Đây sẽ là một bài hại não và nó có cái gì đó khá vĩ mô mặc dù chỉ là tầm doanh nghiệp (vi mô). Vì thế rất mong nhận được tràng vỗ tay của cả nhà để động viên.

Thân gửi mùa đông!

Hi vọng mùa đông sẽ hiểu những gì tôi viết dưới đây. Tôi đã có 2 bài nói về cái gì đó vĩ mô trong Quản trị Nhân sự:
- Chú về làm cho anh chiến lược nhân sự nhé !
- Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person)

Bài 1 chia sẻ về những gì ở bề mặt phía trên: từ chiến lược công ty đến chiến lược nhân sự. Còn bài 2 tôi lại nói về những gì ở sâu phía dưới: từ giá trị cốt lõi, ra năng lực lõi rồi giao với năng lực nhân sự lõi, xác định đâu là phần tạo văn hóa, đâu là phần tạo ra giá trị. Vậy kết nối giữa hai bài là gì? Liên kết đó nằm trong bài 3: Niềm Hạnh phúc lớn nhất là đưa được Tính cách của Người sáng lập vào trong công ty, trở thành Đặc tính của công ty

Đơn giản thôi: để tìm ra chiến lược công ty chúng ta cần phải phân tích. Một trong những phân tích đó chính là xác định điểm mạnh của Doanh nghiệp. Muốn xác định điểm mạnh, chúng ta dùng Chuỗi giá trị để làm điều đó. Chúng ta đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ chính là giá trị cốt lõi. Có giá trị cốt lõi chúng ta sẽ tìm ra được năng lực lõi của DN. Năng lực lõi đó có thể sẽ có năng lực lõi nhân sự.

Đọc 3 bài, tôi có cảm giác rằng có thể mọi người sẽ thấy chưa đủ. Vì thế tôi tiếp tục đưa ra bài này chi tiết hơn.

Đầu tiên, như ở trên chúng ta có: năng lực lõi, năng lực nhân sự lõi, giá trị cốt lõi, điểm mạnh điểm yếu … Rồi từ đó chúng ta ra chiến lược của doanh nghiệp. Chúng ta có thể dựa vào mô hình ANSOFT để ra được chiến lược.

- Sp (sản phẩm) cũ vs Tt (thị trường) cũ: chiến lược gia tăng và bảo vệ thị phần
- Sp cũ vs Tt mới: chiến lược phát triển thị trường
- Sp mới vs Tt cũ: chiến lược phát triển sản phẩm
- Sp mới vs Tt mới: chiến lược đa dạng hóa

Từ chiến lược tổ chức, chúng ta ra các sản phẩm với các chiến lược cạnh tranh của từng sản phẩm:

- Lợi thế cạnh tranh (ltct) chi phí thấp vs Quy mô hẹp: chiến lược tập trung phân khúc thị trường kết hợp chi phí thấp.
- Ltct chi phí thấp vs Quy mô rộng: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
- Ltct khác biệt hóa vs Quy mô hẹp: chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường kết hợp khác biệt hóa.
- Ltct khác biệt hóa vs Quy mô rộng: chiến lược khác biệt hóa

Và như đã nói ở bài 1, chiến lược cạnh tranh dẫn tới chiến lược nhân sự phù hợp theo nó.

- Chiến lược cạnh tranh (clct) chi phí thấp vs Quy mô rộng: chiến lược kiểm soát nhân lực
- Clct chi phí thấp vs Quy mô hẹp: chiến lược kiểm soát nhân lực tập trung vào nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh chi phí thấp.
- Clct khác biệt hóa vs Quy mô rộng: chiến lược gia tăng cam kết nhân lực
- Clct khác biệt hóa vs Quy mô hẹp: chiến lược gia tăng cam kết nhân lực tập trung vào nhóm nhân lực phục vụ chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa.

Cụ thể hơn nữa: Ví dụ công ty chúng ta năm tới có chiến lược phát triển thị trường. Cụ tỉ là mang sản phẩm hiện tại (cũ) của chúng ta vào một thị trường mới như Mỹ. Và để cạnh tranh, chúng ta có giá trị cốt lõi là khả năng tài chính mạnh hay chính là năng lực nguồn vốn và năng lực kiểm soát chi phí nên áp dụng chiến lược cạnh tranh trên toàn lãnh thổ Mỹ (quy mô rộng) là: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.

Như vậy, muốn triển khai được chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí thấp, chúng ta cần có chiến lược nhân sự phù hợp với quy mô toàn chi nhánh Mỹ. Đó chính là chiến lược kiểm soát nhân lực với các mục sau:

- Tổng quát về về chiến lược
- Triết lý, quan điểm về quản trị nhân sự: chỗ này chính là chỗ dùng đến năng lực nhân sự lõi và một số ý khác trong quan điểm quản trị chung (MBO, MBV hay MBP...). Thường thì cl chi phí thấp hay có quan điểm quản trị là theo quy trình (MBP).
- Cơ cấu tổ chức: chiến lược cạnh tranh chi phí thấp nên cơ cấu tổ chức sẽ là Chức năng.
- Các vị trí và mô tả công việc cần trong cơ cấu
- Số lượng dự kiến cần theo cơ cấu: định biên, định mức theo mức tối thiểu.
- Năng lực nhân sự theo định biên: năng lực thấp đáp ứng quy trình
- Cơ cấu lương theo thị trường, năng lực và định biên: mức lương thấp
- Phương án tuyển dụng: chiến lược chi phí thấp nên sẽ có phương án sử dụng nguồn tại thị trường hoặc nhân lực tại thị trường khác nhưng chi phí đưa về thị trường mới rẻ.
- Phương án đào tạo: hạn chế
- Phương án xây dựng văn hóa: duy trì một số nghi lễ bắt buộc, biểu tượng văn hóa phù hợp trong khuôn khổ đào tạo hạn chế.

Xong chiến lược, chúng ta bắt đầu tiến hành đưa chiến lược vào thực thi thông qua BSC. Từ BSC dẫn đến KPI.

Mùa đông thân mến. Như thế là tôi đã viết để giải thích rõ hơn những vấn đề về khá vĩ mô trong Quản trị Nhân sự. Với vai một nhân viên chúng ta có thể không cần hiểu. Nhưng là CEO , chí ít là HRM thì nên hiểu một chút về nó để mai sau có các bước đi phù hợp.

Hẹn gặp lại trong những bài viết sau.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn