Sáng nay trời Hà Nội trong xanh. Nắng nhè nhẹ ấm áp. Có lẽ mùa đông buốt giá sắp qua đi. Dù trời đẹp vậy nhưng có vẻ như đường xá vẫn vắng lặng như những ngày đầu tiên đi làm sau Tết. Dường như dịch bệnh làm cho Hà Nội bớt đi cái sôi động vốn có thì phải. Ngồi quán trà cóc với cốc trà nóng nghi ngút khói, tôi tự hỏi bao giờ cho qua cái thời điểm này để mọi người có thể tận hưởng cái đẹp của tiết trời Hà Nội vào hè.

Đang ngắm nghía trời đất, tôi nhận được một câu hỏi với nội dung về việc triển khai BSC (Thẻ điểm cân bằng) và KPI (thước đo hiệu suất quan trọng) trong đơn vị sự nghiệp. Câu hỏi như sau:

"Dạ chào Thầy Cường ạ. Em có theo thầy các lớp về giải mã và hiện tại là BSC&KPI. Thầy cho em hỏi là:
1. Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không ạ? Ví dụ trường đại học hoặc bệnh viện công.
2. Nếu có thể thì việc thực hiện có khác gì so với ở doanh nghiêp?
3. Những rào cản lớn và khó khăn gì có thể gặp phải?
4. Định hướng giải pháp như thế nào ạ?
Em rất mong được thầy giải đáp giúp em một số vấn đề em đang rất quan tâm như trên ạ!
Em cảm ơn thầy!💖
"

Năm vừa rồi, tôi có duyên với các đơn vị sự nghiệp. Ít nhất tôi đã có cơ hội được tư vấn và đào tạo về BSC và KPI cho đơn vị bệnh viện và trường đại học. Ngoài ra trong các khóa đào tạo thực hành trên các mô hình giả định của học viên, tôi đã có vài lớp với mô hình các đơn vị tương tự. Và nếu để ý về các hoạt động của tôi, hẳn bạn sẽ biết tôi có tham gia hoạt động tình nguyện tại địa phương (cụ thể là các hoạt động của Ủy ban nhân dân phường). Chính vì thế tôi thấy mình có thể trả lời được các câu hỏi này.

Câu hỏi: 1. Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập không ạ? Ví dụ trường đại học hoặc bệnh viện công.
Trả lời: Có thể. Tôi thấy bất cứ tổ chức nào dù có mục đích ra sao thì nó đều có mô hình khá giống nhau. Cụ thể là các tổ chức đều tuân theo mô hình 6 vòng tròn văn hóa mà tôi đã nghiên cứu ra. Mô hình gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp ...
- Tầng 5 (hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách...
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi
- Tầng 2 (triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống
- Tầng 1 (lõi - trong cùng): Năng lực văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức)

Theo mô hình này, hệ thống Quản trị tổ chức là tập hợp các công cụ quản trị, sinh ra để phục vụ cho chiến lược, quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo của tổ chức. Trong đó, các công cụ quản lý thực hiện công việc là một phần của hệ thống Quản trị trổ chức. Dùng kính lúp để soi vào các công cụ quản lý thực hiện công việc, chúng ta sẽ thấy quản trị hiệu suất (hiệu quả công việc). Để quản trị hiệu suất tổ chức, các nhà quản trị sẽ có nhiều phương pháp và công cụ khác nhau.

Như đã viết ở trên, các công cụ quản trị hiệu suất này được lựa chọn sao phù hợp với tổ chức (chiến lược, quan điểm tổ chức). Cho nên, nếu tổ chức theo quan điểm pháp trị với cơ cấu tổ chức theo hướng tập trung phân quyền, sơ đồ tổ chức hình tháp, theo tôi việc áp dụng BSC và KPI là phù hợp. Tổ chức nào có quan điểm: “Cái gì không đo lường được thì không quản trị được; Cái gì không đo lường được thì cũng không cải tiến được” thì việc áp dụng càng hợp.

Bên cạnh đó, chúng ta cần xem xét sự phù hợp giữa yếu tố văn hóa hóa Việt Nam và các công cụ quản trị. Để xem xét về văn hóa, tôi thấy có nghiên cứu 6 chiều văn hóa của Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan rất hay. Ông đưa ra 6 tiêu chí để đánh giá so sánh các nền văn hóa khác nhau (6 chiều văn hóa):
- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
- Nam Tính (Masculinity)
- Định hướng tương lai (Long-term orientation
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence)

Dựa trên điểm số của Việt Nam, Hofstede nhận định (tôi tạm dịch):
1. Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí. Cấp dưới mong đợi được nói phải làm gì và ông chủ lý (sếp) tưởng là một người cai trị nhân từ.
2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Việt Nam, với 20 điểm là một xã hội tập thể. Điều này thể hiện trong một cam kết lâu dài chặt chẽ với nhóm "thành viên", có thể là một gia đình, gia đình mở rộng hoặc mối quan hệ mở rộng. Sự trung thành trong văn hóa tập thể là điều tối quan trọng và sẽ làm thay đổi hầu hết các quy tắc xã hội khác. Một xã hội như vậy thúc đẩy mối quan hệ mạnh mẽ, nơi mọi người đều có trách nhiệm với các thành viên trong nhóm của họ. Trong xã hội tập thể, hành vi phạm tội dẫn đến sự xấu hổ và mất mặt. Các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động / nhân viên được nhìn nhận về mặt đạo đức (như liên kết gia đình), việc tuyển dụng và thăng tiến tính đến ê kíp.
3. Nam tính (MAS): Việt Nam đạt 40 điểm . Việt Nam được coi là một xã hội nữ tính. Ở các quốc gia nữ giới tập trung vào "làm việc để sống", các nhà quản lý cố gắng để đạt được sự đồng thuận, mọi người đánh giá sự bình đẳng, đoàn kết và chất lượng trong cuộc sống làm việc của họ. Mâu thuẫn được giải quyết bằng cách thỏa hiệp và đàm phán. Các ưu đãi như thời gian rảnh và tính linh hoạt được ưa chuộng. Họ tập trung vào hạnh phúc. Người quản lý hiệu quả là người hỗ trợ, và việc ra quyết định được thực hiện thông qua sự đồng thuận.
4. Tránh Rủi ro (UAI): Việt Nam đạt điểm 30 và do đó có một ưu tiên thấp để tránh rủi ro. Các xã hội có UAI thấp duy trì một thái độ thoải mái hơn, coi trọng thực tế hơn các nguyên tắc và sự lệch khỏi tiêu chuẩn được dễ dàng dung thứ hơn. Trong các xã hội có UAI thấp, người ta tin rằng không cần phải có nhiều quy tắc hơn mức cần thiết và nếu chúng mơ hồ hoặc không hoạt động, chúng nên bị loại bỏ hoặc thay đổi. Lịch làm việc linh hoạt, công việc khó khăn được thực hiện khi cần thiết nhưng không vì mục đích của chính nó, chính xác và đúng giờ không đến một cách tự nhiên, sự đổi mới không bị coi là đe dọa.
5. Định hướng dài hạn (LTO): Việt Nam đạt điểm 57, là một nền văn hoá thực dụng. Trong các xã hội có định hướng thực tế, người ta tin rằng sự thật phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh, bối cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng dễ dàng thay đổi truyền thống để phù hợp điều kiện diễn ra, có xu hướng tiết kiệm, đầu tư mạnh mẽ và kiên trì để đạt được kết quả.
6. Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence): Điểm số 35 cho thấy văn hoá Việt Nam được mô tả là Kiềm chế. Các xã hội có điểm thấp trong chiều hướng này có khuynh hướng hoài nghi và bi quan. Ngoài ra, họ không chú trọng nhiều vào thời gian rảnh rỗi và kiểm soát việc thỏa mãn mong muốn của họ. Những người có định hướng này có nhận thức rằng các hành động của họ bị hạn chế bởi các quy tắc xã hội.

Dựa trên các đặc điểm về văn hóa như này, tôi thấy BSC và KPI có vẻ hợp với văn hóa Việt. Tuy nhiên khi triển khai chi tiết thì cần phải có chút biến đổi cho phù hợp. Cụ thể như các tiêu chí KPI cần phải có gắn với tập thể.

Ngoài ra, như tôi đã chia sẻ ở trên, đã có nhiều tổ chức sự nghiệp có thu bắt đầu tìm hiểu và ứng dụng BSC và KPI vào trong tổ chức. Bản thân tôi đã được tham gia một số dự án của các đơn vị như vậy (bệnh viện, trường học).

Cuối cùng, trong quyển sách về Bản đồ chiến lược theo mô hình BSC của Kplan và Norton, tôi từng đọc thấy nhiều ví dụ về tổ chức công và tổ chức xã hội có ứng dụng BSC. Vì thế tôi thấy các tổ chức hoàn toàn có thể ứng dụng được BSC và KPI.

Chốt lại: Có thể triển khai và thực hiện thành công hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo BSC&KPI trong đơn vị sự nghiệp công lập

Câu hỏi: 2. Nếu có thể thì việc thực hiện có khác gì so với ở doanh nghiêp?
Trả lời: Vui lòng xem bài "Nếu xây KPI cho đơn vị sự nghiệp, nên bắt đầu từ đâu?" (http://blognhansu.net.vn/?p=240789)

Câu hỏi: 3.Những rào cản lớn và khó khăn gì có thể gặp phải?
Trả lời:
- Do là đơn vị sự nghiệp nên có thể dẫn tới khối lượng công việc của tổ chức lớn cho nên sự tập trung của lãnh đạo và quản trị hiệu suất không cao.
- Thói quen làm việc cũ theo hướng đa nhiệm (hỗ trợ các công việc khác khi cần) dẫn tới việc phụ nhiều nên khó đo đếm hiệu suất.
- Cơ cấu tổ chức bị giới hạn bởi sự điều chỉnh của cơ quan chủ quản nên có sự sắp xếp không tối ưu. Cụ thể như phòng Kế hoạch tổng hợp vừa có chức năng hỗ trợ vừa có chức năng kinh doanh nên khó tập trung vào quản trị cho riêng từng mảng.
- Đơn vị sự nghiệp nên sẽ có nhiều quyết định cần có sự tham gia của nhiều bên và có yếu tố chính trị. Vì thế quá trình ra quyết định thay đổi sẽ bị chậm hoặc không triệt để.

Câu hỏi: 4. Định hướng giải pháp như thế nào ạ?
Trả lời:
- Quản trị hiệu suất theo phương pháp BSC – KPI sẽ giúp cho đơn vị sự nghiệp có thể quản trị chiến lược, theo dõi dữ liệu và đo đếm hiệu quả chất lượng, số lượng của các công việc. Việc này cần sự bền bỉ và quyết tâm từ ban lãnh đạo. Hàng năm, Banh lãnh đạo nên có 1 sự kiện họp chiến lược. Sự kiện này nên tách hẳn ra khỏi các công việc khác. Ở đó các lãnh đạo chỉ bàn về tình hình tổ chức, chiến lược sắp tới và các mục tiêu cần đạt được. Thành phần cuộc họp là những người nắm các thông tin quan trọng trong đơn vị. Cụ thể các bước như sau:
+ Bước 1: Các thành viên tham gia hội đồng chiến lược tự chuẩn bị SWOT (điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức), bản đồ chiến lược và các mục tiêu chiến lược của bộ phận mình.
+ Bước 2: Giám đốc đưa ra Bản đồ chiến lược của mình và yêu cầu các thành viên khớp bản đồ họ đã làm vào bản đồ của Giám đốc
+ Bước 3: Hội đồng chiến lược thống nhất các mục tiêu

- Áp dụng Quản trị hiệu suất thông qua phương pháp BSC – KPI là quá trình Áp dụng sự thay đổi vào tổ chức. Cho nên tổ chức cần có kỹ năng quản trị sự thay đổi. Cụ thể lãnh đạo đơn vị cần biết diễn biến tâm lý người lao động của quá trình thay đổi, nguyên nhân dẫn tới sự cản trở thay đổi và các biện pháp xử lý sự phản kháng.
- Mục tiêu của quản trị hiệu suất là nâng cao hiệu suất của tổ chức từ đó giúp cho các bên liên quan đạt được giá trị (tổ chức nâng cao hiệu quả mục tiêu và nhân viên nâng cao thu nhập) vì thế khi tiến hành áp dụng, đơn vị sự nghiệp cần tính toán để không ảnh hưởng đến mức thu nhập cũ của người lao động. Hiệu quả công việc cần ngang bằng với mức thu nhập cũ. Và khi người lao động vượt mức đó sẽ được thưởng tăng thêm. Ví dụ: Trước khi áp dụng KPI, cán bộ có lương là 10 triệu và trung bình làm được 10 việc. Sau khi áp dụng KPI, cán bộ có chỉ tiêu là làm được 12 việc với mức thu nhập 12 triệu. Trong mức 12 triệu này có 10 triệu cơ bản khi đạt được 10 việc, và mỗi việc hoàn thành thêm được thưởng 1 triệu.
- Do là đơn vị sự nghiệp nên việc thi đua khen thưởng theo hướng dẫn của cơ quan chủ quản vì thế cần tách thi đua khen thưởng (theo cơ chế cũ – ngăn xếp) ra khỏi thưởng kết quả công việc.
- Các bộ phận nên tiếp hành áp dụng theo thứ tự như sau:
+ Ban lãnh đạo tổ chức (KPI của giám đốc là bản BSC cả năm của đơn vị, các phó giám đốc là các KPI được phân bổ dựa trên bản BSC tổ chức cả năm xuống)
+ Các quản lý của tổ chức (KPI cho các trưởng phòng là KPI được phân bổ dựa trên bản BSC tổ chức cả năm xuống)
+ Áp dụng cho các đơn vị (tổ, phòng, khối) có các KPI dễ đo trước.

- Các bước áp dụng vào đơn vị sự nghiệp:
Bước 1: Thử nghiệm đưa KPI vào thực tế 1 bộ phận theo phương thức cuốn chiếu
+ Thời gian: 3 tháng
+ Chính sách:
- Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới cao hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo CS mới
- Nếu thu nhập theo chính sách KPI mới thấp hơn thu nhập theo chính sách cũ thì trả theo chính sách cũ
Bước 2: Áp dụng chính thức cho bộ phận thử nghiệm
Bước 3: Thử nghiệm và áp dụng cho các bộ phận khác theo bước 1 và 2 như trên. Tùy vào điều kiện có thể tiến hành lần lượt từng bộ phận hoặc theo sóng: bộ phận 1 đang thử nghiệm, bộ phận 2 bắt đầu thử nghiệm…

- Để áp dụng diện rộng, đơn vị sự nghiệp cần truyền thông nâng cao nhận thức
+ Tuyên truyền để người lao động hiểu được mong muốn của BGĐ: tìm cách để nâng cao thu nhập của nhân viên một cách công bằng, minh bạch và hợp lý (win - win)
+ Cho nhân viên làm quen dần với các chỉ số và cách quản lý bằng dữ liệu: Tạo ra các phần thưởng liên quan đến các chỉ số KPI. Tiến hành các chương trình thi đua để nhân viên làm quen với cách đo cũng như cách lưu dữ liệu.
+ Tiếp tục đào tạo cán bộ nhân viên về KPI (xây nháp KPI cho các vị trí để người lao động hiểu sâu về KPI)
+ Lôi kéo (yêu cầu) các lãnh đạo, quản lý tham gia sâu vào việc xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất để vừa nâng cao kiến thức, vừa nắm chắc công việc bộ phận vừa hiểu cách thức quản trị hiệu suất.

Vậy là tôi đã trả lời xong 4 câu hỏi. Mong rằng anh chị và các bạn trong các đơn vị sự nghiệp có thể triển khai được BSC và KPI.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
HRM consultant / blogger at blognhansu.net.vn