Chào bạn! Bạn đọc đến bài này, hẳn bạn đang trong hành trình tìm hiểu cách thức xây dựng KPI. Dĩ nhiên bạn cũng đang đọc các bài viết hướng dẫn của tôi về cách thức xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất theo mô hình BSC mix JD - KPI. Liệu bạn đã đọc hết các hướng dẫn xây dựng bản BSC cho tổ chức của tôi? Bài viết này là một trong những hướng dẫn đầu của giai đoạn 2 trong hành trình 4 giai đoạn xây dựng hệ thống:

Giai đoạn 1: Xây dựng Thẻ điểm cân bằng - BSC cho tổ chức
Bước 1 xác định ý tưởng chiến lược
Bước 2 xác định bản đồ chiến lược
Bước 3 xác định Thẻ điểm cân bằng (các thước đo và chỉ tiêu chiến lược)
Bước 4: Hoàn thiện BSC của công ty
Bước 5: Từ bản BSC hoàn thiện, phân bổ các chỉ tiêu xuống các bộ phận.

Giai đoạn 2: Xây dựng thư viện KPI của phòng
Bước 1: Xây dựng các thước đo hiệu quả công việc từ các chỉ tiêu phân bổ của công ty
Bước 2: Xác định chức năng nhiệm vụ, vị trí của bộ phận
Bước 3: Thông qua phương pháp JD - KPI, tìm các thước đo hiệu quả và chỉ tiêu công việc từ chức năng và quy trình bộ phận
Bước 4: Tập hợp các thước đo và chỉ tiêu đó vào bảng chỉ tiêu được phân bổ để tạo thành thư viện KPI

Giai đoạn 3: Hoàn thiện các thẻ KPI cho vị trí và hệ thống Quản trị hiệu suất
Bước 1: Tiến hành rút gọn, lựa chọn các KPI phù hợp cho từng vị trí
Bước 2: Chỉnh sửa, thêm bớt các thước đo khắc phục điểm yếu khi áp dụng KPI
Bước 3: Trả lời các câu hỏi 5W - 1H và hoàn thiện hệ thống trước khi áp dụng
Bước 4: Xây dựng chính sách đánh giá và lương thưởng thúc đẩy hoàn thành KPI. Cách làm theo kiểu 3P

Giai đoạn 4: Triển khai áp dụng KPI vào thực tế

Như vậy, tôi giả định rằng chúng ta đã có một bản BSC. Trong bản BSC này, các thước đo KPI chiến lược đã được phân bổ xuống cho các bộ phận thông qua việc gán CTH. Công việc tiếp theo đó chính là:
- Ngồi với trưởng bộ phận, CEO (nếu có), phòng nhân sự. (1)
- Lọc ra các KPI được gán cho bộ phận bằng cách xóa những thước đo không được phân bổ. (2)
- Từ những chiến lược và chiến thuật do bộ phận tham gia (được gán T), trưởng bộ phận cần trả lời câu hỏi: "Nhân tố hay hành động trực tiếp của bộ phận dẫn tới sự thành công của chiến lược?" (3)
- Có được câu trả lời hành động trực tiếp, trưởng phòng sẽ tiếp tục trả lời câu hỏi: "Nhân tố trực tiếp đó
như thế nào là đạt kỳ vọng? (Số lượng, Chất lượng, Thời gian, Chi phí)" (4)
- Khi có được diễn giải bằng lời về việc nhân tốt như thế nào là đạt, các thành viên họp xác định KPI sẽ cùng chuyển đổi thành thước đo KPI và lên các chỉ tiêu nếu có. (5)

1. Thành lập các tiểu ban xây dựng KPI cho từng bộ phận:

Như đã viết ở trên, để tiến vào giai đoạn xây dựng thư viện KPI cho bộ phận, hội đồng chiến lược đã phải hoàn thành xong bản BSC của tổ chức. Điều này có nghĩa là hội đồng chiến lược đã họp cùng nhau 3 - 4 buổi. Giờ cũng đến lúc giải phóng cho các thành viên quay trở về với công việc chuyên môn của họ. Thay vì duy trì hội đồng chiến lược, làm mất thời gian của họ, tôi tiến hành thành lập các tiểu ban xây dựng KPI cho từng bộ phận. Tiểu ban này bao gồm trưởng bộ phận (có thể thêm thành viên quan trọng của bộ phận), CEO (nếu có), thành viên ban dự án (phòng HCNS). Mỗi một tiểu ban là sẽ có một trưởng bộ phận tham gia (hoặc người quan trọng của bộ phận, trong trường hợp không có trưởng phòng).

