- Phương pháp cảm tính: Phương pháp này là đánh giá cảm tính 100%. Có nghĩa là người đánh giá thích ai, yêu ai, hợp ai thì đánh giá người đó cao. Còn những người mà người đánh giá ghét, không hợp thì đánh giá họ thấp.
- Phương pháp so sánh cặp: phương pháp này chính xác hơn phương pháp cảm tính. Nó được thực hiện bằng cách so sánh từng cặp lại với nhau, giữa dòng với cột.
Ví dụ: thang điểm là 1, 2 và 3. Nếu cột > dòng: 3 điểm; cột = dòng: 2 điểm; cột < dòng: 1 điểm.
Sau đó tính tổng điểm của mỗi dòng lại, Ai cao điểm hơn thì người đó tốt hơn.
Tuy nhiên phương pháp này vẫn có sự cảm tính của người đánh giá.
- Phương pháp ghi chép dữ kiện quan trọng: bằng phương pháp ghi chép lại những dữ liệu trong kỳ đánh giá (xuất sắc, yếu kém). Kết thúc kỳ dánh giá chúng ta lôi sổ “Nam Tào Bắc Đẩu” ra để đánh giá. Phương pháp này rất tốn thời gian, công sức để ghi chép do trải qua trong một thời gian dài.
- Phương pháp bảng điểm: 3 phương pháp ở trên có phương pháp là cảm tính, có phương pháp mất thời gian mà thời gian của tổ chức là cái thiếu. Thế là phương pháp bảng điểm ra đời. Đây là phương pháp liệt kê ra những yếu tố rồi bắt dầu cho điểm, có thêm trọng số của từng yếu tố để đánh giá. Nhìn kết quả và phương pháp này thấy có số rồi nhưng mà vẫn có sự cảm tính trong đó. Sẽ xảy ra trường hợp đầu kỳ dánh giá làm không tốt nhưng từ giữa/cuối kỳ đánh giá làm tốt, người quản lý không nhớ thế là đánh giá nhân viên đó tốt và cho điểm cao.
- Phương pháp 360 độ: mỗi con người đều không thể thập toàn thập diện, một người đánh giá sẽ không khách quan. Phương pháp này không chỉ dành cho cấp trên dánh giá cấp dưới mà còn là sự đánh giá của cấp dưới cho cấp trên, người đồng cấp, bên thứ ba (có thể là khách hàng lâu năm, nhà cung cấp…) đánh giá.
- Phương pháp định lượng hiệu quả công việc: Những phương pháp trên đều có chút cảm tính trong việc đánh giá thì chuyển sang phương pháp định lượng cho công bằng. Theo quan điểm MBO (quản trị hiệu quả công việc) chúng ta có phương pháp quản trị theo mục tiêu chiến lược.
Theo quan điểm MBP (quản trị theo quy trình) chúng ta có phương pháp định lượng theo mô tả công việc, chức năng.
Phương pháp phổ biến hiện nay là sử dụng KPI nhưng xây dựng KPI như thế nào? Tiêu chí ra làm sao, tại sao KPI là phương pháp định lượng được áp dụng ở Mỹ từ những năm 1980, đến năm 1992 công cụ quản lý KPI được các nhà quản trị doanh nghiệp trên thế giới áp dụng rộng rãi vậy tại sao giờ vẫn có những tổ chức loay hoay tìm cách thực hiện hoặc thất bại trong việc triển khai nó.
Chúng ta sẽ thảo luận việc này trong các bài viết sau nhé.
TG: Lưu Thị Kim Nhung
