Sau buổi họp kích hoạt dự án, tôi bắt đầu cùng đối tác xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức theo mô hình BSC. Thông thường nội dung này tôi hay triển khai thành 2 buổi để các thành viên hội đồng đỡ mệt. Đây là 2 buổi quan trọng. Tôi thường hay đặt tên cho các buổi họp này là: Họp hội đồng kiến trúc Doanh nghiệp. Để bước vào cuộc họp, những người tham gia sẽ phải chuẩn bị rất nhiều thứ như thông tin, phân tích, báo cáo, dữ liệu, ý tưởng chiến lược... Các câu hỏi mà người tham dự cần trả lời là: năm tới sẽ định làm cái gì? tại sao? có khả thi không?

Buổi 1 - Họp xác định dòng chảy chiến lược của doanh nghiệp.

Buổi họp diễn ra theo đúng lịch với sự có mặt đông đủ của các quản lý và lãnh đạo. Với nhiều công ty lớn, buổi họp này chính là buổi họp chiến lược. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy các công ty sẽ tổ chức 1 kỳ du lịch ngắn cho các lãnh đạo đi tầm 3 ngay đến đâu đó. Ở đó họ chỉ có ăn và bàn chiến lược cho năm sau. Ví dụ như: công ty PYS tổ chức du lịch vào tháng 1, gọi là chuyến "Kick-off đầu năm". Lần du lịch này thực chất để tổ chức hội nghị, nhưng thay vì diễn ra trong môi trường công sở, phòng họp… hội nghị được tổ chức tại địa điểm độc đáo, phù hợp với thông điệp của năm. Buổi chia sẻ mở trong một không gian đẹp để các thành viên cùng lên ý tưởng đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Khi bước vào cuộc họp, đầu tiên, tôi thống nhất với tất cả thành viên về cách xưng hô: xưng "anh/chị/em" và gọi "thầy". Với lý do: ai trong cuộc họp cũng đều có mảng giỏi hơn người khác và đáng để học hỏi. Thống nhất xưng hô xong, tôi chào mừng mọi người và nhấn mạnh lại rằng đây là cuộc họp quan trọng, không phải ai cũng có cơ hội để tham gia.

Tiếp đến tôi chia sẻ với hội đồng về lý thuyết quản trị chiến lược: Chiến lược là gì? Công ty cần có những loại chiến lược nào? Vấn đề sẽ xảy ra khi không có quản trị chiến lược? Đề xuất công ty áp dụng công cụ QT chiến lược là BSC (Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng); Lý do tại sao lại dùng BSC để quản trị chiến lược.

Hoàn thành xong việc chia sẻ lý thuyết về Quản trị chiến lược, tôi dẫn hội đồng và phần xác định dòng chảy chiến lược của doanh nghiệp.

- Tôi: Xin mời hội đồng cùng chia sẻ về điểm mạnh và yếu của công ty? Chúng ta có thể trả lời điểm mạnh yếu theo 6M (Man - con người, money - tài chính, material - nguyên vật liệu, machine - thiết bị & máy móc, method - phương pháp, công nghệ, management - quản lý).
+ Hội đồng trao đổi và đưa ra nhận định: Điểm mạnh là..., yếu là...
- Tôi: Nếu đã chốt điểm mạnh, xin hỏi công ty có cơ hội và thách thức là gì? Hội đồng có thể dựa vào PEST (Political - chính trị, economic - kinh tế, social - xã hội và technological - kỹ thuật).
+ Hội đồng tiếp tục phân tích và trao đổi về cơ hội và thách thức.
- Tôi vừa nghe hội đồng trả lời vừa gõ vào máy tính (hoặc vẽ lên bảng). Trong trường hợp hội đồng trả lời chung chung, tôi sẽ gợi ý để các thành viên trả lời tập trung và có dữ liệu. Tôi nói: Rất nhiều thông tin có thể sẽ lấy được trên mạng do nhiều cơ quan đoàn thể cung cấp. Chỉ cần anh chị trong hội đồng chịu khó bỏ chút thời gian ra là tổng hợp được.

Hoàn thành xong công việc đánh giá phân tích điểm mạnh yếu, cơ hội, thách thức của tổ chức, tôi dẫn hội đồng đi tiếp.

- Tôi: Xin mời hội đồng ra quyết định lựa chọn phương án chiến lược cho chu kì tới. Cụ thể là năm tới có 1 trong 4 phương án chiến lược:
+ Các phương án chiến lược SO: Lấy điểm mạnh để đón cơ hội.
+ Các phương án chiến lược ST: Lấy điểm mạnh để chống lại thách thức
+ Các phương án chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để đón cơ hội
+ Các phương án chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để chống lại thách thức
Chúng ta có thể chọn các phương án khác. Trên chỉ là ví dụ.

+ Hội đồng thảo luận chọn phương án chiến lược.
- Tôi: Cám ơn các thầy đã chọn chiến lược. Nếu đặt tên chủ đề cho kì chiến lược tới, anh chị sẽ đặt tên là gì?
+ Hội đồng thảo luận và đặt tên cho chủ đề chiến lược.

Tương tự như vậy, tôi tiếp tục dẫn hội đồng xác định các chiến lược như: R&D sản phẩm, thương hiệu, thị trường, cạnh tranh, sản xuất, mua hàng, nhân sự, vận hành, tài chính... Chi tiết như trong bài: "Nếu công ty không có chiến lược thì nên làm thế nào để bắt đầu xây hệ thống Đãi ngộ 3P? (cách tìm ra ý tưởng chiến lược)".

Đến cuối buổi họp.

- Tôi: Cuối cùng chúng ta sẽ đưa ra ý tưởng cần thực hiện cho chu kì chiến lược sắp tới. Cường xin mời từng phòng ban đưa ra thêm các ý tưởng nếu có, phòng ban nào chưa thiết lập ý tưởng chiến lược ở trên thì sẽ trao đổi luôn lúc này.
+ Các thành viên của hội đồng (là trưởng bộ phận) nhưng chưa được hỏi sẽ bắt đầu lần lượt trả lời những ý tưởng (công việc lớn) sẽ làm trong thời gian tới.
- Tôi: Cám ơn hội đồng. Như vậy là chúng ta đã xong phần thiết lập dòn chảy chiến lược. Buổi sau chúng ta tiến tới nhặt các ý tưởng này vào bản đồ chiến lược theo mô hình BSC.

Buổi họp kết thúc. Tôi về công ty (hoặc ngồi lại nếu đang họp online) chỉnh sửa lại cho đẹp kết quả. Rồi tôi gửi lại cho đầu mối liên lạc giữa tư vấn và đối tác.

Buổi 2 - Họp đưa các ý tưởng chiến lược vào bản đồ chiến lược có 4 viễn cảnh (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi & phát triển).

Thoắt một cái, thời gian diễn ra buổi 2 đã đến. Các thành viên hội đồng chiến lược lại tiếp tục tụ họp với mục tiêu hoàn thành bản đồ chiến lược cho công ty.

- Tôi nói: Phấn trước chúng ta đã cùng nhau vẽ ra được các ý tưởng chiến lược. Thấp thoáng đâu đó, các ý tưởng chiến lược đã liên kết với nhau. Tuy nhiên để thấy rõ được rằng các ý tưởng chiến lược liên kết với nhau, chúng ta sẽ cùng nhặt các ý tưởng sang một bức tranh mới mang tên Bản đồ chiến lược với 4 viễn cảnh hay bức tường. Bản đồ này sẽ dẫn tới BSC - thẻ điểm cân bằng của tổ chức. Xin hỏi CEO và các anh chị, muốn công ty phát triển thì cần gì?
+ Bây giờ, các quản lý sẽ thấy rõ ràng hơn so với đầu cuộc họp và tự tin trả lời: Lợi nhuận, doanh số.
- Tôi: Vâng. Với một công ty sinh ra vì lợi nhuận thì chiến lược đầu tiên cần nghĩ tới là chiến lược về lợi nhuận. Vậy dự kiến về mặt ý tưởng, công ty sẽ dự định như thế nào về lợi nhuận? Xin mời CEO.
+ CEO trả lời mong muốn và kì vọng về lợi nhuận.
- Tôi: Xin hỏi các thầy, nhất là phòng kinh doanh. Muốn có lợi nhuận thì công ty cần gì?
+ Phòng kinh doanh trả lời: Doanh thu.
- Tôi: Vậy dự định về doanh thu của công ty là gì để có thể giúp đạt được chiến lược lợi nhuận ở trên. (Ví dụ duy trì lợi nhuận).
+ Trưởng phòng KD: Chiến lược về doanh thu là...
- Tôi: Để có doanh số chúng ta sẽ lấy doanh số từ dòng sản phẩm nào? Làm thế nào để có doanh số?
+ TP Kinh doanh và CEO: chúng ta sẽ lấy doanh số của dòng sản phẩm A còn dòng sản phẩm B chỉ cần hòa vốn. Để có doanh số thì chúng ta cần đào tạo kinh doanh tốt hơn
- Tôi: Để có lợi nhuận, ngoài doanh số ra chúng ta còn làm gì nữa? Xin hỏi phòng kế toán và các anh chị khác.
+ Phòng Kế toán: Ngoài doanh số, chúng ta cần duy trì được chi phí phù hợp.
- Tôi: Tóm lại chiến lược về chi phí của công ty là gì để giúp công ty có thể đạt được chiến lược lợi nhuận...
+ Trưởng phòng Kế toán: Chiến lược chi phí là... (Ví dụ: Tối ưu chi phí).
- Tôi hỏi hội đồng: Để chi phí phù hợp thì chúng ta cần làm cái gì?
+ Các thành viên hội đồng tiếp tục trả lời: ...

Các câu hỏi mà tôi dùng để giúp hội đồng chiến lược ra được các ý tưởng chiến lược và sắp xếp trên bản đồ giống như trong bài: "Có ý tưởng chiến lược hãy tập hợp chúng lại vào bản đồ chiến lược với 4 viễn cảnh Tài chính – Khách hàng – Nội bộ – Phát triển". Cứ thế, các câu hỏi được gợi mở để sau cho các ý tưởng liên kết, nhân quả với nhau. Và tôi cũng phải đảm bảo với vai trò người giám sát, trợ lý không để quên, xót các ý tưởng đã vẽ ra từ trước. Những ý tưởng nào đứng một mình không phục vụ cho cái gì, tôi cũng đề nghị loại bỏ để tránh lãng phí nguồn lực.

- Cuối cùng tôi vừa mở file dòng chảy chiến lược của buổi hôm trước vừa xem vừa hỏi: Xin hỏi các bộ phận, chúng ta còn ý tưởng chiến lược gì nữa không ạ? Nếu có thỉ ý tưởng này phục vụ cho việc gì và nằm ở viễn cảnh nào?
+ Hội đồng trả lời: Không.

Kết quả, tôi giúp đối tác ra được bản đồ chiến lược như:

Ra được cái bản đồ hay bức tranh này, không biết mọi người nghĩ sao, còn tôi thấy đẹp. Từ chỗ lúc đầu mông lung, chúng ta đã ra được nhiều bức tranh với các bước đi cụ thể.

Lúc này các thành viên hội đồng chiến lược cũng đã mết. Buổi họp số 2 kết thúc. Tôi hẹn các thành viên đến buổi số 3 và gửi lại sản phẩm cho bạn phụ trách dự án của đối tác.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản

Tái bút: Có nhiều bạn thắc mắc là tại sao tôi không có chia sẻ về việc tiến hành khảo sát doanh nghiệp mà hay đi vào triển khai ngay? Vì tôi có quan điểm là đã được đối tác cho phép triển khai làm phải làm ngay ra sản phẩm. Cho nên nếu mất thêm thời gian khảo sát làm quen thì rất tốn kém và lãng phí thời gian. Do đó cần phải có cách gì đó nhanh hơn. Cách nhanh nhất đó là họp luôn toàn bộ các quản lý và cùng họp làm chiến lược. Khi họp tôi sẽ:
- Biết được thực trạng của doanh nghiệp ngay khi làm phân tích SWOT (Điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức). Bình thường, các trưởng bộ phận luôn đưa ra các vấn đề của công ty trong phần điểm yếu.
- Làm quen được với các quản lý và lãnh đạo công ty.
- Chứng tỏ cho họ thấy là mình có thể dẫn dắt được công ty lập chiến lược thông qua một công cụ quản trị mới (và có vẻ hầm hố) là BSC.