Hà Nội dạo này lạ, trời đang nóng thì ào một cái cho cơn lạnh. Thế là mới hôm trước mọi người còn đang mồi hôi nhễ nhại, mặc quần áo ít nhất có thể khi ra đường thì giờ ai cũng bọc lấy cái áo ấm. Vừa hay, đối tác lại bận nên cho tôi có chút thời gian rảnh rỗi để ngồi viết bài chia sẻ cho cộng đồng. Mở blog ra là đầu tôi lại nhớ đến ngay một câu hỏi trong buổi gặp gỡ đối tác để xem có ký kết được hợp đồng không. Câu hỏi đại khái như sau: "Khi áp dụng KPI, làm sao giải quyết tình trạng sếp bao che, nâng kết quả cho nhân viên?". Bối cảnh người hỏi là công ty cũng đã lâu năm, quy mô khoảng 300 người, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghiệp (khách hàng là tổ chức), doanh thu mỗi năm cũng mấy trăm tỷ, công ty chưa có hệ thống quản trị hiệu suất. Thời điểm tôi nhận được câu hỏi là lúc tôi vừa trình bày xong quy trình đánh giá hiệu quả công việc.

Quy trình này đã được tôi trình bày trong bài: "Những câu hỏi về 5W – 1H cần trả lời trước khi áp dụng KPI?" https://blognhansu.net.vn/?p=26786 .

Cơ bản thì chúng ta sẽ triển khai việc đánh giá và duy trì đánh giá hiệu quả công việc theo các bước như sau:
- Bước 1: Nhân viên tiến hành nhập dữ liệu công việc của bản thân.
- Bước 2: Đến thời điểm gần đánh giá, nhân viên sẽ tự liên kết dữ liệu với kết quả rồi gửi cho trưởng bộ phận.
- Bước 3: Trưởng bộ phận sẽ xem kết quả công việc của nhân viên, kiểm tra lại (hậu kiểm) và trao đổi với nhân viên về kết quả.
- Bước 4: Trưởng bộ phận hoàn thiện KPI của bản thân, gửi kết quả cho phòng Nhân sự.
- Bước 5: Phòng nhân sự hậu kiểm, gửi kết quả cho giám đốc.
- Bước 6: Giám đốc hậu kiểm kết quả của bộ phận và trao đổi, đào tạo trưởng bộ phận về kết quả.
- Bước 7: Chốt KPI toàn công ty và tính thưởng.

Nhìn vào quy trình này thì rõ ràng, câu hỏi chúng ta sẽ hiện lên trong đầu chính là bài toán quản trị rủi ro: Nhân viên và trưởng bộ phận bị sức ép KPI nên giả số liệu, bao che cho nhau thì sao?

1. Về việc nhân viên chạy số

Đây là điều hiển nhiên sẽ diễn ra. Khi áp dụng KPI vào, đa phần mọi người sẽ tập trung tìm cách để chạy cho đủ chỉ tiêu. Và nếu họ không quản trị thời gian tốt thì khi gần đến thời điểm đánh giá, họ sẽ tìm cách để đạt được kết quả như đã nhận từ đầu kỳ. Nếu chỉ tiêu KPI là về số lượng thì họ sẽ tìm cách để lấp đầy số lượng (mà không quan tâm tới chất lượng). Ngược lại nếu KPI là chất lượng thì họ sẽ bỏ qua số lượng. Bên cạnh đó, KPI tạo ra tư duy ngắn hạn nên nhân viên sẽ tìm cách "lách luật" để tối đa hóa kết quả của bản thân. Ví dụ như họ tập trung "cày" vào những chỉ số dễ ra kết quả.

Bạn vui lòng tham khảo thêm bài: "Cách khắc phục các bài toán tâm lý sau khi áp dụng KPI" (http://blognhansu.net.vn/?p=24555) để biết thêm các bài toán và cách khắc phục các bài toán đó. Tóm tắt các cách ngăn chặn vấn đề từ nhân viên:

- Nhân viên tập trung vào chỉ số dễ: Đưa ra quy định KPI trần (nếu vượt qua ngưỡng cũng không tính thêm điểm) hoặc KPI sàn (nếu thấp dưới điểm yêu cầu cũng không tính). Ví dụ: Chỉ số "Số cuộc gọi cho khách". Quy định kết quả tối đa là 120 cuộc. Nếu vượt 120 cuộc thì vẫn tính là 120 cuộc.
- Nhân viên dồn số đổi số: Chặn bằng sự kiểm soát của trưởng bộ phận và hậu kiểm của phòng nhân sự.
- Nhân viên coi KPI là mô tả công việc: Đào tạo liên tục về việc MTCV bao trùm cả KPI. Việc của nhân viên đến công ty là hoàn thành công việc được giao trong mô tả công việc đã được thỏa thuận ban đầu chứ không phải chỉ hoàn thành KPI.
- Nhân viên thiếu tích cực hỗ trợ bộ phận hoặc phòng ban: Thêm chỉ số liên kết với phòng ban.
- Nhân viên thiếu sáng tạo: Thêm chỉ số thúc đẩy sáng tạo hoặc đưa ra chương trình tăng cường sáng tạo.
- Nhân viên không chịu làm thêm việc: Duy trì và yêu cầu nhân viên họp, lập kế hoạch công việc. Đưa ra chính sách gắn việc hoàn thành các công việc khác với chính sách thưởng năng lực.
- Nhân viên làm giả dữ liệu: Giáo dục tuyên truyền về sự trung thực. Kiểm soát dữ liệu sạch bằng trưởng bộ phận, nhân sự hậu kiểm, đưa các chỉ số liên kết (lấy kết quả hoặc dữ liệu của bộ phận khác làm kết quả của mình), có gắng thu thập dữ liệu liên tục và không cho nhân viên quyền sửa dữ liệu. Cuối cùng là duy trì đội kiểm soát nội bộ để liên tục kiểm tra. Phương án tốt nhất nếu có phần mềm theo dõi, lưu trữ dữ liệu được toàn bộ là tốt nhất. Phương án phần mềm hay nhưng nếu đã muốn sửa, tôi tin người quản trị vẫn sửa được. Vì thế theo tôi phần mềm chỉ tốt khi con người tốt. Cho nên chúng ta lại quay về giải pháp tối ưu nhất đó là đào tạo tuyên truyền về sự trung thực.

2. Trưởng bộ phận bao che và làm sai lệch số liệu

Thông thường, tôi luôn tin rằng các trưởng bộ phận là tinh hoa của tổ chức. Họ sẽ cố gắng giúp cho công ty phát triển thông qua việc cố gắng thúc đẩy anh em trong bộ phận của họ làm việc. Nhưng thực tế luôn làm ta bất ngờ, trưởng bộ phận họ vẫn chỉ là người lao động. Khi đến một tổ chức, dù có thể họ không muốn nhưng vẫn "làm chính trị nội bộ". Ý tôi là họ sẽ thu hút, tạo nhóm và hành động vì một lợi ích chung nào đó của nhóm. Họ làm trưởng bộ phận nên có thể sẽ tìm cách để tạo ảnh hưởng, thu hút nhân viên. Và không có cách nào hay hơn là bao che, cố gắng mang lại càng nhiều lợi ích cho nhân viên thay vì lợi ích cho tập thể. Tôi đã gặp tình huống trưởng bộ phận khi nhận lệnh của cấp trên bắt nhân viên phải làm cái gì đó thì họ luôn tỏ ra vô can và nói rằng "đây là do công ty yêu cầu".

Nếu chúng ta cứ để tình trạng trưởng bộ phận tìm cách bao che cho nhân viên, tiến hành các hoạt động chính trị trong tổ chức thì quả là nguy hiểm. Tôi sợ rằng đến lúc nào đó, khi duy trì tình trạng "ung nhọt" này, đến lúc vỡ ra, chúng ta sẽ dọn hậu quả thật không dễ dàng. Đau đớn nhất có lẽ trưởng bộ phận sẽ ra đi và kéo theo nguyên cả dàn nhân viên đi theo.

Dù thế nào, với vai là người xây hệ thống, chúng ta không nên để xảy ra những tình huống kiểu "thả gà ra đuổi". Tốt nhất, nếu tổ chức đủ to, chúng ta nên khóa cánh cửa chính trị nội bộ này lại. Chúng ta cùng điểm qua một số tình huống trưởng bộ phận sẽ mắc phải khi công ty áp dụng hệ thống quản trị hiệu suất vào tổ chức:
- Trưởng bộ phận không để tâm lắm đến chất lượng công việc của nhân viên: Đây là tình huống dễ thấy nhất. Khi các thẻ KPI được hoàn thành và áp dụng, nhân viên sẽ tập trung vào chạy hiệu suất. Họ sẽ tìm cách để đạt được chỉ tiêu. Trưởng bộ phận lúc đó sẽ rất nhàn vì nhân viên cày hùng hục. Họ nhàn và lại thêm cái tội lười nữa thì khi đến gần cuối kỳ đánh giá, họ cũng chỉ là thúc nhân viên chạy số. "Em ơi! Em chưa đạt số đấy. Làm thêm đi". Họ quên mất rằng KPI chỉ phản ánh được một phần nào đó chứ khó có thể bao quát hiết mọi khía cạnh của công việc. Tiêu chuẩn công việc của họ không cao nên họ bỏ qua nhiều thứ. Ví dụ chúng ta có 1 KPI là "số bài viết >= 1000 chữ được duyệt" giao cho nhân viên. Người nhận được KPI đó sẽ tìm cách viết càng nhiều bài càng tốt. Tuy nhiên KPI này chỉ phản ánh được số lượng, còn chất lượng thì lại do trưởng bộ phận nắm giữ. Nếu trưởng bộ phận không kỹ tính, không kiểm tra lỗi chính tả, không xem xét chất lượng nội dung thì chúng ta sẽ có nhân viên hiệu suất (đạt KPI) nhưng chất thì không. Lúc này công ty gần như đang thừa ra vị trí trưởng bộ phận. Tôi hay gọi đây là hiện tượng trưởng bộ phận có thu nhập thụ động.
- Trưởng bộ phận chạy số: Việc chạy số của trưởng bộ phận thường hơi khó vì các chỉ số thường là chỉ số bao quát, tổng hợp của nhiều dữ liệu và là tổng của kết quả của nhân viên. Tuy nhiên trưởng bộ phận vẫn có một số chỉ số riêng dành cho họ. Lúc này họ sẽ tập trung thúc đẩy các chỉ số riêng đó. Ngoài ra, nếu sức ép quá lớn, có thể họ sẽ bắt đầu tìm cách để làm giả số liệu. Lúc này bài toán về quản trị nhân sự lại bắt đầu nổi lên.
- Trưởng bộ phận bao che: Giống như tôi viết ở trên, trưởng bộ phận nếu vừa có tâm lý thu nhập thụ động vừa chạy số và lại muốn "làm chính trị" nữa thì đây sẽ là khủng hoảng của tổ chức.

Để tìm ra được những trưởng bộ phận này quả không dễ. Vậy chúng ta sẽ làm gì? Theo tôi:
- Trưởng bộ phận không để tâm lắm đến chất lượng công việc của nhân viên: Chúng ta vẫn phải liên tục đào tạo và nâng cao năng lực cũng như mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo. Làm thế nào đó, chúng ta khiến quản lý hiểu việc của quản lý là PDCA (Plan - lập kế hoạch, Do - triển khai thực hiện kế hoạch, C - kiểm tra giám sát tiến độ, chất lượng, khối lượng công việc, A - chỉnh sửa, xử lý các vấn đề phát sinh công việc). Nếu họ không làm đủ các hoạt động trong tiến trình PDCA, cụ thể hơn là C thì tức là họ chưa làm hết việc. Không chỉ đào tạo về cách thức quản lý công việc mà chúng ta nên đào tạo cả kỹ năng lãnh đạo. Khi quản lý hiểu được cách thức lãnh đạo đúng đắn không chỉ là bao bọc, tạo ra cái lợi cho nhân viên mà còn là nhiều thứ khác thì lúc ấy, chúng ta mới có thể bớt được vấn đề.
- Trưởng bộ phận chạy số: Vấn đề này cũng xử lý như ở trên. Nhưng nếu chỉ đào tạo thì có thể là chưa đủ. Là tôi thì tôi sẽ cố gắng đưa ra những KPI có tính bao quát và liên kết. Những KPI này là tổng hợp kết quả của nhiều KPI khác. Bên cạnh đó, giống như ở phần 1, tôi sẽ có cơ chế hậu kiểm (phòng nhân sự kiểm tra lại), hậu kiểm của hậu kiểm (giám đốc tiếp tục kiểm tra lại) và nếu tổ chức lớn thì thêm cơ chế song kiểm đột xuất (phòng Kiểm soát nội bộ kiểm tra theo chuyên đề đột xuất). Thứ nữa, nếu chúng ta có phần mềm thì tốt, còn không thì nên thiết kế hệ thống theo dõi dữ liệu sao cho ít bị can thiệp nhất. Tuy nhiên nếu thiết kế ra hệ thống mà trưởng bộ phận chỉ có thể xem dữ liệu mà không thể tác động hay chỉnh sửa thì như vậy có vẻ như chúng ta đang trói tay, không phân đủ quyền cho trưởng bộ phận.
- Trưởng bộ phận bao che: Chúng ta đã tạo ra một hệ thống có người hậu kiểm, có người song kiểm, dữ liệu liên kết với bộ phận khác... mà vẫn xay ra tình trạng bao che thì tôi thấy khả năng cao chúng ta nên áp dụng mà tôi thấy những tổ chức hay làm là đưa ra chính sách "ngăn xếp". Đây là chính sách mà tôi không mê lắm vì nó vẫn tạo ra lỗ hổng thiếu công bằng. Chính sách ngăn xếp là chính sách yêu cầu khi đánh giá nhân viên thì luôn phải có 3 ngăn: 10% cho loại xuất sắc, 80% giỏi, 10% khá (hoặc có thể là quy định khác). Khi đưa ra chính sách này thì bắt buộc trưởng bộ phận họ phải hãm cái sự sung sướng của việc bao che lại và bắt đầu nghiêm túc đánh giá con ngừoi hơn. Nhưng... chính sách này nảy cái bệnh là nhân viên trong tổ chức sẽ được lần lượt sắp xếp vào từng ô một để không ai bị liên tục Khá hoặc Xuất sắc. Sự không công bằng chính là ở đây. (Bạn vui lòng xem thêm bài viết về đánh giá ngăn xếp ở đây nhé: "Tại sao người ta dùng KPI ngăn xếp – đánh giá hiệu quả công việc theo hình chuông?".

Ngoài ra, có một cách khác để xử lý việc bao che thế này, tôi thấy chúng ta có thể áp dụng cơ chế lãnh đạo luân chuyển. Tức là chúng ta liên tục luân chuyển các trưởng bộ phận qua các bộ phận khác để họ không tạo êkip hay bao che cho nhau. Tốt nhất để xử lý cái bệnh bao che cho nhân viên, theo tôi, cuối cùng nên xử lý mạnh tay. Khi việc bao che, tham nhũng nội bộ nó ăn vào máu rồi thì nên cắt bỏ, cho các trưởng bộ phận đó nghỉ việc.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản