Sếp nên Quản trị nhân sự = IQ + EQ

Bài này lúc đầu có tiêu đề: Quản trị nhân sự = IQ + EQ làm tôi tò mò. Nhưng sau đọc kỹ mới thấy phải sửa tiêu đề như tôi để mới đúng bài viết. Mà dạo này tôi đọc được hơi nhiều bài viết đổi tại: nhân viên nhảy việc là do sếp. Haizz. Thân mời cả nhà cùng đọc bài này. Bài chủ yếu dành cho các quản lý cấp trung và lãnh đạo cho nên HR có thể gửi nó cho các sếp rút kinh nghiệm. Nói chung các sếp nên nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự (tuyển, dạy, dùng, giữ) của mình.

Khi nhân viên nghỉ việc, chúng ta thường nghe nói nguyên nhân chính là vì sếp trực tiếp của họ chứ không phải vì công ty. Sự thực có phải thế ?

Thống kê cũng cho thấy 50% nhân viên nghỉ việc đưa ra lý do quan hệ với sếp không tốt. Khi nói đến phạm trù quan hệ, vấn đề thường nằm ở chỗ trí tuệ cảm xúc (EQ) chứ không phải là chỉ số thông minh (IQ). Trong khi đó, các nhà quản lý lại thường được đề bạt vì bản thân họ có chỉ số IQ cao. Nói cách khác, họ chỉ mới có năng lực tốt trong lĩnh vực chuyên môn chứ chưa làm tốt, thậm chí chưa có kinh nghiệm về quản lý con người trước khi làm sếp.

Theo Gordon Tredgold, một chuyên gia được xem là lãnh đạo của các nhà lãnh đạo, nhà sáng sập của tổ chức mang tên ông, chuyên giúp các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp phát triển các đội ngũ nhân sự có tính gắn kết cao, khác với IQ, vốn có thể rèn luyện qua quá trình học tập và nghiên cứu, EQ chủ yếu được hình thành từ sự tự nhận thức. Và Tredgold cho rằng, trước tiên, các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng chính mình là lý do để nhân viên rời bỏ nhóm hoặc công ty.

quantrinhansuiqeq

Vì sao phải nhận thức hay chấp nhận điều đó? Tredgold giải thích rằng chỉ khi nhận thức theo hướng này, nhà lãnh đạo mới có thể đặt mình vào vị trí phải làm điều gì đó để cải thiện tình hình. Còn nếu cho rằng mình không phải là lý do, nhà lãnh đạo sẽ đi tìm hàng loạt nguyên nhân khác và không đánh giá hết những việc mình đã làm hoặc không làm khiến nhân viên ra đi.

Tredgold đưa ra dẫn chứng từ nghiên cứu sau đây và cho rằng nếu hiểu được những nguyên nhân “rất nhỏ nhặt, nhưng không kém quan trọng” đối với nhân viên như thế, nhà lãnh đạo sẽ thấy rằng chỉ cần điều chỉnh một chút trong hành vi, cách quản trị nhân sự của mình là đã có thể giữ nhân viên ở lại.

Theo một nghiên cứu gần đây do Appirio thực hiện, khi được yêu cầu mô tả hình ảnh của một vị sếp tồi nhất, 33% cho biết đó là những vị sếp không bao giờ đánh giá cao nhân viên khi họ đạt được thành tích tốt, 28% cho rằng đó là những vị sếp ít khen nhân viên bằng lời hoặc không hỗ trợ nhân viên. Một phát hiện thú vị khác là khi được hỏi quan tâm hay kỳ vọng điều gì nhất ở các vị sếp tương lai, 60% nhân viên tham gia khảo sát cho biết mong muốn được sếp cảm ơn và đánh giá cao.

Gordon Tredgold cho rằng, làm những việc như khen ngợi, cảm ơn hay đánh giá cao nhân viên thì chẳng mất quá nhiều thời gian hay tiền bạc của các nhà lãnh đạo hoặc các doanh nghiệp. Nguyên nhân khiến các nhà lãnh đạo chưa làm được như thế vì trí tuệ cảm xúc của họ quá kém hoặc do họ thiếu sự đồng cảm với nhân viên.

Đó chính là khả năng nhà lãnh đạo đặt mình vào vị trí của nhân viên, nhìn nhận các vấn đề, sự việc theo “lăng kính” của nhân viên. Khi có thể làm được điều đó, nhà lãnh đạo mới hiểu được tầm quan trọng của lời khen ngợi cũng như hiểu được tâm trạng của một người đã nỗ lực hết mình cho công việc và đạt được những kết quả tốt đẹp chỉ để đổi lấy sự thờ ơ của sếp.

Theo Doanh nhân Sài gòn

Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ?

Sáng nay, sau khi đi tập huấn về Kỹ năng hoạt động và luật cho các đại biểu Hội đồng Nhân dân trên quận, tôi có ngồi uống nước tại quán trà đá quen thuộc. Quán nằm ngay cạnh cửa hàng sửa xe của anh bạn tôi. Ngồi một lúc thì anh bạn ra hỏi: "Anh làm mảng Nhân sự đúng không? Em có lên mạng tìm hiểu thì thấy các bài viết của anh. Anh tư vấn giúp em 1 tí". Tôi cũng tò mò, anh bạn tôi mà phải lên mạng tìm hiểu về Nhân sự thì hẳn phải có bài toán. Nhìn lại cửa hàng, tôi nghĩ hẳn sẽ là bài toán về đánh giá kết quả làm việc. Hóa ra bài toán đúng như vậy.

Bài toán anh bạn tôi còn rộng hơn: "làm thế nào để giữ chân và tạo động lực cho nhân viên ?". Anh tâm sự: "Lúc đầu tuyển chúng nó vào thì không sao. Nhưng giờ chúng nó biết biết một tí rồi bắt đầu tị nhau: đứa làm ít, đứa lànm nhiều. Rồi bọn nó đòi tăng lương không thì chúng nó nghỉ. Mà tuyển mới thì lại đào tạo lại từ đầu rất mất công."

Nghe xong, tôi cũng có chút kiến giải cho anh. Tôi đã từng viết trong quyển sách của mình về định nghĩa nghề Nhân sự: Làm nhân sự là làm tất cả những gì để thúc đẩy cá nhân và tổ chức phát triển, đạt được mục tiêu đề ra. Định nghĩa này cũng có thể khát quát thành: à hóa ra chuyện nhân sự thực ra là chuyện tạo động lực. Mà tạo động lực thì có rất nhiều người đã viết rồi. Tôi cũng đã từng viết:
- Tạo động lực theo tháp nhu cầu Maslow: http://goo.gl/vYdLWv
- Tạo động lực theo Nhân trị - Pháp trị: http://goo.gl/huAncT
- Tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố: http://goo.gl/a74UfI
- Tạo động lực theo thuyết 4 yếu tố ABCD: http://goo.gl/910DRV
- Tạo động lực theo thuyết X, Y, Z: http://goo.gl/pBw4ac

Trong các bài viết ở trên, tôi cố gắng liên kết (link) các vấn đề của nhân sự vào các thuyết và liệt kê các công việc cần làm, các tài liệu biểu mẫu cần có. Những bài viết này tôi viết khá lâu. Đồng ý rằng tạo động lực nên đi theo các thuyết. Nhưng thực hiện từng bước như thế nào ? Nhất là áp với cửa hàng của anh bạn tôi thì ra sao ? Tôi khuyên anh khá nhiều.

Trước khi kể cho mọi người nghe về những gì tôi đã khuyên bạn tôi, thân mời cùng điểm qua 1 chút đầu bài:
- Cửa hàng xửa xe máy
- Diện tích khoảng 20m2
- Thời gian tồn tại: 5 năm
- Số lượng nhân viên: 5 người (1 quản lý là ổng chủ, 4 nhân viên).
- Độ tuổi trung bình: trẻ tầm 23 tuổi.
- Doanh số: không rõ
- Quy mô khách hàng: không rõ nhưng về mặt cảm quan thì lượng khách đều.

sau xe may ha dinh

Những ai đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: "Cách tạo động lực cho nhân viên như thế nào ?", khi đọc đầu bài này có thể sẽ bĩu môi chê: "Cái cửa háng bé tẹo, cần gì đến quản lý nhân sự mà bày đặt?". Nếu ý nghĩ này thoáng quan trong đầu thì mong anh chị hãy cố gắng đọc hết bài của tôi. Quy mô nhỏ còn mắc thì quy lớn sẽ mắc. Thực tế tôi gặp nhiều anh chị giám đốc. Và bài toán của họ như bài toán của anh bạn tôi. Chỉ khác ở quy mô công ty và lĩnh vực.

Đầu bài đã có. Câu hỏi đặt ra cũng ở trên. Cách giải sẽ ra sao ? 2 anh em tôi ngồi uống trà đá tiếp và tôi bắt đầu chia sẻ quan điểm của mình. Cách tạo động lực cho nhân viên phải dựa trên 3 yếu tố sau:

- Văn hóa - môi trường làm việc
- Lương thưởng, đãi ngộ
- Tư tưởng làm chủ cửa hàng (DN)

1. Văn hóa:
+ Phải có sứ mệnh, ý nghĩa cho cửa hàng mình. Dù sứ mệnh nhỏ cũng được. Phải đảm bảo sứ mệnh, ý nghĩa này luôn được truyền tải tới các nhân viên. Và được họ đồng cảm.
+ Có nội quy. Khuyến khích tuân thủ nội quy và hình phạt cho việc không tuân thủ nó.
+ Có cơ cấu tổ chức và mô tả công việc rõ ràng. Điều này thì có lẽ không cần thiết ở cửa hàng anh bạn tôi vì quy mô bé. Nhưng nên có. Chúng ta cần phải rõ ràng với nhau, nhân viên phải làm gì và quản lý phải làm.
+ Lãnh đạo phải biết: tuyển, dạy, dùng, giữ. Dưới đây là mấy lời khuyên hay có trên mạng:
1.Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
2.Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được.
3.Nói rõ những mong đợi của bạn về các kết quả công việc.
4.Đảm bảo rằng công việc thường nhật của nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác nhau.
5.Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những người xung quanh.
6.Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.
7.Luôn luôn đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu cực.
8.Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành tựu họ đạt được.
9. Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà người nhân viên đang làm.
10. Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau.

Và tôi cũng có bài viết với những lời khuyên tương tự: Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả ? ( http://goo.gl/GnhO92 ). Trong bài tôi khuyên:

- 1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
- 2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
- 3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
- 4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
- 5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
- 6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
- 7. Thưởng phạt chắc chắn

2. Lương thưởng, đãi ngộ: đây là phần anh bạn tôi quan tâm nhất. Tôi bảo: "chắc anh sẽ quan tâm nhất đến việc đánh giá hiệu quả công việc và trả lương sao cho ổn đúng không?". Ai cũng quan tâm đến câu hỏi này. Nhất là các ông chủ. Tôi chia sẻ: việc quan tâm đến bài toán này là đúng nhưng cần phải biết bài toán này nằm trong tổng thể nào. Bài toán đánh giá hiệu quả công việc nằm trong bài toán lớn hơn đó là: trả lương sao cho công bằng, minh bạch hay bài toán lương 3P. Đây là 1 trong 3 bài toán lớn.

Lương công bằng minh bạch = lương giá trị công việc + lương năng lực (bậc) + lương hiệu quả công việc + phụ lợi.

Mọi người vui lòng xem giúp tôi kỹ hơn ở:
- Mẫu bảng lương theo cách xây dựng hệ thống lương 3p: http://goo.gl/xpe5zQ
- Tặng file tài liệu hướng dẫn xây dựng hệ thống lương 3P: http://goo.gl/pdjlUC
- Cẩn trọng với hệ thống lương 3p: http://goo.gl/NMgN0u

+ Lương theo giá trị công việc: tạm gọi là lương cơ bản mà bất cứ ai vào công ty cũng được nhận. Nôm na là lương tôi trả cho ông để ông đến đây làm những việc tôi bảo. Tùy theo từng công việc mà lương này sẽ khác nhau. Lương ông nhân sự sẽ phải khác lương ông kế toán. Lương quản lý sẽ phải khác lương nhân viên. Tùy theo mức độ quan trọng của từng công việc với tổ chức.

Để ra được lương này, chúng ta có 1 loạt các tiêu chí chấm điểm. Sau khi chấm điểm xong thì sẽ ra tổng điểm. Sau khi có tổng điểm, có nơi thì tạo ra dải lương (thang lương), nơi thì quy ra hệ số cứng. Tạo ra dải lương (ví dụ 3 - 4 triệu cho vị trí Kế toán) để tạo độ linh động khi phỏng vấn tuyển dụng lúc đàm phán lương. Quy ra hệ số thì sẽ ít phải điều chỉnh do hệ số sẽ phải nhân với đơn giá tiền lương. Mà đơn giá tiền lương thường lấy = mức lương tối thiểu. Nói chung cách nào cũng được.

+ Lương năng lực (bậc): là số tiền mà nhân viên lành nghề hơn sễ nhận nhiều hơn so với nhân viên mới vào. Chúng ta sẽ có bài kiểm tra đánh giá năng lực nhân viên. Ai điểm cao hơn thì rõ là phải có lương cao hơn. Mỗi một vị trí có nhiều bậc (mức độ lành nghề) để nhân viên biết phấn đấu.

Lương theo giá trị công việc và lương năng lực sẽ là số tiền trả cứng cho nhân viên. Cứ vào cửa hàng là được lương này. Tuy nhiên ông lành nghề hơn nhưng nếu làm việc kém hơn thì tất nhiên lương sẽ phải thấp hơn người khác. Đấy là lương kết quả công việc.

+ Lương kết quả công việc: Tôi khuyên anh bạn tôi phải có chỉ số đánh giá kết quả hàng tháng ( http://goo.gl/dwqbrr ). Ví dụ như sửa được bao nhiêu cái xe, rửa được bao nhiêu chiếc ... Căn cứ vào kết quả công việc, so sánh với các chỉ số đó để ra xem ai hoàn thành được bao nhiêu phần % công việc. Từ các % đó tính tới việc trả lương cho mọi người.

Lưu ý:
- Chỉ cần có khoảng 7 chỉ số là được.
- Phải có Chỉ số “trước” (sơ cấp) và “sau” (thứ cấp) - http://goo.gl/wIq9Tb . Vì nếu chỉ có chỉ số sau (ví dụ như doanh số 100 triệu/ tháng) thì có thể dẫn đến cuối tháng sẽ không hoàn thành nhưng nếu có chỉ số trước (ví dụ như tiếp 100 khách hàng) thì cuối tháng có lẽ sẽ yên tâm hơn.
- Chỉ số cần gắn với 4 yếu tố: Khách hàng, Tài chính, Quy trình, Phát triển.
- Chỉ số được xây dựng phải là kết quả của đàm phán : trên áp xuống và dưới đưa lên.

+ Phụ lơi: cuối cùng là những phụ cấp và phúc lợi ai là nhân viên đều được hưởng. Và hưởng như nhau.

Giải thích sơ qua về cách trả lương xong tôi bảo: giờ trước mắt là anh cứ ngồi và liệt kê ra đủ 7 chỉ số. Nhớ là phải cân đo đong đếm được, phải có cách ghi dữ liệu. Xong rồi ta lại ngồi với nhau. Lúc này tôi đang tự hỏi, không hiểu anh bạn tôi có chịu bỏ thời gian ra để xây 7 cái tiêu chí này không nữa.

3. Tư tưởng làm chủ: Sáu rốt, để nhân viên có động lực làm việc, chủ động xử lý các vấn đề của cửa hàng thì phải cho nhân viên có cái cảm giác được làm chủ. Hồi trước làm ở Eduviet, cũng có giai đoạn công ty đã đưa ra chính sách này. Tức là cuối tháng, công ty sẽ trích ra 1 số % lợi nhuận để chia lại cho nhân viên. Hoặc chia, tặng cổ phần cho nhân viên ( http://goo.gl/9uLnZ0 ). Khi nhân viên thấy mình được làm chủ, họ sẽ phấn đấu hơn.

Cả 3 vấn đề trên, tôi đều có tài liệu. Nhưng đưa nó cho anh thợ sửa xe máy để tham khảo thì tôi cảm thấy như thế mình rõ không nhiệt tình và tôn trọng anh. Tốt nhất là nói và chỉ từng bước cho anh hiểu. Thôi tôi dừng bút ở đây. Những gì ở trên, ngắn thế mà tôi trao đổi với anh bạn tôi mất 1 tiếng và viết ra mất 4 tiếng. Haizz.

Người ta không rời bỏ những người lãnh đạo – họ từ bỏ công ty

Đợt trước rộ lên phong trào chia sẻ lại (reshare) một bài viết với tựa đề: "NGƯỜI TA KHÔNG RỜI BỎ CÔNG TY – HỌ TỪ BỎ NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO" của Thảo Gấu’s blog. Đây là bài viết dịch lại một bài viết của nước ngoài với đại ý nội dung như tiêu đề. Tôi không đồng ý lắm nhưng chưa đủ lý lẽ để phản biện. Vì thế tôi im lặng. Cho đến hôm nay, tôi đọc được một bài nghiên cứu chứng minh điều ngược lại : "Người ta không rời bỏ những người lãnh đạo - họ từ bỏ công ty". Trước khi đọc bài nghiên cứu đó, thân mời cả nhà đọc lại bài blog trên:

Người ta không rời bỏ công ty – họ từ bỏ những người lãnh đạo

– Dịch từ Poeple don’t leave companies. They leave leaders của Greg Savage –

Tôi đã tuyển dụng hàng ngàn người trong những năm qua. Và mỗi khi nhận được đơn xin nghỉ việc, một phần trong tôi dường như đã chết (đồng ý, tôi nói dối. Tôi đã thậm chí nhảy múa ăn mừng trong một vài trường hợp nhưng đó là trong một bài viết khác).

Phần lớn, phản ứng tức thời của tôi rất bản năng là tôi tự hỏi: lý do thật sự khiến cho họ làm điều đó? Có chuyện gì xảy ra với họ? hay thậm chí: cô ấy phải ra đi vì tiền. Thật ngốc nghếch! Nhưng tôi đã khôn dần lên theo sự nhiều lên của năm tháng.

Phần lớn, mọi người không thay đổi công việc vì tiền. Họ cũng không xin nghỉ vì thích hay trong cơn nóng giận. Họ vào làm việc ở công ty của bạn bởi vì họ tin là họ thích hợp và ai cũng muốn quyết định đó đúng đắn. Đôi khi, tại một số thời điểm, có những điều khiến cho điều đó trở thành sai. Và nếu như bạn thực sự dành thời gian để “đào sâu” tìm hiểu lý do mà họ để lại – thực ra là bạn phải làm điều đó – thì bạn sẽ nhận ra rằng đó hoàn toàn không phải là “vì công ty” như họ đã nói. Đó không phải vì địa điểm làm việc, vì nhóm, vì hệ thống hay vì không khí làm việc. Đó là vì người lãnh đạo!

Chắc chắn những người ấy không nói như thế. Và bạn chẳng thể tìm thấy được một từ đề cập đến vấn đề quản lý ở đây. Nhưng khi họ nói về “tinh thần”, khi họ nói về “giao tiếp nghèo nàn”, khi họ bày tỏ sự thất vọng ở sự mập mờ, thiếu rõ ràng trong con đường thăng tiến, chính là họ đang đề cập đến những người lãnh đạo. Muốn rõ ràng hơn? Lãnh đạo là người có trách nhiệm trong việc gây dựng tinh thần – giao tiếp và con đường sự nghiệp của nhân viên. Có lẽ vì thế mà tôi đã rất bực mình với những nhân sự cấp cao và ngăn họ lại giữa chừng – khi họ bắt đầu dùng những từ như ngu ngốc, vô ơn và dối trá để nói về những người nghỉ việc.

“Công ty” chỉ là một thực thể pháp lý. “Kinh doanh” chỉ là một bộ sưu tập bàn làm việc và máy tính. Không ai nghỉ việc vì những thứ đó. Đó là quyết định, là động lực, là không khí làm việc, là sự hỗ trợ, đào tạo, tậm nhìn và sự chỉ đạo được xuất phát từ chính những người lãnh đạo mà họ đi theo.

Vì thế, lần sau khi bạn nhận được đơn xin nghỉ việc của nhân viên, hãy cố gắng đừng phấn khích và cười nhạo những người ra đi vì: đã thêm một kẻ ngu ngốc không thuộc về nơi này. Hãy dùng ít phút để ngẫm nghĩ về lý do thực sự khiến họ ra đi.

Họ không từ bỏ những thứ họ không có được – cũng không phải từ bỏ công ty. Họ từ bỏ bạn (người lãnh đạo)!

Nguồn: Thảo Gấu’s blog

Còn đây là bài phản biện: Sếp tốt, lãnh đạo giỏi cũng không hề giảm bớt tỉ lệ nhân viên nghỉ việc

Theo lẽ thường người ta thường nói họ không rời bỏ công ty, họ bỏ những ông sếp tồi. Tuy nhiên nghiên cứu của Harvard Business Review cho thấy dù sếp tốt hay tồi tệ thì tỷ lệ nhân viên rời bỏ gần như tương đương. Trong một nghiên cứu được công bố gần đây cùng Sumita Raghuram và Xiangmin Liu, chúng tôi đã tìm ra lý do cho vấn đề này.

Chúng tôi bắt đầu nghiên cứu bằng cách khảo sát hơn 700 nhân viên ở một công ty công nghệ đa quốc gia. Chúng tôi yêu cầu họ đánh giá chất lượng lãnh đạo của người quản lý bằng cách biểu thị mức độ đồng ý với những khẳng đinh thường dùng trong nghiên cứu lãnh đạo.

Bao gồm:
– Tôi biết rõ mình phù hợp với sếp.
– Sếp của tôi hiểu rõ vấn đề và nhu cầu trong công việc của tôi.
– Sếp của tôi dùng quyền lực để giúp tôi giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.

Sau đó, câu trả lời sẽ được kết hợp để cho ra điểm số đánh giá chất lượng lãnh đạo của các vị sếp.

Tám tháng sau, chúng tôi đã kiểm tra lại danh sách những người trả lời khảo sát để xem ai đã rời công ty. Một nhà tư vấn độc lập đã phỏng vấn 128 nhân viên cũ để tìm hiểu lý do họ rời công ty và công việc mới có gì khác. Quan trọng nhất là liệu đánh giá của họ về sếp cũ có thay đổi.

Những gì chúng tôi phát hiện được thật đáng ngạc nhiên. Sếp dù có tốt, lãnh đạo dù có giỏi cũng không thể làm giảm tỷ lệ nhân viên muốn thay đổi công việc. Họ luôn yêu cầu nhân viên phải đảm nhận nhiệm vụ đầy thử thách với trách nhiệm lớn.

Sếp giỏi trao quyền cho nhân viên, để họ có thể đảm nhận nhiệm vụ thử thách với trách nhiệm lớn hơn. Điều này cũng góp phần khiến nhân viên trở thành các cá nhân xuất sắc. Nhưng cũng vì thế, nhân viên thường bỏ việc để có cơ hội tốt hơn ở nơi khác với lương tốt hơn, trách nhiệm cao hơn và nhiều thứ khác nữa.

