Khi chúng ta bắt đầu áp dụng KPI, có một thứ chúng ta cần lưu ý đó chính là diễn biến tâm lý của các thành viên trong tổ chức. Cụ thể như trong bài "Văn hóa làm việc theo KPI: phản tác dụng và làm trì trệ năng lực sáng tạo của nhân viên", một số hạn chế của KPI hay tâm lý nhân viên sẽ như sau:
1. Tác động tiêu cực nhất của việc đánh giá nhân viên bằng KPI là xu hướng khuyến khích cạnh tranh như một trò chơi: đó là việc cổ vũ cho nhân viên tối đa hóa số liệu của mình bằng cách đi ngược lại mục tiêu lớn hơn của tổ chức.
2. Chủ nghĩa ngắn hạn cũng là một hiệu ứng tiêu cực khác.
3. Nỗ lực đo lường năng suất thông qua các chỉ số hiệu suất không khuyến khích sáng kiến, đổi mới và mạo hiểm.
4. Làm cho mọi người trong một tổ chức tập trung nỗ lực vào một phạm vi hẹp các chỉ số có thể đo lường được làm giảm trải nghiệm công việc.
5. Các tổ chức áp chế nhân viên của họ bằng cách đo số liệu cuối cùng chỉ thúc đẩy nhân viên của họ rời khỏi những con số KPI thông thường, nơi mà văn hóa đo lường hiệu suất chiếm ưu thế.

Thực tế, trong quá trình triển khai KPI cho chính tổ chức mình và đi tư vấn, tôi cũng thấy những diễn biến tâm lý đó. Không biết bạn có biết các tâm lý hành vi của những người trong tổ chức khi tiến hành xây dựng áp dụng KPi vào thực tế? Dù đã biết hay chưa, nhân ngày thảnh thơi, tôi vẫn xin mời bạn cùng thưởng thức mấy dòng tôi biên dưới đây.

À, bài viết này cũng trả lời câu hỏi: "Việc áp dụng đánh giá bằng KPI và áp dụng kết quả đánh giá KPI vào lương sẽ gặp phải những khó khăn gì và anh/chị dự kiến sẽ giải quyết các khó khăn đó như thế nào?". Đây là câu hỏi của một công ty đưa ra để phỏng vấn vị trí phó phòng Nhân sự chuyên xây và quản trị hiệu suất KPI.

A. TÂM LÝ KHI TIẾN HÀNH THAY ĐỔI:
Khi tiến hành bất cứ dự án mới nào áp dụng vào tổ chức bao gồm các dự án Quản trị nhân sự hay Quản trị hiệu suất - KPI nói riêng, chúng ta đều thấy có những diễn biến tâm lý trong tổ chức. Và nó thành một quy luật chung mà bất cứ ai nghiên cứu về quản trị sự thay đổi đều nắm rõ. Nếu bạn chưa biết, tôi khuyên bạn nên học ngay một khóa học về Quản trị sự thay đổi.

1. Diễn biến tâm lý khi thay đổi trong tổ chức:

Năm 1969, Tiến sĩ Elisabeth Kübler-Ross đưa “đường cong quản lý thay đổi” để nói về diễn biến tâm lý của sự thay đổi trong tổ chức.

1.1 Với nhân viên, các diễn biến tâm lý chính sẽ diễn ra như sau:
- SỐC: Các thành viên trong tổ chức ngạc nhiên bất ngờ trước thông tin về sự thay đổi.
- PHỦ NHẬN: Sau khi có thông tin, mọi người sẽ không tin tưởng, tìm bằng chứng để khẳng định việc thay đổi là không cần thiết. Ví dụ như ở dự án KPI, nhân viên sẽ nói rằng "kpi phức tạp, trước kia tổ chức vẫn tốt nên không cần phải thay đổi".
- THẤT VỌNG: Nếu như tổ chức vẫn tiếp tục tiến hành các thay đổi, nhân viên nhận thức được việc buộc phải thay đổi nên tức giận hoặc lo sợ. Mọi người trong tổ chức bắt đầu thể hiện ra mặt các phản ứng của mình về dự án.
- CHÁN NẢN: Khi xảy ra các biễn biến tâm lý thất vọng, nếu tổ chức vẫ tiếp tục triển khai dự án hay sự thay đổi, tâm lý tiếp theo diễn ra trong tổ chức đó chính là sự suy sụp không có năng lượng. Chúng ta sẽ cảm giác được sự suy sụp này. Sẽ có những chuỗi ngày chán nản trong tổ chức. Ở thời điểm này, nhân viên sẽ có suy nghĩ về việc rời bỏ khỏi tổ chức. Một số nhân viên sẽ rời bỏ khi cảm thấy không phù hợp với cái mới.
- TRẢI NGHIỆM: Sau chuỗi ngày chán nản, nếu tổ chức vẫn quyết tâm với sự thay, mọi người trong tổ chức sẽ bắt đầu thử nghiệm sự thay đổi. Các thành viên tổ chức chấp nhận và họ làm theo các hướng dãn, thử nghiệm xem sự thay đổi này có đúng như những gì họ phản đối không, hoặc họ chấp nhận dù có phản đối cũng không được nên xuôi theo.
- QUYẾT ĐỊNH THAY ĐỔI: Gần cuối cùng, nhân viên trong tổ chức sẽ làm quen với sự thay đổi và cảm thấy tích cực hơn.
- HÒA HỢP: Cuối cùng, toàn tổ chức sẽ thích nghi hoàn toàn với sự thay đổi. Họ đồng ý và làm theo các quy trình, hướng dẫn và có thói quen của "bình thường mới".

1.2 Với tổ chức: Tương ứng với diễn biến tâm lý của nhân viên, tổ chức cũng có các giai đoạn thay đổi.
- Giai đoạn Quyết định thay đổi: Đây là giai đoạn đầu tiên của sự thay đổi khi tổ chức quyết định tiến hành thay đổi. Trong những dự án tôi thực hiện, đây là khoảng thời gian tôi trao đổi với ban giám đốc, đưa ra các lý thuyết, cách thức, kế hoạch triển khai.
- Phá vỡ: Giai đoạn tiếp theo trong sự thay đổi đó chính là phá vỡ những cái cũ. Cái cũ đó có thể là thói quen, chính sách, công cụ đang được áp dụng trong tổ chức. Như ở dự án KPI, giai đoạn này tương ứng với việc tôi tiến hành cùng công ty xây dựng các KPI và chính sách cho từng bộ phận.
- Thay đổi: Các thói quen, "bình thường cũ" được đập đi và thay đó vào các "bình thường mới". Các chính sách, quy trình mới được áp dụng vào tổ chức. Giai đoạn này tương ứng với dự án KPI đó là khi hoàn thành xong các KPI vị trí, tổ chức bắt đầu áp dụng thử nghiệm để tinh chỉnh cho phù hợp. Lúc này nếu tổ chức vượt qua được các rào cản tâm lý của sự thay đổi, tổ chức bắt đầu thành công với sự thay đổi và bước tiếp vào giai đoạn sau.
- Đông cứng: Thay đổi xong, tổ chức bắt đầu tiến hành "đông cứng" lại các thay đổi để tạo ra "bình thường mới". Các thói quen mới, chính sách mới, quy trình mới được duy trì đều đặn. Tổ chức cần liên tục củng cố để "bình thường mới" không bị phá hủy rồi quay về cái cũ.
- Thay đổi hoàn toàn: Cuối cùng, khi mọi thứ đã được duy trì đều đặn, tổ chức lúc này áp dụng triệt để cái mới. Sự thay đổi được diễn ra hoàn toàn. Thói quen mới trở thành bình thường và có thể bắt đầu trở thành cái cũ.

2. Những nguyên nhân dẫn tới sự cản trở và thất bại của sự thay đổi:
Như đã viết ở trên, khi tổ chức tiến hành thay đổi, một loạt những rào cản diễn ra có thể làm ảnh hưởng hoặc cản trở, đôi khi là dẫn tới sự thất bại của sự thay đổi. Nguyên nhân bao gồm:

2.1 Những cản trở về phía cá nhân người lao động đối với sự thay đổi:
- Sự an toàn: Điều đầu tiên dẫn tới cản trở từ phía cá nhân nhân viên đó chính là sự an toàn. Con người ta khi ở trong môi trường an toàn quá lâu, tự nhiên họ sẽ sợ những gì mới, sợ những biến đổi bất định không lường trước. Chính vị sợ nên họ sẽ tìm cách càn trở cái mới - sự thay đổi.
- Sự bất tiện: Điểm tiếp nữa dẫn tới một cá nhân phản đối sự thay đổi đó chính là sự bất tiện. Với những cái cũ, họ đã thích nghi để sao cho bản thân tiện lợi nhất. Ví dụ như tiện lợi về đi lại, ăn uống, cách làm việc. Khi thay đổi diễn ra, quy trình mới được áp dụng, họ sẽ phải thay đổi để thích nghi. Sự bất tiện sẽ diễn ra khi mọi thứ được tối ưu theo "bình thường cũ". Vì thế họ phản đối.
- Thói quen: Cùng với bất tiện, cản trở sự thay đổi còn do thói quen. Có thể thói quen đó không tiện lợi lắm nhưng vì đã làm nhiều nên nhân viên quen tay. Khi áp dụng cái mới, các thói quen cũ bị phá bỏ. Tâm lý ức chế sẽ xuất hiện trong đầu con người. Từ sự ức chế, hành vi phản kháng của nhân viên sẽ được thúc đẩy.
- Các yếu tố kinh tế, thù lao, thu nhập: Việc thay đổi bị phản kháng cũng có thể do lợi ích - nhất là kinh tế như thù lao thu nhập bị giảm. Tôi đã từng chứng kiến có đơn vị đã bị phản kháng vì lý do này. Nhân viên trong tổ chức đồng loạt phản kháng bằng cách xin nghỉ khi tổ chức thay đổi chính sách lương. Họ cảm giác tổ chức "cào máu" khi cắt lương thành 2 phần: một phần trả hàng tháng, một phán trả sau 3 tháng.
- Lo sợ về điều chưa biết: Nguyên nhân thất bại của sự thay đổi còn là nỗi lo sợ về điều chưa biết.
- Xử lý thông tin có lựa chọn: Ngoài ra, thất bại còn đến với sự thay đổi là do con người có tâm lý xử lý thông tin có lựa chọn. Tôi hay gọi hiện tượng này là "tai nghe lọc". Tức là khi có một khối lượng thông tin nào tới, con người hay lựa chọn các thông tin mà họ thích nghe hoặc họ có nhận thức. Còn các thông tin khác thì họ loại bỏ, không nhớ. Tôi cũng đã từng thử nghiệm về việc nghe lọc này. Cụ thể trong một buổi họp có tôi, CEO và 1 bạn HRM. Tôi bảo CEO nói một thông tin gì đó cho HRM. Sau khi CEO nói xong, tôi bảo bạn HRM nói lại. Kết quả là bạn HRM đã nói lại điều mà bạn ý hiểu chứ không nói lại điều mà CEO nói ra cho dù là sao cho đúng ý.

Ở trên là những nguyên nhân dẫn tới cản trở sự thay đổi đến từ phía cá nhân. Bên cạnh đó, sự thất bại còn đến từ phía tổ chức. Dưới đây là 8 nguyên nhân.

2.2 Tám nguyên nhân khiến quá trình thay đổi thất bại (Kotter, 1995)
1. Thiếu cảm nhận một sự cấp bách (urgency)
2. Thiếu một liên minh dẫn dắt sự thay đổi (guiding coalition)
3. Thiếu một sự chia sẻ về tầm nhìn (shared vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và sau khi thay đổi sẽ ở đâu?
4. Thiếu giao tiếp về sự thay đổi (Undercommunication)
5. Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với thay đổi (obstacles to change)
6. Thiếu hoạch định một cách hệ thống để tạo nên và những ghi nhận thành tích ngắn hạn (short-term wins)
7. Tuyên bố thắng lợi quá sớm!
8. Không gắn kết sự thay đổi với văn hóa DN

3. Cách xử lý các diễn biến tâm lý khi tiến hành thay đổi:

Như vậy, chúng ta vừa điểm qua các diễn biến tâm lý và nguyên nhân dẫn tới sự thất bại khi thay đổi của tổ chức. Giờ chúng ta sẽ đến phần xử lý để cho sự thay đổi diễn ra thành công. Cách làm như sau:

3.1 Thực hiện 5 bước quản trị sự thay đổi:

- Bước 1: Tăng cường nhận thức. Nhân viên cần phải biết chính xác những thay đổi gì đang xảy ra và tại sao nó là cần thiết. Nếu nhân viên không nhận thức được những điều này, họ có thể mất động lực và phương hướng trong chiến lược. Người quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nhân viên nhận thức đầy đủ mọi yếu tố của quá trình thay đổi.
- Bước 2: Thôi thúc mong muốn. Hỗ trợ cho chiến lược thay đổi nên đến một cách tự nhiên từ các nhân viên. Có nhiều lý do khiến mọi người ủng hộ hay phản đối sự thay đổi, nhà lãnh đạo cần tập trung để xây dựng tinh thần tự nguyện của các thành viên.
- Bước 3: Bổ sung kiến thức của sự thay đổi. Thay đổi có thể sẽ mang lại sự thay đổi về thói quen và kỹ năng cho nhân viên của bạn, cũng như thay đổi tổ chức tổng thể. Vì lý do này, nhân viên cần được hỗ trợ đầy đủ trong việc phát triển các kỹ năng này, thường thông qua đào tạo.
- Bước 4: Thúc đẩy áp dụng. Đây là lúc nhân viên cần được tạo cơ hội để áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới. Lúc này có thể sử dụng mô hình tham vấn hay huấn luyện để nhân viên quen với sự thay đổi.
- Bước 5: Tăng cường kích thích áp dụng thay đổi. Quá trình thay đổi, và phần thưởng cho các cá nhân thay đổi phương pháp của họ, nên được củng cố sau khi thay đổi đã xảy ra. Điều này đảm bảo nhân viên chống lại sự cám dỗ trượt trở lại thói quen cũ.

3.2 Sử dụng các biện pháp xử lý phản kháng:

- Khi phản khảng do thiếu thông tin thì cần phải giáo dục và tuyên truyền. Cách này tốt là nhân viên sẵn sàng tham gia nhưng tốn thời gian.
- Khi người phản kháng có thông tin quan trọng hoặc có quyền lực, cần sử dụng biện pháp lôi cuốn tham gia. Cách này tốt là người tham gia sẽ cung cấp thêm thông tin và tạo ra sự cam kết cho họ nhưng tốn thời gian.
- Khi phản kháng do thiếu nguồn lực hoặc năng lực, cần tạo thuận lợi và hỗ trợ. Thuận lợi của cách này: đáp ứng đúng nhu cầu nhưng tốn thời gian, công sức và chi phí.
- Khi người phản kháng thực sự bị ảnh hưởng "tiêu cực", cần đàm phán và thỏa thuận. Cách này tốt là tránh được phản kháng lớn nhưng tốn kém, những người khác có thể "a dua".
- Khi các biện pháp trên không hiệu quả, để xử lý phản kháng cần vận động và kết nạp những người phản kháng. Cách này tốt là làm nhanh và đơn giản nhưng sẽ tạo ra vấn đề khác nếu họ cảm thấy bị ép buộc.
- Cuối cùng, khi thời gian là quan trọng, người quản lý có quyền lực, để xử lý phản kháng có thể sử dụng các biện pháp gây áp lực. Với biện biện pháp áp lực, mọi thay đổi diễn ra nhanh nhưng có rủi ro là nếu nhân cảm thấy bị xúc phạm, họ sẽ nổi giận và không hợp tác.

Phía trên là 5 bước và các gợi ý để sự thay đổi được thành công. Cụ thể, ứng dụng trong các dự án tư vấn tái tạo Hệ thống quản trị hiệu suất nói riêng hay các dự án tái tạo hệ thống Quản trị nhân sự nói chung, tôi hay tiến hành theo các bước sau.

3.3 CÁC BƯỚC TIẾN HÀNH TRIỂN KHAI ÁP DỤNG KPI
Bước 1:Truyền thông nâng cao nhận thức

Thời gian: 1 tháng
Nội dung: Tuyên truyền để người lao động hiểu được mong muốn của BGĐ: tìm cách để nâng cao thu nhập của nhân viên một cách công bằng, minh bạch và hợp lý (win - win)

Bước 2: Cho nhân viên làm quen dần với các chỉ số và cách quản lý bằng dữ liệu
- 1: Tạo ra các phần thưởng liên quan đến các chỉ số KPI
- 2: Tiến hành các chương trình thi đua để nhân viên làm quen với cách đo cũng như cách lưu dữ liệu

Bước 3 Áp dụng theo cách cuốn chiếu
- 1: Thử nghiệm đưa KPI vào thực tế bộ phận
Thời gian: 3 tháng
Chính sách:
+ Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới cao hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo CS mới
+ Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới thấp hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo chính sách cũ
- 2: Áp dụng chính thức cho bộ phận Giám sát
- 3: Thử nghiệm và áp dụng cho các bộ phận khác theo bước 2 và 3 như trên

B. DIỄN BIẾN TÂM LÝ CỦA NHÂN VIÊN SAU THAY ĐỔi (KHI TỔ CHỨC ĐÃ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG VÀO TỔ CHỨC):

Vậy là chúng ta đã tìm hiểu được những diễn biến tâm lý và cách thức để có thể triển khai và áp dụng được vào thực tế doanh nghiệp. Thế còn khi áp dụng xong thì những thói quen gì sẽ hình thành? Dưới đây là một số thói quen sẽ xuất hiện khi tổ chức có KPI.

1. Tâm lý tổ chức sau khi áp dụng KPI:
- TỔ CHỨC và NHÂN VIÊN SẼ LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN, VUI VẺ HƠN: Theo tôi, áp dụng KPI vào Quản trị hiệu suất có thể gọi là một sự thay đổi lớn. Đôi khi tôi gọi nó là cuộc cách mạng. Nếu cuộc cách mạng thành công (tổ chức đi vào giai đoạn đông cứng tiến tới thay đổi hoàn toàn), chúng ta sẽ thấy tổ chức sẽ có những hành vi mới. Hành vi này làm CEO bớt đau đầu, mọi người tập trung vào công việc hơn. Quản lý khi nói chuyện công việc với nhân viên sẽ có căn cứ rõ ràng. Hàng tháng, khi họp bộ phận, các thành viên có việc để làm (đánh giá hiệu quả công việc và trao đổi về kết quả đạt được) chứ không còn theo kiểu lôi kế hoạch tháng ra nói rồi xong. Tổ chức bắt đầu vận hành theo định hướng chiến lược.

Tuy nhiên, đó chỉ là góc độ tích cực. Còn tiêu cực thì thế nào:

- KPI LÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC: Đầu tiên, nhân viên và Quản lý chỉ tập trung vào KPI và không làm gì thêm ngoài KPI. Đây là vấn đề của bất cứ tổ chức nào ứng dụng Quản trị hiệu suất bằng KPI. Các hành vi công việc của nhân viên sẽ tập trung vào tìm cách để giải quyết và đạt được KPI. Các thành viên trong tổ chức có xu hướng từ chối làm những công việc không tạo ra KPI. Từ đấy hình thành nên suy nghĩ KPI là mô tả công việc của vị trí. Về mặt dài hạn, khi mọi người coi KPI là mô tả công việc, dần dần, họ sẽ cảm thấy nhàm chán vì các công việc bị bó hẹp. Niềm vui và trải nghiệm công việc thú vị sẽ biến mất.

- KPI LÀ KẾ HOẠCH CÔNG VIỆC: Vấn đề tiếp theo, khi đồng hành với các tổ chức ứng dụng KPI, tôi nhận thấy nhân viên và Quản lý lên kế hoạch không có gì ngoài việc thực hiện các công việc KPI. Tôi khá ngạc nhiên khi hoàn thành xong các thẻ KPI, các phòng ban gần như không có kế hoạch tuần, tháng. Họ chỉ có buổi họp đánh giá hiệu quả công việc. Khi hỏi kỹ, các trưởng bộ phận cũng như nhân viên trả lời rằng công việc của họ là: Gọi điện cho 5 khách hàng (nếu KPI là số cuộc gọi), làm hợp đồng (nếu có KPI là làm hợp đồng). Đây là điểm tốt cũng là điểm hạn chế. Nhân viên biết mình cần phải làm gì trong tháng tới nhưng họ không biết rằng họ cần làm giàu công việc và chi tiết công việc. Làm giàu công việc sẽ giúp cho bản thân họ và tổ chức sẽ có những bước phát triển mới. Một tổ chức luôn có công việc mới sẽ là tổ chức đi nhanh. Còn chi tiết công việc để có thể kiểm soát và hành động đúng, đi đến kết quả cuối.

- THIẾU SỰ SÁNG TẠO: Từ việc coi KPI là mô tả công về và kế hoạch công việc, dần dần, dài hạn, nhân viên và Quản lý không nghĩ thêm được việc gì mới. Sự sáng tạo trong tổ chức bị mai một. Rõ ràng KPI sẽ không khuyến khích sáng kiến, đổi mới và mạo hiểm. Những thứ này thành công sẽ thúc đẩy năng suất nhưng nếu thất bại thì đây là rủi ro. Rủi ro ở chỗ các tổ chức sẽ dùng KPI như là thước đo hiệu suất và kèm với đó là các chế tài. Nếu hiệu suất quá kém thì có thể chế tài cao nhất là dừng hợp tác. Đó chính là rủi ro cho những người lao động. Nếu làm những gì vượt ra khỏi KPI có thể họ sẽ không còn thu nhập để nuôi sống gia đình và bản thân.

- THỰC DỤNG VÀ ÍCH KỶ: Một vấn đề nữa sẽ xảy ra khi áp dụng KPI, đó chính là nhân viên và Quản lý chỉ tập trung vào KPI và không giúp đỡ người khác. KPI là xu hướng khuyến khích mọi người cạnh tranh với nhau như một trò chơi. Nhân viên được cổ vũ để tối đa hóa số liệu kết quả của mình bằng mọi cách. Vì thế nhân viên sẽ nghĩ ra nhiều chiêu trò như "chạy số", "dồn số", "dấu số", "giả dữ liệu" ... làm tổn hại đến bộ phận và tổ chức. Bên cạnh đó, KPI tăng tính ích kỷ và thực dụng, do các thành viên trong tổ chức chỉ nghĩ đến ngắn hạn hoàn thành các KPI chứ không nghĩ đến dài hạn tổ chức sẽ hoàn thành gì. Một vấn đề khác, nhiều khi trưởng bộ phận hoặc đồng nghiệp sẽ có những công việc cần sự hỗ trợ của nhân viên. Nhưng vì KPI nên nhân viên sẽ từ chối một cách khéo léo với lý do là KPI chưa đạt cần tập trung. Trưởng bộ phận sẽ không thể trách phạt vì suy cho cùng nhân viên đạt được KPI cũng là công việc của họ.

- ÁP LỰC: Quản trị hiệu suất bằng KPI, sẽ tạo ra văn hóa quản lý dựa trên dữ liêu. Quản lý dựa trên dữ liệu có thể tạo ra áp lực cho nhân viên khi họ phải liên tục "chạy số". Quá trình này duy trì liên tục làm cho nhân viên bị cuốn theo vòng xoáy công việc. Trong vòng xoáy, một số người sẽ bị văng ra, họ từ bỏ tổ chức để tìm đến những tổ chức khác ít áp lực hơn, không bị quản lý bởi KPI.

2. Cách xử lý các tâm lý tiêu cực:

Để giải quyết các vấn đề trên, chúng ta cần sử dụng thêm khá nhiều "thuốc bổ trợ". Hiểu nôm na, Quản trị hiệu suất thông qua BSC - KPI là một giải pháp không chỉ có thuần mỗi thước đo hiệu suất mà còn có cả các chính sách và kế hoạch khắc phục các vấn đề phát sinh hậu áp dụng. Cụ thể là các giải pháp:

- XÂY DỰNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TRUYỀN THÔNG LIÊN TỤC VỀ VIỆC KPI CHỈ LÀ MỘT PHẦN CỦA CÔNG VIỆC: Như chúng ta đã biết, mô tả công việc là một văn bản chứa đựng các thông tin để xử lý công việc như mối quan hệ, mục đích, nhiệm vụ, tiêu chuẩn, quyền hạn... Xây dựng mô tả công việc là một phần của dự án tái cơ cấu tổ chức. Theo tôi khi đã làm Hệ thống quản trị hiệu suất bằng BSC - KPI thì cũng nên tiện thể tái cơ cấu tổ chức để các nhân viên và quản lý hiểu về công việc. Đây chính là một trong những hoạt động truyền thông đào tạo cho nhân viên biết MTCV và định hướng rõ ràng cho họ hiểu KPI chỉ là một phần của công việc. KPI dùng để gia tăng thu nhập cho người lao động. Và nó chỉ là cái cớ cuối cùng mang ra khi mọi thứ trong công việc trở nên bết bát. Để giải quyết vấn đề coi KPI như là mô tả công việc, ngoài việc truyền thông cho nhân viên biết trong dự án Tái cơ cấu tổ chức, chúng ta cần phải duy trì tần suất truyền thông ít nhất 1 năm 1 lần. Hoạt động này còn triệt tiêu cả vấn đề nhân viên từ chối làm các công việc mà họ cho rằng không phải việc của họ.

- TRUYỀN THÔNG CHO NHÂN VIÊN BIẾT KPI KHÔNG CHỈ CÓ CÁC CHỈ SỐ ĐƯỢC GIAO: Để tiếp tục xử lý việc coi KPI là mô tả công việc, chúng ta cần phải cho nhân viên biết KPI họ được nhận và đàm phán không chỉ có một vài chỉ số mà số lượng KPI cho một mô tả công việc còn nhiều hơn thế. Trong quá trình xây dựng ra các thẻ KPI vị trí, tôi làm các bước sau:
+ Xác định ý tưởng chiến lược
+ Xác định bản đồ chiến lược
+ Xác định các thước đo chiến lược (KPI CEO)
+ Phân bổ các thước đo và chỉ tiêu chiến lược xuống các bộ phận
+ Từ các chức năng tìm ra KPI và hợp với KPI chiến lược được phân bổ để tạo ra thư viện KPi cho bộ phận
+ Lọc các KPI từ thư viện để tạo ra thẻ KPI cho các vị trí
+ Áp dụng KPI vào thực tế
Ở bước lọc KPI, tôi thường áp dụng nguyên tắc: nếu lọc KPI ở cấp nhân viên thì cần có sự tham gia của trưởng bộ phận và nhân viên vị trí đó. Người lọc sẽ là trưởng bộ phận và nhân viên sẽ trao đổi, đàm phán về thước đo và chỉ tiêu. Khi hoàn thành xong công việc này, mọi người trong tổ chức sẽ hiểu KPI không chỉ là những thước đo được giao mà còn rất nhiều thước đo khác.

Giống như ở đoạn trên, để giải quyết việc hiểu lầm của nhân viên rằng họ chỉ có những KPI được giao, chúng ta cần truyền thông đào tạo 1 năm 1 lần để nhân viên biết KPI cho công việc của họ có rất nhiều.

- HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH, CÓ QUY TRÌNH VÀ DUY TRÌ LẬP KẾ HOẠCH: Song song với mô tả công việc, tổ chức cần có quy trình và duy trì lập kế hoạch công việc. Hoạt động này giúp cho tổ chức làm giàu công việc và đưa mọi hành động đi theo đúng hướng. Công việc lập kế hoạch nên được lập hàng tuần và hàng tháng. Trong bản kế hoạch nên có 2 phần: Công việc theo KPI và công việc sáng tạo (công việc khác). Khi lên các công việc thì cần tuân theo nguyên tắc 5W 1H (Công việc gì, kết quả ra sao, ai làm, làm lúc nào, làm ở đâu và làm như thế nào). Nói nôm na là chúng nên dùng theo công thức O - KR. Mỗi mục tiêu cần phải có 3 - 5 kết quả quan trọng. Nếu quan tâm, bạn có thể tham khảo thêm bài: "Nếu OK Rồi thì ta có phương pháp OKR"

Lưu ý, trong các buổi lập kế hoạch thì cũng có thể ghép với việc báo cáo công việc, kiểm tra tiến độ hoàn thành KPI. Hoạt động này nên diễn ra định kỳ và trong đó ngoài việc kiểm tra, trưởng bộ phận nên có đánh giá nhận xét về KPI, cùng nhân viên tìm ra những nguyên nhân dẫn tới việc không đạt. Sau đó nếu thấy điểm gì chưa ổn, quản lý tiến hành đào tạo và cùng nhân viên của họ tìm cách thức giải quyết vấn đề.

- ĐƯA THÊM CÁC KPI KẾT NỐI MỤC TIÊU CÔNG TY VỚI PHÒNG BAN VÀ CÁ NHÂN: Để giải quyết tính ích kỷ và thực dụng của các thành viên trong tổ chức, một giải pháp nữa tôi thấy có thể áp dụng đó là điều chỉnh lại (thêm bớt, sửa) các thước đo trong thẻ KPI. Giải pháp này tôi thấy nhiều tổ chức làm. Tức là chúng ta cài thêm KPI về hành vi vào trong thẻ. Ví dụ tổ chức muốn nhân viên tuân thủ kỷ luật thì cho thêm KPI: số lần đi làm muộn, muốn nhân viên hỗ trợ người khác thì thêm: Số lần phối hợp với đồng đội... Với quan điểm: Quản trị hiệu suất chỉ nên dùng KPI để đo hiệu quả công việc, vì thế tôi ít khi đề xuất đưa các thước đo hành vi văn hóa vào. Tôi hay đưa thước đo: Tỷ lệ hoàn thành công việc của trưởng bộ phận vào thẻ KPI cho các vị trí nhân viên. Thước đo này sẽ điều chỉnh hành vi quan tâm tới công việc bộ phận của nhân viên. Và nó cũng tạo điều kiện cho trưởng phòng (quản lý) có thể yêu cầu nhân viên tham gia các công việc khác. KPI tỷ lệ hoàn thành công việc của trưởng bộ phận sẽ gắn nhân viên liên kết hơn với bộ phận.

- NÂNG CAO TƯ DUY CỦA QUẢN LÝ ĐỂ HỌ KHÔNG CÒN CÓ SUY NGHĨ CỦA NHÂN VIÊN: Song song với các biện pháp trên, chúng ta cần phải có những chương trình đào tạo để nâng cao tư duy của quản lý. Do có KPI nhiều quản lý sẽ có lối tư duy là thúc đẩy sao cho nhân viên đạt được KPI. Lối tư duy này tôi gọi là tư duy nhân viên. Quản lý có lối nghĩ này tức là họ không hiểu công việc quản lý. Khi giám đốc ủy quyền cho một ai đó thay họ quản lý công việc thì người đó cần phải có tư duy của giám đốc. Tức là họ cần nhìn công việc theo góc nhìn giám đốc. Tiêu chuẩn về công việc của họ cần cao hơn nhiều so với những thước đo KPI. Ví dụ như sau: Nhân viên có KPI là số bài viết có 500 từ trở lên. Nếu bạn là quản lý và nhân viên của bạn đạt được số bài viết theo đúng KPI. Vậy theo bạn, nhân viên của bạn đã ổn chưa? Trong trường hợp bạn nói ổn thì có nghĩa là bạn chưa làm hết trách nhiệm của quản lý. Với tôi bạn cần phải kiểm tra xem bài viết đó có lỗi chính tả không (đây có thể coi là 1 KPI ẩn không giao cho nhân viên), có sau ngữ nghĩa không, khách hàng (độc giả) đọc có hiểu và hài lòng không? Đấy, nếu quản lý làm được điều tôi vừa bảo thì họ mới là người có tư duy quản lý. Chứ không phải cứ nhân viên hoàn thành KPI là họ xong việc.

- GIA TĂNG SỰ SÁNG TẠO BẰNG CÁCH ÁP DỤNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẢI TIẾN, CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY SÁNG TẠO: Cuối cùng, tổ chức nên áp dụng các chính sách gia tăng sự sáng tạo. Mặc dù như đã nói ở trên, chúng ta hoàn toàn có thể cài thêm các chỉ số gia tăng sáng tạo như số cải tiến cần có vào thẻ KPI nhưng theo tôi thì không nên vậy. Chúng ta nên tách nó ra thành một chương trình hoặc chính sách riêng. Ví dụ như chúng ta có thể áp dụng 5S để thúc đẩy cải tiến, tạo ra chính sách thưởng sáng tạo. Xây dựng những chương trình tôn vinh sáng tạo....

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS