Tiếp tục tìm hiểu về từ điển năng lực, KC có dịp được trao đổi với along. Và đây cũng là 1 quan điểm thú vị. Chúng ta cùng đọc nhé!
Hung Cuong: Trao đổi 1 tý về core competency đê
along*^* datai`: vừa mới hết bận, anh
Hung Cuong: Câu hỏi đặt ra là: 1. Dùng phương pháp gì để xây từ điển năng lực 2. Các bước tiến hành ?
along*^* datai`: I. Phương pháp xây dựng được gọi là phương pháp chuyên gia. Nó là phương pháp tổng hợp giữa phương pháp tính điểm, khảo sát giá trị cốt lõi, qua khoảng 40 câu hỏi và kinh nghiệm .
II. Các bước tiến hành thì có mấy bước như sau:
1. Đầu tiên luôn luôn phải làm khảo sát, gốm các việc sau
- Rà soát lại thệ thống quản trị nhân lực
- Hệ thống các năng lực chia theo đơn vị họat động chiến lược. gọi đúng tên năng lực, mô tả chi tiết năng lực
- Đánh giá được năng lực đáp ứng yêu cầu hiện nay của cán bộ (sử dụng GAP)
Đấy là cá bước lớn chung. Còn chi tiết hơn lại chia ra Rà soát gồm:
- Phỏng vấn cán bộ
- Xây ma trận BCG định vị đơn vị chiến lược
- Phân tích SWOT
- Phỏng vấn chuyên gia về xu hướng phát triển, các yếu tố ... Phỏng vấn thì đủ 3 đối tượng: nhân viên, đối tượng quản lý, các chuyên gia trong ngành. Qua việc phỏng vấn thì cần có song song bảng hỏi điều tra 54 câu, 5 trang . Rồi làm phân tích spss đưa ra kết luận về hiện trạng
2. Tiếp giai đoạn 2 quan trọng nhất là xây dựng từ điển. Bao gồm:
- Xác định danh mục năng lực thông qua bản hỏi, bản mô tả công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệp của người làm
- Định nghĩa và mô tả chi tiết năng lực. Mỗi một năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ ( cái này cứ guiử bảng hỏi tới cấp quản lý, và chuyên gia cho họ làm ) rồi mình edit dựa theo kinh nghiệp và kiến thức ( em phải ngồi edit cả tháng ). Sau đó là guiử cho lãnh đạo góp ý và thêm ý muốn của mấy ông tướng sếp vào và chỉnh sủa cho phù hợp . Nói thì đơn giản vậy nhưng cực khoai
3. Tiếp giai đoạn 3 là đánh giá mức đọ đáp cứng của cán bộ với các cấp độ. Đánh giá mức độ thì có thể thành lập hội đồng đánh giá, đánh giá qua khách hàng
Hung Cuong: Vay con j nua khong ?
along*^* datai`: Về cơ bản là vậy thôi a. Nhưng từng cái chi tiết lại vô cùng khoai, quan trọng nhất là câu hỏi phỏng vấn và câu hỏi khảo sát để tách ra được
Cái khó thứ hai là mỗi ông hiểu một ý. Vì chưa có cái chuẩn nên đâu có bắt ai theo được, thành ra tranh luận tùm lum. Mỗi người một ý, ai cũng có vẻ đúng.
Các bạn thấy thế nào? Thú vị không ?
Update 31/05/2023: Gần 13 năm sau, tôi đọc lại bài viết này thấy vẫn còn nóng hổi. Giờ có trải nghiệm và kiến thức hơn nên thấy rõ hơn cách làm trong đoạn trao đổi này. Cùng với thấy rõ cách làm còn thấy cả ưu và nhược điểm. Mừng quá nên tôi biên thêm vài dòng cho bài viết.
Đầu tiên, chúng ta cần hiểu bối cảnh. Anh bạn along chia sẻ trong bài viết này kém tôi 3 tuổi. 13 năm về trước lúc đó tôi 26 tuổi. Tức bạn mới có 23. Bạn có cái may mắn là vừa ra trường là được theo anh chuyên gia của công ty đi tư vấn. Anh chuyên gia hơn tôi 10 tuổi, tức là lúc đó anh khoảng 36, 37 tuổi. Lúc ấy anh trẻ hơn tôi bây giờ. Anh có tiếng trong ngành và có tư vấn về Quản trị nhân sự. Trong các hạng mục tư vấn có hạng mục xây dựng Từ điển năng lực. Cách làm do anh bạn along nói ở trên có thể hiểu chính là cách làm của anh chuyên gia. Bạn tôi có tham gia nhưng chắc sẽ ở phần hành và theo sự chỉ đạo của chuyên gia nhiều hơn.
Sau khi hiểu bối cảnh rồi thì chúng ta vào xác định ưu nhược điểm cách làm trên.
- Ưu điểm:
+ Đây là cách làm theo đúng kiểu học thuật mà tôi thấy đa phần các chuyên gia có xuất thân từ giới nghiên cứu (giảng viên) làm. Cách làm này lúc đầu thấy rất chuyên nghiệp và ấn tượng. Có khảo sát, có phỏng vấn, có cả báo cáo đánh giá như luận án tiến sĩ.
+ Cách làm này tưởng là tốn nguồn lực nhưng thực ra không tốn. Nhất là giai đoạn 2, chúng ta triển khai bằng cách đưa cho cán bộ nhân viên họ điền vào bảng rồi chờ thu lại kết quả. Từ kết quả đó, chuyên gia ở nhà chế biến, nấu nướng ra món rồi gửi cho đối tác.
+ Tiết kiệm được thời gian cho đối tác.
- Nhược điểm:
+ Cách làm này ra sản phẩm nhưng nó sẽ gặp phải phản biện là: Không sát, không đúng từ đó tổ chức (con người trong tổ chức) từ chối không áp dụng. Đây chính là vấn đề của các dự án tư vấn. Nguyên nhân là làm thế này thì không quản trị được sự thay đổi dẫn tới thất bại.
+ Làm như trên, tưởng là nhanh nhưng thực ra đôi khi sẽ chậm do đối tác vướng nhiều vấn đề. Lúc đấy, chúng ta sẽ phải làm lại hoặc dự án bị đối tác thả trôi.
Để khắc phục các điểm yếu trong phương pháp trên tôi đã cải tiến để mọi việc nhanh hơn. Cụ thể:
- Tôi giảm bớt thời gian khảo sát. Chỉ cần gặp 1 buổi với CEO để nhận quan điểm và đầu bài là đủ rồi.
- Tạo ra bộ biểu mẫu và các bước thực hiện thành 1 quy trình chuẩn.
- Chuyên gia thay vì ngồi nhà thì đến trực tiếp và xử lý ra sản phẩm luôn trong buổi làm việc.
Thứ 3, chúng ta cùng bàn về nội dung chuyên môn. Cách làm này theo tôi chưa ổn vì nó không trả lời được câu hỏi: Chiến lược thay đổi thì năng lực có thay đổi không? Nếu có thì mối liên kết giữa chiến lược và năng lực rất mờ thông qua mô tả công việc và phỏng vấn. Tôi cũng đã cải tiến phương pháp xây dựng Khung năng lực để có thể trả lời được câu hỏi này.
Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