Khi công ty tư vấn hỏi họ về suy nghĩ của họ về sếp cũ, câu trả lời của họ vẫn rất tích cực. Các câu hỏi bao gồm:

– Bạn có còn giữ ý kiến tích cực về công ty cũ?
– Liệu bạn có muốn giới thiệu ai đó đến làm việc cho công ty?
– Liệu bạn có nghĩ mình còn cơ hội quay lại làm việc tại công ty cũ?

Vậy tại sao các nhà lãnh đạo vẫn cần phải là một vị sếp tốt trong mắt nhân viên, nếu điều đó cũng không thể giữ chân được họ?

Những nhân viên cũ sẽ trở thành nguồn thông tin có giá trị, giới thiệu và cả cơ hội kinh doanh sau này.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy nhân viên cũ có thiện chí với lãnh đạo cũ chỉ khi họ có trải nghiệm tốt lúc nghỉ việc. Bởi vậy các nhà quản lý nên giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên của mình, gửi thư chào đối ứng (counteroffer) nếu có thể. Những nỗ lực này rất quan trọng nhằm tạo mối quan hệ tốt giữa sếp và nhân viên.

Nghiên cứu của chúng tôi có 3 ý nghĩa quan trọng đối với quản lý và các công ty:

– Lãnh đạo không phải sinh ra chỉ để giữ chân nhân viên. Tuy lãnh đạo tốt có rất nhiều phẩm chất nhưng điều này không giúp giảm thiểu số nhân viên rời bỏ công ty. Thật tuyệt vời khi được làm việc với một người sếp tốt nhưng chắc chắn nhiều chế độ ưu đãi khác khiến họ phải cân nhắc. Vì vậy, các công ty nên tạo điều kiện để lãnh đạo luôn duy trì mối quan hệ tốt với nhân viên tài năng.
– Lãnh đạo giỏi luôn duy trì quan hệ tốt với nhân viên cũ. Trong thời đại người lao động không ngần ngại vấn đề nhảy việc hay làm nhiều nơi, số lượng nhân viên cũ của các công ty khá đông. Do đó, các công ty cũng nên tìm cách xây dựng mối quan hệ với các nhân viên cũ như một chiến lược.
– Chính sách thôi việc vô cùng quan trọng. Để có thể thu được lợi ích từ nhân viên cũ, các công ty nên cẩn thận với quá trình xin nghỉ việc của nhân viên. Làm những điều để có thể kết nối và mang đến trải nghiệm tích cực của nhân viên về công ty. Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong suy nghĩ của người quản lý, những người lãnh đạo giỏi nhưng lại có phản ứng tiêu cực khi nhân viên tài năng của mình rời đi làm công ty khác.

Nguồn: Tri Thức Trẻ

Hay tôi cũng làm cái khảo sát tương tự để xem Việt Nam thế nào nhỉ ?

Làm thế nào để nhân viên làm việc hiệu quả ?

Lâu lắm rồi mới quay lại chủ đề : "Tạo động lực". : ) Trong bài viết nói về nghề nhân sự, tôi đã nói rằng: Công việc nhân sự là làm tất cả mọi việc để thúc đẩy công ty và nhân viên của công ty hoàn thành tốt các công việc sao cho hài hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. (Cái phần "sao cho hài hòa giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức" là tôi phát triển thêm vì nếu chỉ có vế đầu thì HR có vẻ như chưa đặt mình ở phía con người lắm). Tóm gọn cả cái câu định nghĩa dài đó chính là từ: "Tạo động lực", hay có thể viết lại định nghĩa:

Công việc nhân sự là tạo động lực làm việc cho công ty để hoàn thành tốt mục tiêu công việc.

Gần như tất cả các công việc HR đều có thể gán cho cái mác: làm thế là để tạo động lực. Ví dụ như công việc giải quyết thôi việc. Dưới góc nhìn tạo động lực, nếu HR giải quyết thôi việc một cách tốt đẹp sẽ tạo cảm giác yên tâm cho nhân viên rằng công ty sẽ không đối đãi tệ bạc với họ cho dù họ có nghỉ việc ở đó. Mọi quyền lợi của họ sẽ được đảm bảo. Cảm giác yên tâm chính là nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu Maslow. Đấy chính là yếu tố tạo động lực.

Việc tạo động lực là việc của nhân sự. Ngoài ra quản lý và lãnh đạo công ty cũng phải làm việc này. Tôi còn nhớ có bạn từng hỏi tôi rằng: quản trị nhân sự là việc của ai ? Câu trả lời luôn rõ như ban ngày: là của sếp và các HR. Đến giờ tôi nghĩ lại, thực ra các HR chỉ là người hỗ trợ ( support ) cho các quản lý trong việc này mới đúng. Nói về sếp và quản lý tôi tiếp tục miên man nhớ đến chủ đề: Làm thế nào để tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên ? Hay Cách quản lý nhân sự hiệu quả ? Nếu quan tâm, thân mời anh chị em đọc 2 bài viết về chủ đề này:

- Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả ? ( http://goo.gl/hdYNuH )
- Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ? ( http://goo.gl/07TUFw )

Càng tìm hiểu về tạo động lực mới thấy nhân sự phải có tool ( công cụ ) để làm việc này. Và nó phải được trang bị cho các quản lý. Tool tạo động lực có 2 loại:
- Cầm nắm sờ mó được (hiện hữu)
- Không cầm nắm sờ mó được (vô hình)
Bên lý thuyết nhân sự, họ thường phân thành các công cụ tài chính và phi tài chính hoặc phân thành vật chất và tinh thần. Phân kiểu nào thì theo tôi nó cũng có tính tương đối chứ không thể rạch ròi ra được. Càng tìm hiểu, áp dụng thì càng thấy tool tạo động lực nhiều vô kể ,miễn sao nhân viên đạt được kết quả công việc. Mỗi 1 tool sẽ nhắm tới 1 yếu tố nào đó nhất định và chủ đạo. Và người sử dụng tool chính là quản lý trực tiếp còn HR sẽ hỗ trợ, cung cấp tool, tác động đến nhân viên qua quản lý. Tuy nhiên trong 1 số trường hợp, HR có quyền sử dụng tool để tác động trực tiếp tới nhân viên. Ví dụ như quản lý từ chối sử dụng tool hoặc quản lý đã làm 1 cái gì đó vượt ra khỏi quy định của công ty ...

Dài dòng văn tự từ đầu đến giờ, đến lúc chúng ta đi vào chủ để chính: Làm thế nào để nhân viên làm việc hiệu quả ? Một trong những cách đó là sử dụng Tool tạo động lực làm việc: Kết nối thế giới nội tâm của nhân viên và người quản lý.

Đọc đến đây hẳn mỗi người sẽ hiện ra trong đầu 3 câu hỏi sau :
♦ Thế nào là Sức mạnh nội tại của mỗi cá nhân?
♦ Phát triển Sức mạnh nội tại của cá nhân quan trọng như thế nào đối với việc phát triển tổ chức?
♦ Cách thức kết nối thế giới nội tâm để tạo dựng động lực, đồng nhất mục tiêu của mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức

... bài viết sẽ được tiếp tục vào sau ngày 17/8 tới : D . Giờ tôi sẽ phải đi tầm sư học đạo thêm 1 chút nữa cho bớt nói phép. Anh chị em và các bạn nếu quan tâm tới 3 câu hỏi trên, xin thân mời cả nhà tham dự hội thảo này của ICANDO:

[Career Networking] Kết nối thế giới nội tâm - Tạo động lực cho người lao động

TẠO ĐỘNG LỰC làm việc cho nhân viên luôn là vấn đề khó khăn của bất kỳ doanh nghiệp và người quản lý nào.
Các biện pháp từ tài chính đến phi tài chính không phải lúc nào cũng hiệu quả, thậm chí phản tác dụng.
Bạn có muốn tiếp cận vấn đề này theo Phương pháp của Đại học Oxford không?
Hội thảo Tạo động lực làm việc bằng cách Kết nối thế giới nội tâm của nhân viên và người quản lý sẽ giúp bạn có cái nhìn mới về các giải pháp tạo động lực này.

[KHUNG NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH]

Diễn giả Frederic Labarthe trong chương trình sẽ tập trung đi vào giải quyết 3 vấn đề chính:
♦ Thế nào là Sức mạnh nội tại của mỗi cá nhân?
♦ Phát triển Sức mạnh nội tại của cá nhân quan trọng như thế nào đối với việc phát triển tổ chức?
♦ Cách thức kết nối thế giới nội tâm để tạo dựng động lực, đồng nhất mục tiêu của mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Link đăng kí: https://thy1.typeform.com/to/e9QRcY

[GIỚI THIỆU DIỄN GIẢ]
Diễn giả Frederic Labarthe
Chuyên gia về Giáo dục & Phát triển tinh thần Học viện lãnh đạo Oxford (Anh)
Ông Frederic Labarthe là người có hơn 20 năm kinh nghiệm nghiên cứu và giảng dạy trong lĩnh vực Quản lý Bản thân và Phát triển con người tại nhiều quốc gia và châu lục trên thế giới.
Tại Việt Nam, ông đã giảng dạy chương trình này cho rất nhiều các lãnh đạo, chuyên gia cấp cao của các tổ chức lớn như Đại sứ quán Anh, Viện Goethe, UNESCO, đại học FPT, AusAID,..

[CÁCH THỨC ĐĂNG KÝ]
Thời gian: 15h-18h, ngày 17/08/2015
Địa điểm: Tầng 2, Tòa nhà Trung tâm Đào tạo CNTT và Truyền thông, Số 1 Hoàng Đạo Thúy, HN

100.000/vé (Đối với những đăng kí trước 09/08)
150.000/vé (Đối với những đăng kí từ 10/08-16/08)
Combo 1 triệu đồng: 10 vé + 1 bàn tuyển dụng

Link đăng kí: https://thy1.typeform.com/to/e9QRcY
------------------------------
Mọi thông tin chi tiết liên hệ:
Phạm Thị Thúy
E: [email protected]
M: 01666 705 562

Sự kiện rất thích hợp cho các quản lý và HR để tìm hiểu thêm 1 công cụ nữa. Hẹn mọi người trong buổi hội thảo tới. À, mọi người có thể tìm hiểu thêm thông tin qua event facebook.

Cuối cùng, tôi cũng muốn kiếm cái bàn tư vấn trong sự kiện nên ai ngại đăng ký qua ICANDO, có thể vui lòng đăng ký với tôi qua email : [email protected] . Với nội dung:
- Tiêu đề (subject): Đăng ký hội thảo tạo động lực
- Chi tiết (detail):
+ Họ và tên:
+ Đơn vị:
+ Điện thoại:
+ Email liên hệ:
+ Vị trí:

Thanks!

Thắc mắc vấn đề về Hr – nhân sự của một giám đốc Startup

Tuần vừa rồi, tôi có đi offline teambuiliding với một bạn. Hiện bạn đang mở 1 startup và có mấy thứ đau đầu về nhân sự. Tôi thấy có vẻ như đây là những vấn đề nhân sự chung mà CEO của 1 startup sẽ hay gặp nên post lên đây. Hi vọng nó giúp được ai đó ít nhiều,

THẮC MẮC VẤN ĐỀ HR

1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

2. Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?
3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?
4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?
6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Trả lời:
Câu 1. Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Câu này sao giống tình huống tuyển dụng của ACES trong cuộc thi chung kết thế nhỉ? Đi nói chuyện và nghe các CEO chia sẻ thì tôi thấy họ hay chọn phương án là tuyển cả 2. 1 anh thì cho làm đúng công việc đó và 1 anh thì cho làm trợ lý. Quan điểm của họ là cứ tuyển vào và ắt sẽ có cách sắp xếp phù hợp.

Chính anh giám đốc (thành viên ban giám khảo của cuộc thi Ván cờ nhân sự ACES 2015, đứng thứ 2 từ phải sang, tôi không nhớ tên vì mải nghe) đã chia sẻ về câu trả lời cho câu hỏi 1 khi bình luận về tình huống tuyển dụng. Anh đã tuyển cả 2.

Như vậy, ở câu hỏi 1, tôi tạm kết luận là các CEO sẽ chọn cả 2. Tuy nhiên theo tôi thì nên cân nhắc vào điều kiện thực tế của mình. Điều kiện tài chính không đủ thì nên chọn người phù hợp hơn. Còn người không phù hợp thì tìm cách nào đó nói khéo và giữ mối quan hệ để đến khi có nhu cầu có thể tiếp tục hợp tác.

Hẳn đọc đến đây thì sẽ có người hỏi: thế nào là phù hợp hơn. Đưa ra bộ tiêu chí và công cụ đánh giá thì cũng được nhưng tôi nghĩ nên áp dụng linh cảm sẽ tốt nhất. ( Tham khảo thêm: 10 công cụ dùng trong phỏng vấn … )

Câu 2: Có những cách nào để đối phó với việc nhân sự ngồi chơi, chưa có việc để cho họ làm nhưng vẫn phải trả lương?

Đây là băn khoăn lớn của các Startup khi mới mở và tuyển các bạn mới vào nghề. Thực tế xảy ra đó là khi tuyển các bạn mới vào nghề (nhất là các bạn sinh viên) thì họ sẽ không biết làm gì. Chính vì thế họ sẽ đợi việc và chờ đợi hướng dẫn khi giao việc. Trong khi đó thì sếp của họ thì không phải lúc nào cũng có thời gian để nghĩ ra việc và hướng dẫn. Chúng ta thử tưởng tượng xem, công việc thì nhiều, giao cả cục (trọn gói) công việc cho các bạn thì không xong. Giao từng việc thì không thể nghĩ hết. Giao việc nào cũng phải hướng dẫn việc đó. Hướng dẫn xong lại phải hướng dẫn lại. Hướng dẫn lại rồi phải kiểm tra giám sát. Nói chung là rất nhiều việc vật lý nhỏ nhỏ. Như thế thì thật nguy hiểm vì chúng ta để quá nhiều thời gian vào đào tạo. Trong khi đó áp lực về hoàn thành công việc đang đè nặng. Tôi có hẳn cả 1 bài viết kinh nghiệm đau thương về việc dùng và dụng các bạn cộng tác viên cũng như sinh viên mới ra trường ( Kinh nghiệm và cách sử dụng các thực tập sinh, cộng tác viên )

Với câu hỏi này, chúng ta nên cân nhắc cụ thế với từng nhân sự. Ai đã đi làm và có kinh nghiệm thì nên giao cả gói công việc. Còn những ai mới đi làm thì nên giao các công việc vật lý con con. Cách giải quyết tình thế là vậy. Mà nói thẳng ra, đã vào startup thì các công việc không thể chuyên biệt hóa được. Việc nhiều nên cần xác định cho các Nhân viên mới vào điều đó. Còn cách giải quyết theo sách vở: viết mô tả công việc rồi tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí nhân viên đảm nhiệm (các tiêu chí đánh giá). Đưa cho họ để thực hiện. Đánh giá kiểm tra theo định kỳ. Nếu không đạt thì trao đổi đưa ra cách giải quyết. Không được nữa thì tìm người mới. Chỗ tìm người mới này cũng đáng bàn. Tôi đã gặp trường hợp CEO không dám sa thải nhân viên vì sợ họ sẽ nói tiếng xấu về công ty. Lý do hơi buồn cười một tý với Startup. Công ty đã có gì đâu mà nghĩ rằng thương hiệu sẽ bị ảnh hưởng. Không làm được việc thì đường ai nấy đi. Vậy thôi.

Nếu chưa có môt tả công việc và tiêu chuẩn công việc thì ta cũng có thể gây áp lực làm việc thông qua : đưa cả gói công việc, làm nhật ký công việc hàng ngày, lên kế hoạch tháng và tuần, cuối tuần báo cáo công việc. Cuối tháng họp tổng kết. Nói vậy thôi nhưng thực tế thì người đã không nghĩ ra việc, không để ý đến công ty thì có làm cách này vẫn vậy.

Câu 3. Nếu mới mở công ty riêng, lãnh đạo phải kiêm nhiều vị trí, thậm chí cả tuyển người, thay người. Vậy khi đang chạy, nếu có 1 nhân sự quan trọng nghỉ thì ai sẽ là người làm thay nếu khi ấy chỉ có lãnh đạo mới làm thay được?

Câu hỏi này chính là câu trả lời rồi. Lãnh đạo làm thay thôi chứ biết đưa ai. Không thì dừng các công việc của nhân viên đó lại. Có một cách khác, chúng ta nên đề nghị nhân viên sẽ nghỉ đó hoàn tất các công việc (gói công việc mà chúng ta giao) cho dù họ đã nghỉ. Việc này thực ra thì không thể ép được nhưng với một số nhân viên có lương tâm họ sẽ cố gắng hoàn thành nốt và bàn giao đầy đủ. Chú ý, trước khi giao gói công việc nên có một cái quyết định hoặc biên bản ghi nhớ về gói công việc (dự án) và cho cả 2 bên cùng ký vào. Việc này chỉ mang ý nghĩa tâm lý nhưng lại tốt về sau, nhất khi nhân viên nghỉ.

Về lý thuyết, vẫn có một cách để phòng tránh rủi ro khi nhân viên key nghỉ việc. Đó chính là quản trị tri thức. Công ty nên cố gắng làm thế nào đó để lưu trữ tất cả kinh nghiệm, cách thức, data ... của nhân viên đó ở lại công ty. Khi nhân viên đó nghỉ, người khác lên thay, tiếp xúc vào kho lưu trữ đó, họ có thể làm được việc ngay. Lưu trữ bằng nhiều cách như: quy trình hóa công việc, data hóa các dữ liệu, viết slide đào tạo, blog chia sẻ kinh nghiệm ... Tôi cũng có seri các bài viết về quản trị tri thức. Cả nhà xem thêm ở đây nhé: Định nghĩa quản trị tri thức – Knowledge Management

4. Gia Cát Lượng, Steve Jobs giỏi quá nên ôm việc bởi lẽ trong tổ chức không có ai làm tốt bằng họ. Vì ôm việc nên họ sớm kiệt sức và bị quá tải:
- Gia Cát Lượng làm CEO, phụ trách mọi việc lớn bé, chinh chiến của nước Thục.
- Steve Jobs thiết kế sản phẩm cho Apple, nghiên cứu công nghệ mới, trực tiếp sale, thậm chí tuyển cả GĐ marketing về.
=> Có cách nào để doanh nghiệp vẫn mạnh mà lãnh đạo tài giỏi không phải ôm quá nhiều việc đến mức kiệt sức?

Ở câu hỏi này thì tôi lại được nghe 1 anh CEO chia sẻ trong buổi offline CEO và HR. Câu trả lời của anh là không thể nào CEO đi chơi mà công ty vẫn khỏe mạnh cả. Bản thân anh ý đã từng làm như thế và khi về thì công ty chỉ còn cái vỏ. Dù thế nào thì CEO vẫn phải sống chết với công ty. Để giảm tải thì tốt nhất nên áp dụng phương án SO hoặc ESOP (Quyển chọn mua cổ phần hoặc quyền sở hữu cổ phần) ( Thuật ngữ ESOP – Employee Stock Option Plan – Quyền chọn mua cổ phần ). Về cơ bản, khi chuyển người lao động từ vị thế làm công sang làm chủ, họ sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn.

Còn muốn đi chơi hẳn thì tốt nhất nên làm nhà đầu tư chứ đừng làm CEO - kết luận của anh bạn CEO của tôi.

5. Với nhân sự có cái tôi cao, khi họ mắc những lỗi có tính lặp lại, cần làm gì để tránh việc lặp lại lỗi đó?

Câu hỏi này khó. Cái Tôi chính là cá tính riêng của từng người. Nói cách khác, nó là những tính cách mà mỗi người muốn khẳng định trước mọi người xung quanh, khi không muốn mình bị vô hình, không muốn mình bị mờ nhạt. Mỗi người đều có Cái Tôi riêng, không ai giống ai. Từ đó hình thành nên tính cách cá nhân rất khác nhau dù chúng ta cùng sống trong cùng một xã hội.

Theo đúng nghĩa của nó, Cái Tôi không có gì là xấu, miễn sao mỗi người biết điều chỉnh nó cho phù hợp với những thứ có liên quan đến cuộc sống của mình. Cái Tôi không những tốt mà còn rất tốt. Nó là nguyên nhân và cũng là lý do cho sự tồn tại của mỗi con người. Nếu không có nó, không những bạn mà ngay cả tôi sẽ rơi vào sự hoang mang trong suốt cuộc hành trình đi tìm bản thân mình.

Tuy nhiên, chúng ta thường nghe đến cụm từ “Cái Tôi cao” với những cái lắc đầu rất hay gặp: “Cái tôi của nó quá lớn!”. Người có Cái Tôi quá lớn sẽ tự nghĩ mình là số 1, không ai quan trọng hơn mình, xem thường người khác, dần dần trở nên "láo" , hống hách, không còn biết quan tâm đến giá trị của ai bên cạnh.

Nhưng chúng ta thường không nhận ra được “Cái Tôi cao” ở bản thân mình. Bởi:
- Chúng ta chỉ công nhận, lắng nghe, thấy vui khi được người khác nói về những cái tốt, thế mạnh của mình. Nhưng chúng ta lơ là, không suy nghĩ, thậm chí đôi khi là khó chịu khi nghe thấy những điểm yếu, khuyết điểm của mình.
- Chúng ta chỉ nhìn thấy những cái mình có mà không biết đến những gì mình chưa có. Nói cách khác là tự thỏa mãn với chính mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy kết quả mọi thứ mình làm tốt hơn người khác, không ai bằng mình.
- Chúng ta luôn nhìn thấy mọi thứ của mình là tốt nhất, và không ai có những thứ ấy tốt hơn mình.
- Chúng ta không thể lắng nghe được những điều người khác nói và suy ngẫm về nó.
- Chúng ta không sẵn sàng chấp nhận (đón nhận) sự thay đổi, ngay cả khi biết nó đúng.
- Chúng ta không sẵn sàng nghiên cứu, học hỏi. Sự học hỏi ở đây, không chỉ là học hỏi kiến thức có liên quan đến công việc chuyên môn, mà là nhìn và học hỏi ở những người xung quanh, với những điều bản thân mình chưa có, không có.

May quá, tôi vừa viết bài: Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc thì lại gặp được câu hỏi này. Theo tôi chúng ta có 8 điều để tăng cường hiệu quả trong công việc cũng như để nhân viên phấn đấu về công việc :
+ Điều 1 tới 5 : người quản lý phải biết về nhân viên
+ Điều 6: biết cách giao việc
+ Điều 7: biết xây dựng môi trường văn hóa
+ Điều 8: biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực

6. Có 1 nhân sự quản lý cấp cao rất có tiềm năng và năng lực, lại có tư duy làm chủ và trí tiến thủ. Có nên nhận người này vào làm việc? Nếu có thì phải làm như thế nào vì sẽ có 2 trường hợp xảy ra:
1) Người đó sẽ ở lại và cống hiến rất nhiều và đem lại giá trị cao cho tổ chức.
2) Người đó sau này khi nắm được hết quy trình trong tổ chức sẽ tự tách ra mở riêng và đem theo những quy trình đó.

Nói chung các CEO mà tôi từng gặp đều có những câu hỏi chung giống nhau. Và câu hỏi này cũng giống vậy. Trong một lần ăn trưa, anh bạn CEO của tôi (anh này khác anh ở trên) cũng từng kể về ví dụ như câu hỏi 6. Có một bạn xin vào làm cho công ty của anh, rất có tiềm năng và năng lực, bạn ý còn có cả công việc kinh doanh riêng. Anh đã nhận bạn ý vào nhưng rất tiếc là ... Như vậy một CEO bản lĩnh là người nên nhận người giỏi vào công ty. Và nếu được thì nên hỗ trợ họ để họ làm chủ. Như thế sẽ tốt cho công ty và tốt cho cả nhân viên. Cho dù mai sau đứt gánh thì vẫn còn tình bạn và tình đồng nghiệp. Chúng ta không sợ đi đâu mà thiệt cả.

Blognhansu HN, 24/04/15

Tái bút: Sau khi đưa cho anh bạn tôi đọc. Anh có comment cụ thể hơn về bài toán của anh trong câu hỏi 1. Chi tiết như sau: công ty thuộc lĩnh vực đào tạo tiếng anh. Vị trí anh cần là giảng viên. Lương cho giảng viên khoảng 35 triệu/ tháng. Có những thời điểm khóa học ít như hè hoặc Tết nên thời điểm đó giáo viên sẽ ít được sử dụng. Nhân sự cao cấp là giảng viên chất lượng cao. Câu hỏi: Sau khi phỏng vấn, có 2 nhân sự cấp cao mà mình ưng ý nhưng hiện tại nhu cầu chỉ cần tuyển 1 người, 6 tháng-1 năm sau mới cần tuyển tiếp. Vậy ta nên làm thế nào?

Anh nhận xét các điều tôi viết đều là : câu trả lời vẫn chung chung, chưa có gì mới vì toàn cái em đã biết. với lại có những câu trả lời là hiển nhiên. vd như câu 1. anh bảo phải giữ cả 2, nhưng lại bảo phải xem tài chính. trong khi tài chính thì đề bài đã nói là ko đủ rồi. sau đó lại bảo là tuyển 1 người, thế thì mất người kia rồi. hình như câu trả lời đang liệt kê trường hợp, chứ ko phải đang đưa giải pháp. em từng hỏi câu hỏi này cho nhiều đơn vị, ai cũng bảo là phải chịu. nhưng rồi em vẫn nghĩ ra được cách để ổn thỏa cả 2. Đáp án:

1. Thanh lọc GV: với những gv có thái độ và kỹ năng kém, khó đào tạo => cho nghỉ việc
2. Liên hệ với 10 bên đối tác để cho thuê GV. đối tác đã có quan hệ từ trước nên rất dễ làm việc, họ cũng biết chất lượng gv bên mình tốt ntn, chính sách đảm bảo chất lượng.
3. Ra luật chơi với GV từ khi phỏng vấn họ: nói rằng đến mùa hè và giáp tết số lớp sẽ ít đi 1 chút, cần chấp nhận. tất nhiên là chỉ giảm lớp mỗi gv đi vài giờ/tuần, chứ ko phải là cắt 50%, ảnh hưởng tới cuộc sống của họ. cái 3 này ko phải GV nào cũng vui vẻ.
4. Dùng GV để chỉnh sửa, nâng cấp và duyệt lại chính tả, chuyên môn cho toàn bộ tài liệu giáo trình.
5. Thiết kế những chương trình bổ trợ ngoài luồng để có thêm công việc cho gv. VD: các lớp học bổ trợ, CLB TA, Marketing...

Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc

Đợt này đi tầm sư học đạo nên tôi thấy có nhiều cái hay hay muốn chia sẻ với mọi người. Hồi trước kia, tôi từng có 2 bài viết bàn về chủ đề: "cách quản lý nhân sự hiệu quả".

Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 1 ?
Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ?

Và với 2 bài viết đó tôi liệt kê ra 11 điều nên làm kèm với ifographic sưu tầm được.

1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.

Giờ ngồi ngẫm lại tôi lại thấy có một cách nhìn khác về vấn đề này. Nó cũng giống như 11 vấn đề trên nhưng được diễn giải theo hướng đánh giá hành vi con người. Trong nhân sự, nếu bạn thấu hiểu được hành vi con người thì bạn có thể sẽ giúp tổ chức tăng được hiệu quả công việc của các thành viên trong tổ chức đó.

Mời các bạn xem qua hình vẽ tôi nháp dưới đây:

Hình trên có thể tóm tắt ý rằng: để nhân viên làm tốt công việc thì cần phải hiểu được, dự báo được hành vi của nhân viên trong công việc. Muốn hiểu được hành vi trong công việc phải biết được cái gì tác động đến hành vi. Đó là:
- Tính cách
- Nhận thức
- Học hỏi (môi trường văn hóa của nơi làm việc)
- Động lực làm việc

Mỗi một cái lại có nguyên nhân nữa. Bạn biết đấy, mỗi một hành vi của con người khi được diễn ra đều là tổng hợp của nhiều yếu tố tác động đến não khi đưa ra quyết định.

Yếu tố đầu tiên chính là tính cách con người. Để hình thành nên tính cách, có 2 nhóm tác nhân:
- Gen di truyền .
- Môi trường : nôi dưỡng, học tập, xã hội , văn hóa.
2 nhóm tác nhân này thì hẳn ai cũng rõ rồi. Và rất khó để tác động. Vì thế cùng với yếu tố thứ 1 này, tôi nghĩ để quản lý nhân viên hiệu quả, chúng ta nên hiểu được tính cách của nhân viên.

Hiểu được tính cách sẽ ra được nhiều thứ từ dự báo cách xử lý tình huống, đến các giải quyết, nêu vấn đề. Khi hiểu được điều đó, chúng ta sẽ biết cách phân việc, phân vị trí, phân vai dễ dàng hơn. Tính cách phù hợp với công việc thì hiệu quả công việc sẽ tốt hơn rất nhiều.

Các công cụ đánh giá tính cách có khá nhiều. Một số công cụ còn đánh giá luôn cả nghề nào phù hợp với tính cách. Ví dụ một số công cụ nên tham khảo như: MBTI, DISC ... Tôi từng viết trong 1 bài nói về DISC rằng tôi dị ứng với những ai bị ngộ công cụ DISC. Dị ứng với những ai hở ra là tính cách S, I, D ... Vì để đánh giá tính cách không thể chỉ 1 công cụ là có thể giải quyết được. Hơn nữa, khi tạo ra các công cụ đánh giá, những nhà khoa học luôn khẳng định, con người là tổng hòa các tính cách. Tùy thuộc vào hoàn cảnh sẽ thể hiện loại tính cách phù hợp. Cho nên nếu định đánh giá tính cách, chúng ta nên phối hợp nhiều công cụ để ra một tập con giao thoa và chung nhất.

Ví dụ như : người có nhóm máu O thường chia bè phái, khả năng thích nghi và sinh tồn cao, nhưng khi trắc nghiệm DISC lại ra tính cách trội về nhóm S, trắc nghiệm MBTI thì thuộc nhóm NJFG ... thì có 1 điểm trung là ....

Viết đến đây tôi lại nhớ đến chia sẻ của 1 chị ứng tuyển vị trí HR vào công ty Pepsi Việt Nam. Chị than thở với tôi rằng, chị có nghiệp vụ, đã làm lâu năm trong nghề. Tuy nhiên khi ứng tuyển vào công ty lại phải trắc nghiệm DISC. Sau khi trắc nghiệm xong thì kết quả không hợp với nghề. Công ty đã từ chối tuyển dụng chị. Pepsico có cái lý của họ. Chị có thể làm tốt, làm giỏi nhưng làm đam mê thì chưa chắc.

Vậy là xong điều đầu tiên để quản lý nhân sự hiệu quả (phải biết tính cách của từng người), giờ đến vấn đề thứ 2. Tính cách tác động đến hành vi là đúng rồi. Tuy nhiên, không chỉ có tính cách mà còn có yếu tố Nhận thức. Nhận thức cũng góp phần cùng tính cách đưa cho não các thông số để chỉ huy và đưa ra hành động.

Nhận thức là quá trình diễn giải nhứng ấn tượng, cảm giác của cá nhân về hiện tượng.

Nhận thức thì có thể tác động dễ hơn so với tính cách. Nhận thức nó không ổn định như tính cách vì nó được hình thành bởi 3 nhóm tác nhân:
+ Tác nhân chủ thể nhận thức
+ Đối tượng được nhận thức
+ Bối cảnh nhận thức

Để đưa thông tin cho não ra quyết định, khu vực nhận thức sẽ lấy thông tin từ các tác nhân tạo nên chủ thể nhận thức bao gồm: Giá trị - cái mà con người coi trọng + kiến thức kinh nghiệm đã trải qua + thái độ động cơ + cảm xúc cá nhân lúc nhận thức.

Do đó, điều thứ 2 để quản lý nhân sự hiệu quả là biết được cái gì nhân viên sẽ coi trọng. Trong công việc họ coi trọng điều gì ? Tôi thường gọi yếu tố này là "cái tôi cá nhân" của mỗi người. Chỉ cần chúng ta không chạm vào hoặc chạm theo hướng tích cực thì tự nhiên tạo ra được thiện cảm cho đối phương. Những cái tôi thường bao gồm: bản thân, quê hương, gia đình, tổ chức của họ. Nói đến người Thanh Hóa mà cứ nhận xét Thanh Hóa bẩn tính thế này, bẩn tính thế kia thì hẳn người Thanh Hóa ai cũng ghét.

Khi giao việc, không đụng chạm đến cái tôi hoặc dùng cái tôi để kích thích nhân viên, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều.

Tiếp đến, điều thứ 3, quản lý nên biết về kiến thức và kinh nghiệm của nhân viên. Điều này không phải bàn. Phỏng vấn tuyển dụng, ai cũng làm rõ kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm của ứng viên.

Điều thứ 4, nắm được thái độ động cơ thực sự của nhân viên khi họ tham gia ứng tuyển. Họ làm việc vì tiền, vì tình hay vì kinh nghiệm. Thái độ động cơ thường nằm đâu đó ẩn khuất sau tính cách. Tính cách này thì thái độ kia. Nhưng đôi khi không phải. Động cơ có thể ẩn trong mục đích sống của họ.

Điều thứ 5, nắm được cảm xúc của nhân viên khi giao việc. Cảm xúc lúc nhận thức sự việc diễn ra khác nhau sẽ dẫn tới hành động khác nhau. Lúc họ chán nản thì hành động sẽ không quyết liệt, những lúc nóng nảy thì hành động sẽ không cẩn trọng ....

Điều 2, 3, 4, 5 đều được tóm gọn lại trong thuật ngữ mà hiện nay đang thịnh hành "đắc nhân tâm". Ai quan tâm nên đọc quyển đó. Tuy nhiên đắc nhân tâm thì được ứng dụng rộng không chỉ trong công việc. Tôi đọc nhiều và ngộ thấy rằng "đắc nhân tâm" thực ra từ xa xưa người đời đã dậy rồi. Chung quy lại là trong khẩu quyết "điều gì bản thân không muốn thì đừng làm cho người khác" - đây là khẩu quyết trong cuộc sống. Còn khẩu quyết trong công việc : "Việc gì mà không đủ lợi để dụ thì lấy hại ra dọa, việc gì hại không đủ để dọa thì lấy lợi ra dụ. Nếu cả lợi và hại đều không làm gì được người thì tốt nhất nên loại bỏ người đó".

Trên là các yếu tố bản thân trong quá trình nhận thức. Khi đưa thông tin cho não ra quyết định, Nhận thức còn dựa vào 2 yếu tố bên ngoài nữa là: Đối tượng được nhận thức (công việc có lớn, có gây chú ý, việc xảy ra có tác động mạnh, tới nhiều người ? ... ) và Bối cảnh xảy ra vấn đề (không gian, thời gian, địa điểm).

Cho nên để tăng hiệu quả công việc, người quản lý phải làm tiếp điều 6 khi giao việc đó là cho nhân viên biết về mục tiêu, tác động của công việc và chọn bối cảnh phù hợp để trao đổi công việc.

Sau yếu tố tính cách, nhận thức, yếu tố thứ 3 tác động đến hành vi trong công việc đó chính là: học hỏi. Con người có xu hướng học hỏi những gì diễn ra từ môi trường và văn hóa. Một tập thể người đến muộn thì người đến sớm rồi cũng sẽ đến muộn. Người đứng đầu đến muộn thì nhân viên rồi cũng đến muộn.

Như thế, điều thứ 7 là người quản lý cần phải tạo ra được môi trường văn hóa làm việc tốt để người nhân viên học hỏi và làm theo văn hóa của môi trường đó.

Môi trường bao gồm:
- Sự nêu gương của người quản lý. Người quản lý muốn gì và làm gì thì nhân viên sẽ làm như vậy. Tốt nhất nên là nói đi đôi với làm.
- Kích thích tinh thần làm việc nhóm, đồng đội.
- Tạo môi trường đoàn kết và chia sẻ ...

Cuối cùng, cái sẽ nói nhiều nhất chính là yếu tố động lực. Để nhân viên có hành vi trong công việc phù hợp, người quản lý cần phải xây dựng ra một hệ thống tạo động lực đủ tốt cho nhân viên. Hệ thống bao gồm các bước:

Bước 1: xác định các nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức
- Xác định các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc hợp lý
Bước 2: Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Loại trừ các yếu tổ gây trở ngại trong công việc của nhân viên
- Đào tạo, hướng dẫn nhân viên đầy đủ
- Cung cấp đủ điều kiện cần thiết cho công việc
- Bố trí công việc phù hợp với tính cách và nhận thức của nhân viên
Bước 3: kích thích làm việc
- Trả công / trả lương thỏa đáng và công bằng
- Hệ thông ghi nhận thành tích hiệu quả và nhanh chóng.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả công việc
- Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công bằng.
Bước 5: Thăng tiến
- Tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên.
- Đào tạo năng lực mới, kiến thức mới cho nhân viên.
- Cho phép nhân viên thử thách trong những cơ hội mới.
- Có lội trình công danh cho từng vị trí
Bước 6: Quay lại bước 1 khi thấy nhân viên làm việc không hiệu quả.

Hệ thống với 6 bước này khá hiệu quả và được đúc rút từ nhiều thuyết tạo động lực khác nhau. Nếu nhà quản lý cảm thấy không phục với 6 bước này, chúng ta có thể tham khảo thêm 1 loạt các thuyết tạo động lực mà tôi đã từng đề cập như:

- Thuyết ABCD của Paul R. Lawrence và Nitin Nohria
- Thuyết hai nhân tố, Herzberg
- Thuyết X, Y, Z

Tổng kết lại, chúng ta có 8 điều để tăng cường hiệu quả trong công việc
+ Điều 1 tới 5 : người quản lý phải biết về nhân viên
+ Điều 6: biết cách giao việc
+ Điều 7: biết xây dựng môi trường văn hóa
+ Điều 8: biết cách xây dựng hệ thống tạo động lực

Anh chị và các bạn nếu thấy hay dở gì nhớ cho tôi vào comment và like nhé. Thanks all!

Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả – phần 2 ?

Hôm nay là một ngày thứ 7 mùa đông đẹp trời. Nắng nhẹ sửa ấm cái lành lạnh của những cơn gió. Nắng lúc này đúng như vòng tay mẹ hiền dịu. Ai cũng như con mèo lười, ra đứng dưới nắng để tìm thêm cho mình chút hơi ấm. Ngày hôm nay cũng là ngày Quân đội Nhân dân Việt Nam kỷ niệm 70 năm thành lập và nhận huy chương của nhà nước trao tặng. Tôi có cái may mắn được tham dự buổi lễ kỷ niệm đó ở trung tâm hội nghị quốc gia. Và ít nhất thì tôi cũng được nhìn thấy gần hết các bác lãnh đạo của nhà nước trừ bác Đỗ Mười và bác Dũng (2 bác gửi hoa chúc mừng). Khi giới thiệu đại biểu cao nhất thì chỉ có 3 bác lãnh đạo cao nhất cúi người chào đại biểu, còn lại chỉ giơ tay, các tướng thì chào theo kiểu quân đội, 1 tướng chỉ vẫy tay.

Buổi lễ kết thúc lúc 11h sáng. Về nhà ngồi vào bàn làm việc thì thấy mấy bức tranh infographic này về cách quản lý nhân sự sao cho hiệu quả:

1. Phát triển nhân viên: Đưa ra những phẩn hồi mang tính xây dựng cho nhân viên
2. Khen ngợi nhân viên: Công nhận nhân viên khi họ làm tốt một việc nào đó sẽ khiến nhân viên có khuynh hướng thường xuyên hoàn thành xuất sắc các công việc mà không đòi hỏi phải được đền bù thêm bằng vật chất hay tiền bạc.
3. Xây dựng môi trường làm việc tốt: Đồng cảm với nhân viên và làm cho họ luôn có cảm giác rằng họ có thể gặp gỡ, trao đổi với sếp khi cần thiết.

4. Khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc: Tạo cơ hội cho họ làm chủ các dự án. Khi đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hơn và thỏa mãn hơn khi họ làm việc một cách chủ động và có trách nhiệm.
5. Thúc đẩy tinh thần đồng đội: Sếp phải làm gương bằng cách đối xử tốt và trân trọng nhân viên. Khi được sếp tôn trọng, nhân viên sẽ tôn trọng các nhân viên khác và tôn trọng sếp.

(theo Doanh nhân Sài Gòn)

Dựa vào những kinh nghiệm tôi đã trải qua. Tôi có chút lời bình và cũng nhân tiện bổ sung thêm cho bài viết trước kia của tôi: Cách quản lý nhân sự như thế nào cho hiệu quả - phần 1 : http://blognhansu.net/2013/06/29/cach-quan-ly-nhan-su-nhu-the-nao-cho-hieu-qua/ . Theo bài viết, tôi có liệt kê ra 7 yếu tố sẽ giúp quản lý nhân sự hiệu quả:

1. Hệ thống theo dõi thông tin nhân sự rõ ràng và tốt – BigData
2. Quy trình nhân sự tốt và đầy đủ
3. Hệ thống chính sách được phổ biến rộng rãi và đầy đủ
4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
5. Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên
6. Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán
7. Thưởng phạt chắc chắn.

Giờ tôi xin bổ sung thêm 4 yếu tố nữa:
8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau
Yếu tố đặc biệt:
9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp.
10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm.
11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm.

Quay lại việc bình bức tranh trên, thực ra trong 5 yếu tố của bức tranh trên tôi thấy:
1. Phát triển nhân viên = Hướng dẫn cụ thể, nâng cấp liên tục các kinh nghiệm và công cụ làm việc cho anh em nhân viên.

2. Khen ngợi nhân viên = Công cụ đánh giá công việc rõ ràng nhất quán + Thưởng phạt chắc chắn: Công nhận nhân viên khi họ làm tốt một việc nào đó sẽ khiến nhân viên có khuynh hướng thường xuyên hoàn thành xuất sắc các công việc mà không đòi hỏi phải được đền bù thêm bằng vật chất hay tiền bạc. (Điều này có vẻ đúng với những người chủ động tìm kiếm công việc và không cần hỗ trợ vật chất. Còn những người đến với công việc với mong muốn kiếm thêm chút thu nhập hoặc nâng cao lương thì việc khen ngợi hay không không bằng việc thưởng chắc phạt chắc. Khen nhiều mà không có hình phạt dẫn tới việc nhân viên đòi hỏi việc khen thưởng mà việc làm không nhiều)

3. Xây dựng môi trường làm việc tốt = 5. Thúc đẩy tinh thần đồng đội: tôi gom lại bằng yếu tố thứ 8: Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau.

4. Khuyến khích nhân viên chủ động trong công việc = 4. Mô tả công việc, mục tiêu, mục đích rõ ràng
Tạo cơ hội cho họ làm chủ các dự án. Khi đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn. Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào hơn và thỏa mãn hơn khi họ làm việc một cách chủ động và có trách nhiệm. (điều này không đúng với các fresher và thực tập khi mà họ thiếu nhiều thứ, quan trọng nhất là thiếu sự chủ động. Bên cạnh đó họ có các mối quan tâm khác ngoài công việc như học thêm, học chính, khóa luận, tốt nghiệp ... nên không thể giao cả dự án cho họ được cho dù có huấn luyện cụ thể).

Tiếp tục với các yếu tố giúp quản lý nhân sự hiệu quả của tôi.

Yếu tố thứ 8 đối với tôi là - 8. Thúc đẩy xây dựng nhóm liên kết với nhau: trong các công việc nhân sự, có một công việc hẳn nhiên là của nhân sự đó là thúc đẩy sự liên kết giữa các thành viên trong công ty. Việc thúc đẩy đó có tác dụng rất tốt để tổ chức làm việc hiệu quả hơn. Nhiều người tóm gọn công việc đó bắng thuật ngữ "teambuilding". Tác dụng của teambuilding thì rõ ràng rồi. Lên mạng search 1 cái là ra. Ý tưởng để teambuilding lúc nào cũng nhiều. Bạn chỉ cần nghĩ 1 chút là ra. Đó có thể là buổi dã ngoại với mục đích rõ ràng, buổi liên hoan ... hoặc thậm chí là 1 buổi nhậu nếu nó giải quyết được bài toán : làm cho mọi người xích gần nhau hơn.

Đấy là góc nhìn của nhân sự, vậy góc nhìn của sếp thì thế nào ? Là sếp với góc độ của nhóm thì sếp vẫn nên duy trì các các hoạt động liên kết này. Khi có các hoạt động này thì sếp cần tham gia. Nhân viên mới vào thì nên có những bữa ăn cùng cả nhóm, thỉnh thoảng có bữa nhậu cũng hay. Tiền thì sếp bao hoặc share chung cho thoải mái. Nhóm toàn con gái thì khó hơn, nên đến nhà nhau chơi rồi ăn uống, nấu nướng cùng nhau.

Đọc đến đây hẳn những người có kinh nghiệm sẽ bảo: "nếu gần nhân viên quá thì dẫn đến nhờn. Nói nhân viên không nghe". Cách giải quyết đơn giản đó là khi làm việc thì nghiêm túc nhưng khi giao lưu thì vui vẻ.

Cùng với yếu tố thứ 8 là 3 yếu tố đặc biệt. Những yếu tố này tôi ngộ ra được sau khi đọc xong quyển "Xây dựng để trường tồn".

9. Cố gắng tạo ra hệ thống có thể tự vận hành khi không có sếp: Là một người quản lý hoặc sếp thường sẽ cố gắng tạo ra 1 cơ chế quản lý để nhân viên làm việc hiệu quả. Nhưng theo nghiên cứu thì nếu sếp cố gắng tạo ra 1 cơ chế quản lý để nhân viên làm việc hiệu quả ngay cả khi không có mình thì tổ chức đó sẽ có cơ hội phát triển và phát triển mạnh về sau. Tại sao lại như vậy ? Từ những gì thực tế diễn ra trong các tổ chức lớn, các nhà nghiên cứu nhận ra khi sếp có ý nghĩ muốn tạo ra cơ chế tự vận hành hiệu quả ngay cả khi không có mình thì sếp hay tìm ra những phương án, những cách thức để thúc đẩy nhóm như 8 yếu tố ở trên. Họ sẽ nghĩ ra chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên, nâng tầm nhìn của nhân viên, đưa ra các dự án thúc đẩy ...

Yếu tố này có thể nói là yếu tố bao quát của 8 yếu tố trên. Tuy nhiên 1 số người lại không có yếu tố này nên họ cần biết những điều trên cho đến khi nào họ hiểu được sứ mệnh của mình.

10. Xây dựng ra sứ mệnh vượt ra ngoài phạm vi tài chính cho nhóm: Một nhóm khi đã có người lãnh đạo với xu hướng muốn biến nhóm thành "1 chiếc đồng hồ" (cách nói của Xây dựng để trường tồn) đã rất tốt, nhóm sẽ phát triển nhưng sẽ tốt hơn nếu như nhóm đó có những sứ mệnh của riêng mình. Và sứ mệnh đó phải vượt ra ngoài phạm vi tài chính hoặc doanh thu. Ví dụ như nhân sự với sứ mệnh thúc đẩy công ty, cá nhân trong công ty làm việc hiệu quả. Phòng nhân sự nếu có sứ mệnh như vậy sẽ vô hình thúc đẩy từng nhân viên trong phòng đó có suy nghĩ và hành động theo nó. Họ sẽ nghĩ ra nhiều phương án, ý tưởng để làm việc.

Thế là, sếp đỡ phải nghĩ việc cho nhân viên.

11. Tự tạo ra mục tiêu ngoài sức tưởng tượng của nhóm: Cuối cùng, một nhóm đã có sếp là người có tư duy tạo ra chiếc đồng hồ, có sứ mệnh cứ nhân độ thế và nhóm nên cần 1 yếu tố cuối cùng. Yếu tố đó chính là một mục tiêu ngoài sức tưởng tưởng của nhóm. Việc có mục tiêu đó không có gì lý giải ngoài 1 sự thật đơn giản hiển nhiên là sứ mệnh của họ yêu cầu họ phải làm điều đó. Ví dụ phòng kinh doanh, thay vì mục tiêu chỉ có 1 tỷ, hãy đặt mục tiêu 50 tỷ 1 năm. Thay vì đặt mục tiêu vừa sức: mở được 1 chi nhánh, hãy đặt mục tiêu mở 64 chi nhánh trên toàn quốc trong vòng 2 năm . Không cần biết mục tiêu viển vông thế nào chỉ cần nhóm biết rằng nhóm sinh ra với sứ mệnh của mình thì phải hoàn thành mục tiêu điên khùng ấy.

Nhóm của bạn có bao nhiêu yếu tố trong 11 yếu tố trên ?

Xây dựng các quy trình, tài liệu, biểu mẫu trong quản lý nhân sự của 1 công ty theo ISO như thế nào ?

Hôm nay nhân lúc phấn khởi vì nhận được lương, tôi thấy câu hỏi này hay hay : "Mình mới nhận công việc về nhân sự. Sếp mình có yêu cầu là xây dựng quy trình nhân sự cho công ty. Bạn cho mình hỏi xây dựng quy trình này bao gồm những vấn đề gì và xây dựng như thế nào? ". Vậy là xách chuột lên và gõ phím.

Trước, tôi đã từng có một bài viết giới thiệu về tài liệu chứa toàn bộ các quy trình nhân sự tại: BTL04 – Bộ tài liệu quy trình quản trị nhân sự của 1 công ty trong lĩnh vực công nghiệp. Nhưng đúng là chưa có bài nào giới thiệu tổng thể về vấn đề này cả.

Nói chung, để xây dựng quy trình nhân sự và các tài liệu, biểu mẫu đi kèm cần phải căn cứ vào thực tế quản trị nhân sự tại công ty để xây. Công ty phát triển đến giai đoạn nào thì, quy trình sẽ ở giai đoạn đó. Ví như ở giai đoạn startup (mới khởi sự doanh nghiệp) thì quy trình nhân sự đôi khi chỉ đơn giản là quy trình xin nghỉ phép và quy trình chấm công, trả lương. Giai đoạn công ty được 3 năm thì lại thêm quy trình nữa như nghỉ việc, tuyển dụng ... Rồi còn căn cứ cả vào quy mô công ty để xây nữa. Tuy nhiên sếp thì muốn nhiều cho nên việc sếp yêu cầu xây dựng quy trình theo ISO là có thể xảy ra. ISO cũng có nhiều loại. ISO đối phó, ISO chuẩn hoặc ISO để tự sướng.

Bên cạnh đó, một số nơi hành chính và nhân sự chập là 1 nên ngoài xây dựng quy trình Nhân sự, sếp còn yêu cầu xây dựng quy trình hành chính. Cả 2 thứ gộp lại với cái tên : quy trình quản trị hành chính nhân sự. Theo tôi, nếu sếp có yêu cầu như vậy thì cũng nên tách ra: quy trình nhân sự và quy trình hành chính. Về quy trình hành chính, bạn vui lòng tham khảo thêm ở đây: BTL13 – Tai lieu quan tri hanh chinh ( new ) ( http://goo.gl/czCPC3 )

Nói cả hành chính và nhân sự thì rất dài. Cho nên trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ cùng nhau nói về quy trình quản lý nhân sự. Còn qui trình hành chính chúng ta sẽ để 1 dịp khác.

Nhân sự là các công việc liên quan đến con người, nguồn nhân lực của công ty cho nên quy trình nhân sự là các hoạt động theo thứ tự để giải quyết các công việc xoay quanh vòng đời của nhân viên.

Và tổng thể các quy trình đó là: ( http://goo.gl/A4R4zG )

Quy trình tổng thể này thực ra chưa diễn giải hết được các công việc của nhân sự và các quy trình để vận hành. Nhưng sợ bộ thì có thể tham khảo được. Một số bạn sẽ hỏi, thế quy trình xin nghỉ phép nó nằm ở đâu ? Rồi quy trình chấm công trả lương nó ở đâu ? ... Tôi xin trả lời là nó nằm ở phần quy trình áp dụng chế độ chính sách.

Dựa vào quy trình tổng thể này, chúng ta sẽ bắt đầu tiếp tục xây dựng các quy trình chi tiết và các biểu mẫu cho nó. Có nhiều cách để làm. Cách đơn giản nhất là cứ lên mạng cóp nhặt rồi mang về sửa cho phù hợp với công ty mình là ok. Không thì bê nguyên ở một công ty nào đó về cũng được. Hoặc tự biên tự diễn theo thực tế doanh nghiệp. Dù là cách nào thì Hệ thống quy trình, biểu mẫu, tài liệu cần phải có đủ như sau:

Đây chính là bộ tài liệu quy trình quản lý nhân sự tạm gọi là đầy đủ nhất và theo ISO ( http://goo.gl/jWnLRd ) .
Quy chế tổ chức phòng nhân sự ( http://goo.gl/IbSAah )
- Quy chế tổ chức ( )
- Mô tả công việc ( http://goo.gl/jpdVte )
- Mẫu báo cáo kế hoạch ( http://goo.gl/g1Q4A2 )

NS – 01 – Quy trình tuyển dụng nhân sự ( http://goo.gl/hnJ7yg )
- NS – 01 – Quy trinh tuyen dung nhan vien ( http://goo.gl/TGiDQU )
- NS – 01 – BM13 – Thong bao tuyen dung ( http://goo.gl/1Bx2ZB )
- NS – 01 – BM12 – Bang danh gia ket qua phong van ( http://goo.gl/jXNNGP )
- NS – 01 – BM11 – Thu moi phong van ( http://goo.gl/QFOibT )
- NS – 01 – BM10 – Danh sach cau hoi phong van ( http://goo.gl/U408zE )
- NS – 01 – BM09 – Danh sach ung vien tham gia phong van ( http://goo.gl/Tb3G2w )
- NS – 01 – BM08 – Thong bao khong tuyen dung ( http://goo.gl/AFlXbX )
- NS – 01 – BM07 – Danh sach ket qua lam bai kiem tra ( http://goo.gl/JrRGPg )
- NS – 01 – BM06 – Ban tu khai ung vien ( http://goo.gl/6ZFBMJ )
- NS – 01 – BM05 – Thu moi lam bai kiem tra ( http://goo.gl/CAlbS6 )
- NS – 01 – BM04 – Ke hoach tuyen dung nhan su cty ( http://goo.gl/ZD9Pmx )
- NS – 01 – BM04 – Danh sach ung vien lam bai kiem tra ( http://goo.gl/lBwkho )
- NS – 01 – BM03 – Quyet dinh thanh lap hoi dong tuyen dung ( http://goo.gl/A9OLM5 )
- NS – 01 – BM02 – To trinh bo sung nhan su dot xuat ( http://goo.gl/CBhmak )
- NS – 01 – BM01 – Ke hoach tuyen dung don vi 6 thang ( http://goo.gl/wIbmUH )
- Ke hoach tuyen dung quy 1 nam 2008 (run)

NS – 02 – Quy trình tuyển dụng nhân sự cao cấp ( http://goo.gl/AgNRI6 )
NS – 02 – Quy trinh tuyen dung nhan su cap cao ( http://goo.gl/80UYDc )

NS – 03 – Quy trình thử việc học việc ( http://goo.gl/hVSP6b )

NS – 03 – BM01 – Quyet dinh tiep nhan nhan vien ( http://goo.gl/Yl2d2F )
NS – 03 – BM02 – Hop dong thu viec ( http://goo.gl/VUmqm4 )
NS – 03 – BM03 – Ke hoach chuan bi thu viec ( http://goo.gl/obNFg4 )
NS – 03 – BM04 – Bien ban ban giao cong cu tai san ( http://goo.gl/q2ynFp )
NS – 03 – BM05 – Chuong trinh thu viec ( http://goo.gl/Iz9xE0 )
NS – 03 – BM06 – Bang danh gia ket qua thu viec ( http://goo.gl/ENF9DR )
NS – 03 – BM07 – Hop dong lao dong ( http://goo.gl/Q6vC3m )
NS – 03 – Quy trinh thu viec, hoc viec ( http://goo.gl/Y8wdVu )

NS – 04 – Quy trình thực tập ( http://goo.gl/7K3EbA )
NS – 04 – Quy trinh thuc tap ( http://goo.gl/mwOjB2 )
NS – 04 – BM07 – Bang danh gia ket qua thuc tap ( http://goo.gl/hIlSFZ )
NS – 04 – BM06 – Bang danh gia ket qua de tai thuc tap ( http://goo.gl/AHzuz0 )
NS – 04 – BM05 – Bang danh gia ket qua thuc tap hang thang ( )
NS – 04 – BM04 – Bang cam ket thuc tap ( http://goo.gl/NdLKUn )
NS – 04 – BM03 – Chuong trinh thuc tap ( http://goo.gl/0KYAl1 )
NS – 04 – BM02 – Quyet dinh tiep nhan thuc tap ( http://goo.gl/ie8F5d )
NS – 04 – BM01 – Giay de nghi thuc tap ( http://goo.gl/tlLWQ6 )

NS – 05 – Quy định quản lý quản trị viên tập sự ( http://goo.gl/FTxJdM )
NS – 05 – Quy dinh quan tri vien tap su ( http://goo.gl/8x02v2 )
NS – 05 – BM05 – Bang danh gia ket qua tap su ( http://goo.gl/VQwNdZ )
NS – 05 – BM04 – Ke hoach chi tiet tap su theo bo phan ( http://goo.gl/zBdF5R )
NS – 05 – BM03 – Chuong trinh tap su ( http://goo.gl/J2es11 )
NS – 05 – BM02 – Ke hoach tuyen dung QTV tap su ( http://goo.gl/cMiaTu )
NS – 05 – BM01 – Phieu xac dinh nhu cau quan tri vien tap su ( http://goo.gl/RnP8zM )

Quy trình đào tạo

NS – 06 – Quy trinh dao tao ben ngoai ( http://goo.gl/A3BoKe )
NS- 06 – BM01 – Phieu xac dinh nhu cau dao tao nhan vien ( http://goo.gl/y3v5Jf )
NS- 06 – BM02 – Phieu xac dinh nhu cau dao tao tong hop ( http://goo.gl/Ka23oF )
NS- 06 – BM03 – Bang tong hop nhu cau dao tao ( http://goo.gl/jeYCdc )
NS- 06 – BM04 – Phieu yeu cau dao tao ( http://goo.gl/9JraxP )
NS- 06 – BM05 – Ke hoach dao tao ( http://goo.gl/CwQp19 )
NS- 06 – BM06 – To trinh cu di dao tao ( http://goo.gl/bba51B )
NS- 06 – BM07 – Bang cam ket dao tao ( http://goo.gl/lGIE1i )
NS- 06 – BM08 – Quyet dinh cu di dao tao ( http://goo.gl/fNLATA )
NS- 06 – BM09 – Phieu danh gia khoa hoc ( http://goo.gl/CBSRXG )
NS- 06 – BM10 – Ke hoach ung dung sau dao tao ( http://goo.gl/pfPQOV )
NS- 06 – BM11 – Bao cao ket qua ung dung dao tao ( http://goo.gl/6G5SYb )
NS- 06 – BM12 – Ho so dao tao ( http://goo.gl/OzaXNj )
NS- 06 – BM13 – Bao cao tong hop dao tao hang thang ( http://goo.gl/G7WQO7 )
NS – 06 – Quy trinh dao tao ben ngoai ( http://goo.gl/LsHpVq )

NS – 07 – Quy trình đào tạo nội bộ ( http://goo.gl/xri4IN )
NS- 07 – BM01 – Chuong trinh dao tao ( http://goo.gl/68cFyZ )
NS- 07 – BM02 – Bien ban dao tao ( http://goo.gl/fWlAuu )
NS – 07 – Quy trinh dao tao noi bo ( http://goo.gl/k7kpDv )

NS – 08 – Quy trình đào tạo hội nhập ( http://goo.gl/loV70Z )
NS- 08 – BM01 – Chuong trinh dao tao theo chuc danh ( http://goo.gl/S8bNZu )
NS- 08 – BM02 – Ke hoach dao tao noi quy ( http://goo.gl/1mY5Sz )
NS- 08 – BM03 – Ke hoach dao tao nghiep vu ( http://goo.gl/O0661A )
NS- 08 – BM04 – Bien ban dao tao ( http://goo.gl/tokWqJ )
NS – 08 – Quy trinh dao tao hoi nhap ( http://goo.gl/Dxd67E )

NS – 09 – Quy trình nghỉ việc ( http://goo.gl/AoLTXr )
NS -09 – BM07 – Quyet dinh nghi viec ( http://goo.gl/UjC6uA )
NS- 09 – BM06 – Bien ban thanh ly nghi viec.. ( http://goo.gl/VLaJSW )
NS- 09 – BM05 – Phieu cam ket khi nghi viec. ( http://goo.gl/altEyK )
NS- 09 – BM04 – Bien ban ban giao tai san, cong cu ( http://goo.gl/g8bJBr )
NS- 09 – BM03 – Bien ban ban giao ho so, tai lieu ( http://goo.gl/bEP5u6 )
NS- 09 – BM02 – Bien ban ban giao cong viec ( http://goo.gl/c2RzbL )
NS – 09 – Quy trinh nghi viec ( http://goo.gl/lGFlEV )
NS- 09 – BM01 – Don xin nghi viec ( http://goo.gl/yv4sW1 )

NS – 10 – Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng ( http://goo.gl/ru8ts1 )
NS – 10 – BM01 – Giay xin nghi phep ( http://goo.gl/Fgofj4 )
NS – 10 – BM02 – So theo doi nghi phep ( http://goo.gl/hzGHEf )
NS – 10 – Quy trinh nghi phep, nghi viec rieng ( http://goo.gl/CBDP6n )

NS – 11 – Quy che khen thuong ( http://goo.gl/7N2nYM )
NS – 11 – BM01 – Phieu de nghi khen thuong ( http://goo.gl/0QSD9a )
NS – 11 – BM02 – Quyet dinh xu ly khen thuong ( http://goo.gl/CWCuvJ )
NS – 11 – BM03 – So theo doi khen thuong ( http://goo.gl/5oX9zm )
NS – 11 – Quy che khen thuong ( http://goo.gl/lBR7gl )

NS – 12 – Quy chế kỷ luật ( http://goo.gl/lgHK74 )
NS – 12 – BM01 – Bien ban vi pham ( http://goo.gl/3tG8gC )
NS – 12 – BM02 – Ban tu kiem ca nhan ( http://goo.gl/cN15JV )
NS – 12 – BM03 – Bien ban hop xem xet ky luat ( http://goo.gl/XgTZyU )
NS – 12 – BM04 – Quyet dinh xu ly ky luat ( http://goo.gl/9r8HcO )
NS – 12 – BM05 – So theo doi ky luat ( http://goo.gl/O53hly )
NS – 12 – Quy che ky luat ( http://goo.gl/cWvVJF )

NS – 13 – Quy chế bổ nhiệm ( http://goo.gl/BkVoII )

NS – 13 – BM01 – Phieu thang chuc ( http://goo.gl/k8WDQ2 )
NS – 13 – BM02 – Phieu de xuat bo nhiem can bo ( http://goo.gl/okX7eV )
NS – 13 – BM03 – Phieu danh gia can bo ( http://goo.gl/5AStZM )
NS – 13 – BM04 – Bang tu nhan xet cua can bo t ( http://goo.gl/9QY88R )
NS – 13 – BM05 – Phieu danh gia tin nhiem ( http://goo.gl/b2tpB2 )
NS – 13 – BM06 – Quyet dinh bo nhiem ( http://goo.gl/jhH0fX )
NS – 13 – Quy che bo nhiem ( http://goo.gl/iBh3u9 )

NS – 14 – Quy trình đánh giá công việc ( http://goo.gl/7NkURw )
NS – 14 – BM01 – Bang tieu chuan danh gia cong viec ( http://goo.gl/O6twSF )
NS – 14 – BM02- Bang tong hop danh gia chi tieu ( http://goo.gl/ZCHdwv )
NS – 14 – BM03- Bien ban danh gia cong viec ( http://goo.gl/mmtVpo )
NS – 14 – BM04- Bang tong hop vi pham noi quy, quy che ( http://goo.gl/mDFy5l )
NS – 14 – BM05 -Bang tong hop diem tru nghiep vu, noi quy ( http://goo.gl/G2XgAZ )
NS – 14 – BM06 – Giay de nghi cong diem. ( http://goo.gl/4ajcX5 )
NS – 14 – BM07 – Bang tong hop danh gia cong viec ( http://goo.gl/G13thT )
NS – 14 – Quy trinh danh gia cong viec nhan vien ( http://goo.gl/8kR3lZ )

NS – 15 – Quy chế lương ( http://goo.gl/QKiivU )
NS – 15 – BM01 – Giay de nghi tang luong ( http://goo.gl/iZg43N )
NS – 15 – BM02 – Danh sach tang luong dinh ky ( http://goo.gl/erG1i5 )
NS – 15 – BM03 – Danh sach nhan vien chua duoc tang luong ( http://goo.gl/NDyqkR )
NS – 15 – BM04 – Quyet dinh tang luong ( http://goo.gl/YPrWnp )
NS – 15 – Quy che luong. ( http://goo.gl/jVPBw5 )

NS – 16 – Nội quy công ty ( http://goo.gl/ZGH4k6 )
NS – 16 Noi quy lao dong cong ty ( http://goo.gl/gUB1nU )

NS – 17 – Quy định tính toán và trả lương ( http://goo.gl/bdx9Zf )
1.17 – Quy dinh tinh va tra luong ( http://goo.gl/tJvFls )
NS – 17 – BM01 – Bang luong ( http://goo.gl/LvzvLE )
NS – 17 – BM02 – Phieu luong ( http://goo.gl/Pu9cBs )
NS – 17Quy dinh tinh toan va tra luong ( http://goo.gl/cda6lv )

NS – 18 – Quy trình hoạch định nhân sự ( http://goo.gl/1dTWMB )
NS – 18 – BM02 – Ke hoach nhan su tong hop hang nam ( http://goo.gl/3wyjrH )
NS – 18 – BM01 – Ke hoach nhan su bo phan hang nam ( http://goo.gl/YXULnF )
NS – 18 – BM03 – Bang nang luc ky nang cot loi ( http://goo.gl/wbYCmU )
NS – 18 – BM04 – Bang danh gia nang luc nhan vien ( http://goo.gl/GpcWQI )
NS – 18 – BM05 – Bang ngan sach dao tao ( http://goo.gl/dN2yN2 )
NS – 18 Quy trinh hoach dinh nhan su (http://goo.gl/Xxj6tH )

NS – 19 – Quy định quản lý giờ công lao động ( http://goo.gl/0yz7XD )

NS -19 – BM01 – Giay de nghi tang ca ( http://goo.gl/pz1QaH )
NS -19 – BM02 – Bang cham cong ( http://goo.gl/nWIIDh )
NS -19 – BM03 – Bang xac nhan thoi gian lam viec ( http://goo.gl/Pqsmzz )
NS – 19 Quy dinh quan ly gio cong lao dong ( http://goo.gl/OBeP2H )

NS – 20 – Quy trình xử lý khiếu nại ( http://goo.gl/DhyWWr )
NS -20- BM02 – Giay bien nhan ho so khieu nai, to cao ( http://goo.gl/qZ3B7a )
NS -20- BM04 – Bien ban hop xu ly khieu nai, to cao ( )
NS – 20 – BM01 – Giay de nghi khieu nai, to cao ( http://goo.gl/MxezpZ )
NS – 20 – BM02 – Giay bien nhan ho so khieu nai, to cao ( )
NS – 20 – BM03 – So theo doi xu ly khieu nai, to cao ( http://goo.gl/iTVdZe )
NS – 20 – BM04 – Bien ban hop xu ly khieu nai, to cao ( http://goo.gl/GLrucf )
NS – 20 – BM05 – Quyet dinh xu ly khieu nai ( http://goo.gl/KwwcEL )
NS – 20 – Quy trinh xu ly khieu nai, to cao ( http://goo.gl/vkugMV )

Bảo hiểm xã hội, y tế:

Nhìn những biểu mẫu này chăc mọi người sẽ biết mình cần phải làm gì. Chi tiết diễn giải tại sao lại có biểu mẫu đó, tôi cũng đã từng viết tại seri các bài về lý thuyết nhân sự: Tag lý thuyết nhân sự .

Các bạn xem thêm tại:
- Tổng thể lý thuyết về nhân sự … p1 – tổng quan và tuyển dụng
- Tổng thể lý thuyết về nhân sự … p2 – thử việc và thực tập
- Tổng thể lý thuyết về nhân sự … p3 – bảo hiểm, quản lý công việc, vi phạm kỷ luật
- Tổng thể lý thuyết về nhân sự … p4 – đánh giá, bổ nhiệm và khen thưởng
- Tổng thể lý thuyết về nhân sự … p5 – đào tạo nhân sự

Nếu các bạn cần các tài liệu ở trên, vui lòng để lại comment có mail + quy trình muốn có. Tôi sẽ gửi cho bạn khi đọc được comment. Lưu ý là tôi chỉ gửi 1 quy trình trong 20 quy trình trên thôi bạn nhé. Rất mong bạn thông cảm, tôi không thể gửi toàn bộ được. Cám ơn các bạn đã quan tâm và ủng hộ.

Tái bút ngày 3/7/2016: Mọi người hỏi xin nhiều quá mà tôi lại không có thời gian gửi. Vì thế cả nhà chủ động tự vào đây tải nhé. Hi vọng các tài liệu sẽ giúp được mọi người.

Link download: http://tailieunhansu.com/diendan/f270/