Công việc của tiểu ban kha khá giống công việc của hội đồng chiến lược. Tức là ngồi bàn về các công việc của bộ phận và đưa ra các thước đo để đo hiệu quả công việc của bộ phận đó. Nguyên tắc họp tiểu ban không khác nhiều lắm so với nguyên tắc họp của hội đồng chiến lược. Tức là đều phải tôn trọng nhau, cùng chiến thằng, không để bụng và cung cấp các thông tin chính xác.

2 - 3. Lọc và tìm ra nhân tố hay hoạt động trực tiếp của bộ phận dẫn tới sự thành công cho chiến lược và chiến thuật:

Sau khi đã thành lập tiểu ban, chúng tôi bắt đầu ngồi họp và tiến hành lọc ra các thước đo KPI chiến lược được phân bổ xuống cho bộ phận. Quá trình lọc này cũng đơn giản, tôi chỉ lôi bản excel (thẻ BSC) chứa các thước đo rồi xóa hết các thước đo không được gắn CTH cho bộ phận là xong. Rồi sau nhớ file thành tên "Thư viện KPI phòng A".

Xóa xong, tiểu ban sẽ đi vào phân tích các chiến lược và các thước đo còn lại. Từ những chiến lược và chiến thuật được gán T hoặc H cho bộ phận (không phải C), trưởng bộ phận cần trả lời câu hỏi: "Nhân tố hay hành động trực tiếp của bộ phận dẫn tới sự thành công của chiến lược?". Đây là câu hỏi khá cân não dành cho các trưởng bộ phận. Họ sẽ suy nghĩ và tìm mối liên kết trực tiếp giữa những hành động của bộ phận họ với chiến lược.

Trong thực tế triển khai, khá nhiều trưởng bộ phận sẽ trả lời chung chung và hay lôi các hành động gián tiếp ra đểu trả lời. Nếu bạn là người dẫn trong quá trình đó, bạn cần cố gắng kéo họ quay trở lại câu hỏi với từ khóa "trực tiếp". Đồng thời, theo tôi bạn cũng nên cùng đồng hành suy nghĩ với trưởng phòng. Tức là bạn hãy tưởng tưởng mình như là trưởng bộ phận đang làm thư viện KPI và đưa ra các hành động của bộ phận để đạt được chiến lược. Sau khi tưởng tượng, nếu trưởng phòng không thể nghĩ ra hoặc đưa ra các hành động còn thiếu, bạn có thể gợi ý cho họ. Lúc đó bạn sẽ thấy cuộc họ rất chất lượng.

Ví dụ, công ty có chiến lược "Tối ưu hoạt động cung ứng". Sau khi hoàn thành xong bản BSC, hội đồng chiến lược đã phân bổ thước đo "Tỷ lệ hàng thành phẩm tồn kho" xuống cho bộ phận kế toán với chữ T. Để giúp cho chiến lược thành công và đạt được chỉ tiêu chiến lược, bộ phận kế toán sẽ có hành động trực tiếp dẫn tới sự thành công là: "Đưa ra các cảnh báo , không để xảy ra tình trạng sai lệch về định mức hàng tồn kho".

4 -5. Hành động trực tiếp của bộ phận như thế nào là đạt và thước đo của nó là gì?

Có được câu trả lời hành động trực tiếp, trưởng phòng sẽ tiếp tục trả lời câu hỏi: "Nhân tố trực tiếp đó như thế nào là đạt kỳ vọng? (Số lượng, Chất lượng, Thời gian, Chi phí)". Đây là câu hỏi khó và tương tự câu hỏi: "Hành động như thế nào là đúng, đủ, đều?". Ở câu hỏi trên, chúng ta đã dẫn trưởng phòng không còn lòng vòng mà đi vào trực tiếp giải quyết chiến lược. Còn câu hỏi này, trưởng phòng lại một lần nữa được tập để để đưa ra các thước đo và mục tiêu. Giống như trên, có một số trưởng phòng không dễ dàng trả lời câu hỏi này. Chúng ta cần phải gợi ý cho họ và đi từ từ. Cách thức để có thể gợi ý được cho họ chính là tiếp tục tưởng tượng và đưa ra các tiêu chuẩn công việc khắt khe. Để gợi ý dễ dàng, nếu có thể được, chúng ta nên có thêm kiến thức của bộ phận chúng ta đang làm. Lưu ý, chúng ta càng làm cho trưởng phòng trả lời câu hỏi theo SMART (cân đo đong đếm) được thì càng tốt.

Ví dụ: Hành động trực tiếp của phòng kế toán giúp cho chiến lược "Tối ưu hoạt động cung ứng" được thành thông là: "Đưa ra các cảnh báo , không để xảy ra tình trạng sai lệch về định mức hàng tồn kho". Vậy như thế nào là đạt? Với phòng kế toán, đạt là:
- Không để thừa hoặc thiếu nguyên vật liệu trong kho
- Hàng thành phẩm luân chuyển liên tục, không bị tồn kho quá lâu

Việc tiếp, sau khi hoàn thành câu trả lời cho câu hỏi "... thế nào là đạt?", tiểu ban KPI tiến hành chuyển đổi các tiêu chuẩn bằng lời đó thành thước đo. Chúng ta thường có 3 loại thước đo: Số + ...; Tỷ lệ + ...; Thời gian +... Tùy vào ý của câu trả lời chúng ta đưa ra các thước đo sao cho ý nghĩa của nó trùng khớp. Về sau, khi doanh nghiệp của chúng ta lớn và có nhiều hoạt động nghiên cứu dữ liệu, các thước đo sẽ được biến đổi để đo tốt hơn.

Tiếp ví dụ ở trên:
- Không để thừa hoặc thiếu nguyên vật liệu trong kho: Suy ra thước đo "Số lần bị phát hiện sai lệch định mức tồn kho nguyên vật liệu". Nếu thước đo này có số lần = 0 tức là không để thừa hoặc thiếu nguyên vật liệu trong kho.
- Hàng thành phẩm luân chuyển liên tục, không bị tồn kho quá lâu: Chúng ta có thước đo "Hệ số vòng quay hàng thành phẩm tồn kho (Doanh thu/ giá trị tồn kho trung bình)". Nếu hệ số này càng lớn thì chứng tỏ hàng thành phẩm luân chuyển liên tục, không bị tồn quá lâu.

Có thước đo, cuối cùng, tiểu ban sẽ tiến hành hoàn thiện nốt các phần như chỉ tiêu, đơn vị đo, tần suất kiểm soát, nguồn chứng minh.

Quá trình xác định các thước đo trực tiếp của bộ phận gắn với chiến lược được làm với các chiến lược mà bộ phận tham gia. Với những chiến lược do bộ phận chịu trách nhiệm chính, tức là họ đã tham gia trực tiếp với chiến lược đó. Vì thế chúng ta không cần phải phân tích như trên. Chúng ta bỏ qua và đi tiếp xuống các chiến lược khác. Đôi khi có những chiến lược, bộ phận chỉ được gán H (hỗ trợ, cung cấp thông tin), các thước đo chính là các thước đo liên kết. Chúng ta không cần phân tích, có thể chuyển sang chiến lược khác. Tóm lại, chúng ta chủ yếu phân tích các chiến lược và thước đo chiến lược được gán T cho bộ phận.

Tiểu ban KPI cứ "cày" từng chiến lược và thước đo được gán một. Cuối cùng, khi đã ra được các thước đo sát với bộ phận, chúng ta đi sang bước tiếp theo: xác định các KPI chức năng để đưa vào thư viện kpi bộ phận. Để biết cách thức, thân mời bạn vui lòng xem bài sau.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng thệ thống QTNS bài bản