“Bắt đầu từ hôm nay, bộ phận nghiệp vụ sẽ phải làm thêm mỗi 1h/ ngày và làm cả chủ nhật”, anh Giám đốc thông báo cho toàn bộ nhân viên bộ phận. “Ai có ý kiến gì không?”, tất cả bộ phận đều im lặng. Có con bé công đoàn cũng là nghiệp vụ im thin thít. Ở cái công ty ấy, công đoàn chỉ là công cụ để GĐ bắt phạt nhân viên đi muộn về sớm, thỉnh thoảng tổ chức bữa liên hoan, chứ chả có cái tích sự gì. Trưởng bộ phận cũng chả khác gì công đoàn. Bản thân cũng chạy sản phẩm chết bỏ, lại là người nhà vào làm công ty thì còn ai dám đứng ra nói lý với công ty chứ?

Không thấy ai phản đối, anh giám đốc hí hửng đi về phòng. Công ty nhỏ có vài ba chục người, lại đang vào mùa, hàng về không ngớt. Mỡ đến miệng mèo, tiền để trước mặt chả lẽ lại không mần? Thế là cứ đơn nào về là GĐ gật cái đó.

Là CEO và chủ của công ty được gần chục năm, chả gì thì cũng đủ tiền mua ô tô, xây nhà nên anh thừa mánh để “quản trị”.

Đầu tiên, để tối ưu hiệu suất, đỡ phải đau đầu, anh chơi bài “khoán”. Ở chỗ khác, dù có khoán thì người ta cũng còn để lại ít tiền gọi là lương cơ bản cho nhân viên. Còn chỗ này thì khoán 100%. Làm nhiều ăn nhiều, làm ít ăn ít. Anh cũng tính cơ bản rằng nếu nhân viên làm đủ công, đủ ngày thì sẽ có lương ít nhất bằng lương tối thiểu. Chỉ có điều không phải tháng nào cũng nhận đều đặn. Có nhiều lúc nhân viên đói vêu mõm, anh cũng không phải lo lắng gì vì đó là lỗi tại nhân viên: ai bảo mày làm không ra sản phẩm.

Có người hỏi “Này anh, tôi thấy anh khoán 100% mà không thấy mấy nhân viên nghỉ nhỉ?”. Anh cười hô hố bảo: “Phải có bài đấy!”. Rồi anh nói: “Nhân viên có nghỉ. Và để hạn chế việc này tôi:
- Tuyển người quen, tuyển đồng hương. Những người như thế này sẽ ngại khi đòi hỏi quyền lợi và gắn bó.
- Tuyển người có bằng cấp không cao. Công nhân ít học, hay nhìn thấy cái trước mắt và phản ứng. Còn người có chút bằng cấp như trung cấp hay cao đẳng thì cao không tới, thấp cũng không đến. Cho nên những người này sẽ dễ yên phận.
- Tuyển người có tính cam chịu, hiền lành. Những người này tuyển vào là yên tâm. Chính sách nào đưa ra sẽ được thực thi chính sách đó.
Cùng với tuyển, tôi tập trung 80% quyền lợi vào nhóm 20 nhân viên. Tức là cứ cái gì ngon, quyền lợi tốt, tôi đưa cho trưởng nhóm và trưởng bộ phận. Nhân viên còn lại thì chỉ có 1 ít”.

Chiêu của anh quả hay, nhân viên nào cũng cố làm để có thêm chút lương. Dù vậy, chiêu hay cũng có cái khó: anh không thể áp dụng việc trừ lương như một công cụ để “quản trị” được.

Rồi tiếp, để giữ người khi lương bổng chả có mấy, CEO có thêm bài giữ bằng, giữ lương và phạt khi nghỉ trước hợp đồng. Khi anh không vừa ý nhân viên, anh đuổi ngay tắp lự. Đuổi nhưng anh vẫn khôn: bảo nhân viết đơn xin thôi việc một cách rất nghệ thuật. Còn khi nhân viên không vừa ý, nhân viên khổ sở chả thể nói được gì vì cái bài giữ + phạt ở trên.

Anh làm công việc này lâu năm nên anh cũng biết mùa vụ của nó. Anh biết lúc nào thì cao điểm lúc nào thì thấp điểm. Theo lỗi suy nghĩ bình thường, nhiều việc thì thêm người, ít việc thì bỏ người. Nhưng cái lý đó thật chả dễ để theo. Thêm người rồi, bỏ đi đâu dễ. Dù rằng anh vẫn “đuổi thẳng thừng” những ai vi phạm nội quy. Mà hơn nữa, tuyển người cũng khó. Công ty anh nhỏ, không có tiếng mấy mà lại có địa điểm ở xa, lương thì không cao, khoán 100%, thế thì chỉ có “ma” mới vào làm. Để khắc chế việc này, chiêu tiếp của Giám đốc: tận thu sức lực của nhân viên. Anh biết sức của nhân viên còn có thể làm được nữa. Anh vẫn thấy nhân viên còn đang nhàn rỗi, nói chuyện rúc rích với nhau. Thê là anh yêu cầu nhân viên tăng ca, tăng ngày làm, ép thêm việc. Tăng thì tăng nhưng quyền lợi thêm thì chả có gì vì đã khoán 100%.

Tổng thể các chiêu anh “quản trị” thế mà hay. Công ty vượt qua mùa cao điểm, kiếm về một mớ tiền và không phải tuyển thêm. Tiện thêm 1 cái, mấy nhân viên không chịu được sức ép tăng ca, tăng ngày, tăng việc thường hay phản đối ngầm cũng nghỉ. Hết mùa làm ăn, anh lại tuyển thêm nhân viên mới để chờ đến mùa .

Vừa rồi là một trong vô vàn tình huống của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Câu truyện có một điểm tôi muốn cùng trao đổi với anh chị em: Công ty khoán 100% mà nhân viên vẫn còn “có thể làm được nữa. Anh vẫn thấy nhân viên còn đang nhàn rỗi, nói chuyện rúc rích với nhau”. Liệu có cách nào để thúc đẩy nhân viên làm việc mà không cần phải “yêu cầu nhân viên tăng ca, tăng ngày làm, ép thêm việc”?

Theo góc nhìn thuyết 2 yếu tố Herzberg, công ty ở trên chỉ có các yếu tố thuộc nhóm duy trì (Làm nhân viên bất mãn hoặc không bất mãn. Nhân viên bất mãn sẽ rời bỏ tổ chức). Các yếu tố thuộc nhóm động lực (làm nhân viên có nỗ lực làm việc hoặc không) rất ít. Anh CEO có lẽ cần gia tăng thêm các yếu tố tạo động lực như:

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Nói thì nói vậy nhưng để thay đổi quan điểm về dùng người không dễ chút nào. Liệu các CEO đang đọc bài này theo quan điểm nào: Tối ưu hiệu suất hay tận thu sức lực của nhân viên?

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant at Blognhansu.net.vn