Hà Nội mấy hôm trước mưa liên tục 3 ngày. Rồi trời tạnh. Nào ngờ trời lại tiếp tục mưa với những cơn gió lành lành báo hiệu mùa đông về. Cùng về với mùa đông là lệnh gỡ bỏ giãn cách cho Hà Nội. Vậy là vui. Ở miền Bắc, có lẽ sự thú vị nằm ở 4 mùa. Thú vị hơn, hôm nay tôi xem lại KPI của công ty. Cái KPI quan trọng nhất của công ty khởi nghiệp đã có chỉ tiêu vượt. So với năm ngoái còn tăng 130%. Năm Cô vi bùng phát mà như vậy là tôi mừng lắm. Xin phép cười đã một cái rồi viết tiếp. Ha ha!

Nhắc đến KPI, tôi lại nghĩ đến thuật ngữ "ngăn xếp" và "hình chuông". Càng đi sâu vào KPI tôi càng nhận thấy có nhiều người và nhiều đơn vị dùng KPI theo kiểu: Kết quả được phân thành 2 - 5 mức. Mỗi mức sẽ quy định kết quả và được quy đổi thành số điểm nhất định. Ví dụ như hình dưới:

Thông thường, với cách dùng KPI giống trong hình, chúng ta thấy có các cột:
- Tiêu chí
- Trọng số
- Chỉ tiêu
- Các đánh giá
- Chu kỳ đánh giá
- Thang điểm đánh giá. Thang điểm này chia ra làm nhiều mức và mỗi mức có số điểm khác nhau. Ví dụ: Chúng ta có KPI: Thời gian trung bình giao hồ sơ/ 1 khách. KPI chia ra làm 3 mức:
+ Mức Trung bình: 1 điểm
+ Mức Khá: 2 điểm
+ Mức Giỏi: 3 điểm

Từ các mức điểm ở trên, mức độ hoàn thành công việc của từng người được quy đổi ra điểm. Từ điểm đó, có thể những nhân viên lại tiếp tục được xếp vào các hạng mức khác nhau như A, B, C. Cách dùng này, tôi hay gọi là "phương pháp đánh giá hiệu quả công việc theo ngăn xếp hoặc hình chuông".

Về cơ bản, theo lý thuyết: Đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông tức là đánh giá nhân sự theo một cơ cấu tỷ lệ bắt buộc về thứ hạng và thường được tiến hành theo các bước sau:

1. Xác định một thang hạng đánh giá, thường từ 1-4 hoặc 1-5 hay theo tỷ lệ phần trăm.
2. Xác định tỷ lệ phần trăm số nhân sự được xếp vào mỗi nhóm thứ hạng.

Ví dụ: 5% xếp hạng 1 (thành tích kém – cần phải bị sa thải), 10% xếp hạng 2 (dưới các mức kỳ vọng – cần phải được cải thiện), 35% xếp hạng 3 (đạt các mức kỳ vọng), 35% xếp hạng 4 (vượt các mức kỳ vọng), 15% sếp hạng 5 (vượt trội các mức kỳ vọng – xuất sắc). Các tỷ lệ này được áp dụng cho tất cả các bộ phận, phòng ban.

3. Nếu một bộ phận hay phòng ban nào đó có quá nhiều nhân viên được đánh giá loại 4 hoặc có quá ít nhân viên bị xếp vào loại 1 thì trưởng bộ phận ấy buộc phải thay đổi kết quả đánh giá đối với một số nhân viên để tuân thủ tỷ lệ quy định cho từng nhóm hạng.

Tôi thấy cách dùng này là lạ nên băn khoăn câu hỏi: "Tại sao người ta dùng KPI ngăn xếp - đánh giá hiệu quả công việc theo hình chuông?"

1. Đầu tiên, tôi tìm hiểu về ưu điểm của phương pháp này:
- Có lẽ phương pháp này xuất phát từ suy nghĩ tạo ra cơ chế cạnh tranh thúc đẩy người lao động tiến bộ. Xây dựng cơ chế cạnh tranh trong nội bộ công ty, để doanh nghiệp lúc nào cũng có sự cạnh tranh đổi mới và phát triển. Một ví dụ rất cụ thể đó là công ty Kido. Có hai cơ chế cạnh tranh theo hai tỷ lệ mà Kido đang sử dụng đó là
- Tỷ lệ 2 – 6 – 2: có nghĩa là trong 10 người thì có 6 người có hiệu suất làm việc bình thường; 2 người làm việc quá tệ; 2 người là việc xuất sắc. Tăng lương cho 2/10 người này; nguồn lương sẽ rút từ 2 người làm việc tệ chuyển qua. Phần còn lại 6/10 người là người làm việc bình thường sẽ giữ nguyên. Vậy nên 02 người được tăng lương sẽ cố gắng làm việc để di trì mức lương cao của mình; 6 người còn lại cũng cạnh tranh để cố gắng lên tóp 2 người kia, hoặc cố gắng để không bị lọt vào nhóm 2 người giảm lương, còn hai người ở tóp dưới phải cạnh tranh để lên nhóm 6 người chứ nếu không thu nhập giảm và các chế độ khác cũng sẽ giảm. Một cơ chế cạnh tranh đặt ra để môi nhân sự đều làm việc, đều hoạt động tích cực, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.
- Tỷ lệ 3 -4 -3: tương tự như 2 – 6 – 2 áp dụng khu doanh nghiệp bạn có quá nhiều người xuất sắc.

