu với chi phí nhỏ nhất.

Thời điểm vẽ lại sơ đồ các bộ phận

Sau khi hoàn thành vẽ sơ đồ bộ phận, liệu có lúc nào bạn tự đặt câu hỏi: Khi nào thì tiến hành thay đổi lại cơ cấu? Tôi tin là có. Đây là một câu hỏi tôi nhận được khi chia sẻ về cơ cấu tổ chức: "Công ty mình có chiến lược goglobal (kinh doanh quốc tế) nên đầu năm có xác định trong sơ đồ sẽ cần thêm bộ phận kinh doanh quốc tế (QT). Sau đó phòng kinh doanh QT đã đc hoàn thành (cơ sở vật chất, con người). Nhưng sau 6 tháng, do dịch bện covid nên BGĐ đã đánh giá lại và thấy cần thay đổi nên đã giải tán phòng kd qt rồi hợp nhất với phòng kinh doanh nội địa (giữ lại 1 số ng). Vậy đây có phải là thay đổi cơ cấu không?"

Tình huống này có 2 lựa chọn:
- 1. Nếu biến cố covid là thách thức (nằm ngoài dự liệu). Chúng ta thay đổi chiến lược từ đó thay đổi lại cơ cấu như trong câu hỏi. Hợp nhất phòng kinh doanh nội địa và quốc tế. Nhân viên kinh doanh quốc tế kiêm thêm kinh doanh nội địa. Bỏ vị trí trưởng phòng QT. Lúc này chi phí sẽ được tiết giảm tối đa. Điểm tốt của phương án này là linh hoạt thích ứng nhưng nó lại làm chậm bước đà chiếm cơ hội.
- 2. Nếu biến cố đã nằm trong dự liệu. Chúng ta giữ chiến lược, giữ lại cơ cấu nhưng thay đổi cách làm. Tức là thay vì đánh nhanh thắng nhanh thì đánh chậm thắng chắc. Làm thế sẽ giảm tổn thất (chi phí) nhưng chiến lược đánh là vẫn đánh. Lúc này trong sơ đồ vẫn có phòng QT nhưng để hạn chế chi phí thì giảm bớt quy mô nhân sự, để trông ghế trưởng phòng, giám đốc tạm thời giữ quyền trưởng phòng. Chuyển hoạt động từ offline (trực tiếp) sang online (trự tuyến)...

Vậy là tôi đã chia sẻ cách tiến hành thiết lập sơ đồ tổ chức các bộ phận trong doanh nghiệp như thế nào. Chúc bạn vẽ ra sơ đồ phù hợp và ưng ý.

Nguyễn Hùng Cường