Nếu bạn muốn tìm hiểu thêm về cách Quản trị Nhân sự trong công ty Kido, thân mời bạn đọc bài: Quản trị Nhân sự theo góc chia sẻ Trần Kim Thành – chủ tịch Kido group

- Ngoài ra, có thể, khi dùng phương pháp đánh giá ngăn xếp này, công ty sẽ dễ dàng xây dựng quỹ thưởng hơn. Giả sử công ty có 100 nhân viên. Ngân sách thưởng là 100 triệu. Vậy chúng ta sẽ chia thể nào? Hướng suy nghĩ đơn giản là lấy 100 triệu chia cho 100 người để ra 1 triệu. Sau đó đưa ra chính sách:
+ Nếu KPI lớn hơn 90%: thưởng 1 triệu
+ Nếu KPI từ 80% -90%: Thưởng 0,7 triệu
+ Nếu KPI từ 60% - 80%: Thưởng 0,5 triệu
+ Nếu KPI nhỏ hơn 60%%: Không thưởng
Cứ chia vậy cho dễ tính.

- Còn một giả thuyết nữa. Việc quy đổi ra điểm như này và xếp vào ngăn xếp có thể để để cho việc đánh giá kpi giữa các phòng ban dễ hơn. Giả thuyết này tương tự như ở ý trên. Tôi đồ rằng họ dùng để chia thưởng.

2. Ưu điểm là vậy nhưng nhược điểm thì cũng không phải là không có.
- Xây KPI theo hướng ngăn xếp này, cái khó nhất chính là tạo ngăn xếp. Bạn tưởng xem, tìm ra các chỉ số KPI rồi, tìm ra chỉ tiêu rồi, giờ phải nghĩ xem kết qua như thế nào thì cho vào ngăn 1, ngăn 2... Nghĩ xong thì phải trả lời câu hỏi tại sao lại xếp vậy. Vất vả vô cùng. Tôi thấy nhiều chuyên gia tư vấn KPI đã từ bỏ công việc vì khâu này.
- Phương pháp này, tưởng là tạo ra cơ chế cạnh tranh thúc đẩy mọi người cùng tiến bộ. Nhưng thực ra nó tạo ra sự bất công bằng. Làm sao chúng ta có thể kết luận rằng một người được 81% với người được 99% là giống nhau? Tôi đã từng đọc được một vài bài viết nói về nhược điểm của phương pháp này.

Thí dụ nổi tiếng nhất là Microsoft. "Hệ thống ngăn xếp hủy diệt Microsoft từ bên trong. Nếu bạn quản lý một nhóm 10 người, ngay từ ngày đầu bạn đã biết rằng sẽ có 2 người đạt được nhận xét tốt, 7 người được đánh giá trung bình và một người bị xếp vào hàng quá tệ, không cần biết là họ giỏi như thế nào. Nó khiến các nhân viên tập trung vào việc ganh đua với nhau hơn là cạnh tranh với những công ty khác", một cựu nhân viên của Microsoft chía sẻ. Chi tiết hơn, bạn tham khảo bài này: Yếu điểm của hệ thống đánh giá bắt buộc phải có tỷ lệ % yếu là gi ?

Thí dụ 2 là Yahoo: Marissa Mayer, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc (CEO) của Yahoo đã từng cho công ty áp dụng chính sách đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông. Có thể lúc áp dụng chính sách này, công ty Yahoo đang cố gắng cải thiện sự quản lý lỏng lẻo tại công ty này. Khi việc đánh giá nhân sự theo mô hình tháp chuông được áp dụng tại Yahoo, sẽ có những nhân viên phải ra đi. Ước tính, sẽ có khoảng 500 nhân viên bị ảnh hưởng bởi chính sách nói trên.

- Tiếp nữa, các đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo phương pháp ngăn xếp sẽ khiến người đánh giá buộc phải “điều chỉnh” thứ hạng của một vài nhân viên nhằm tuân thủ tỷ lệ xếp hạng đã được “cơ cấu” trước. Khi ở trong tình trạng này, cả người đánh giá lẫn người được đánh giá chắc chắn sẽ chẳng vui vẻ gì.

3. Từ việc thấy là lạ về phương pháp này, tôi đi tìm hiểu xem ở Việt Nam ai đang truyền bá và hướng dẫn mọi người làm. Sau tìm hiểu một hồi, tôi cũng phát hiện ra đúng là có đơn vị đang đào tạo xây dựng KPI theo phương pháp này thật. Và cũng có thể do có một số bài viết hướng dẫn trên mạng nên mọi người mới tự mày mò áp dụng theo hướng này. Ví dụ như bài: Các bước xây KPI từ MTCV/Quy trình kết hợp phân loại kiểu ngăn xếp này hướng dẫn theo cách đánh giá hình chuông.

Phải nói là phương pháp đánh giá hình chuông này khá cổ. Mô hình Chiếc chuông gắn liền với danh tiếng của Jack Welch trong suốt thời gian tại vị của ông từ 1981 đến 2001 đem lại sự phát triển thần kỳ cho General Electrics. Hiện nay, những công ty áp dụng đang từ bỏ nó (Microsoft, Cisco, GE..). Bản thân tôi, khi đào tạo, tư vấn và hướng dẫn các công ty, tôi luôn hướng dẫn sử dụng phương pháp KPI thả nổi. Phương pháp này sẽ công bằng và đơn giản hơn.

Nếu bạn đang dùng "chiếc chuông" để rung trên đầu mọi người. Hãy bỏ nó đi nhé!

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản