Chào bạn. Dù bạn là nam hay nữ, ở xứ ta, sẽ có ngày bạn được giao cho 1 "đội bóng". Đội bóng đó có thể là 1 công ty, 1 bộ phận, 1 nhóm bạn bè hoặc 1 gia đình nhỏ. Lúc đó bạn là người đứng đầu - huấn luyện viên - của đội bóng. Hành trình quản trị của bạn bắt đầu. Rồi bạn sẽ có những băn khoăn rất đời như này: “Công ty em của em giờ cũng khoảng 500 tỷ. Dự kiến 2 – 3 năm nữa thì sẽ 1000. Theo anh Cường thì cơ cấu tổ chức nên như thế nào để hợp?”. Tôi vẫn nhớ vào một chủ nhật của tháng 6, có một anh CEO người Huế nhân dịp bay ra Hà Nội để tìm mua 1 nhà máy đã hẹn tôi đi uống nước. Trong buổi họp, anh lôi cái bảng ra, vẽ sơ đồ tổ chức công ty, rồi hỏi tôi: "Anh thấy sơ đồ như này ổn không?". Câu hỏi của anh bạn CEO, tôi tin bạn cũng sẽ đặt ra nếu bạn có 1 đội bóng.

Vừa rồi, những câu hỏi ở trên thường hay nằm ở phần thượng tầng. Có thể do đội bóng nhỏ nên bạn sẽ bảo với tôi rằng "Cường ơi! Tôi chưa bao giờ hỏi mấy câu hỏi đó". Tôi đồng ý với bạn vì đội bóng phải đạt cấp độ nào đó về quy mô thì câu hỏi như vậy mới xuất hiện. Còn không, thường chúng ta đã tự theo lối mòn suy nghĩ để giải quyết. Ví dụ nếu bạn lập gia đình thì theo như quy định ngầm định, gia đình sẽ có 2 bộ phận: Bố mẹ và Con cái. Tuy vậy, sẽ sớm thôi, đội bóng của bạn sẽ gặp phải lời nguyền quản trị nhân sự: “Em không biết!”. Các thành viên trong đội bóng của bạn làm sai và họ nói: “Em không biết là mình đã đứng vào chỗ nhạy cảm”; “Em không biết, đấy không phải việc của em”; “Em không biết, việc này bên kia xử lý chứ”… Đây là những vấn đề ở phận hạ tầng của 1 tổ chức - đội bóng.

Là người đứng đầu, bạn sẽ làm gì? Có liều thuốc nào giải được các "căn bệnh" trên?

Bạn đã là người đứng đầu (sếp) cần biết “Tề gia – Trị quốc”. Tề gia là xếp đặt việc gia đình cho ổn thỏa. Trị quốc là chăm lo (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát những hoạt động trong tổ chức và tận dụng tối đa tất cả các nguồn lực) đơn vị mình sao cho phát triển bền vững.

Tức HLV cần thiết lập luật chơi để các cầu thủ biết đường chơi cho đúng. Một trong các luật chơi là: Sắp xếp đội hình và thiết lập cơ cấu tổ chức công việc. Cầu thủ cần biết tôi chơi ở vị trí nào, các việc cần làm, được phép hành động ra sao? Tương tự, nhân viên cần biết làm việc ở vị trí nào, các công việc cần làm, được phép hành động ra sao?

Bạn không phải người đứng đầu nhưng nếu bạn có nhiệm vụ Quản trị nhân sự hoặc bạn là người tham mưu, hỗ trợ, xử lý các việc giúp cho các quản lý, lãnh đạo, giám đốc làm tốt việc Quản trị nhân sự, thì tôi tin sẽ có thời điểm, khi đủ may mắn, bạn sẽ gặp những tình huống ở trên với vai người thứ 3. Bạn được ai đó tâm sự, hỏi han hoặc giao cho bạn xử lý các vấn đề về cơ cấu tổ chức. Bạn có sẵn câu trả lời?

Cơ cấu tổ chức là một cấu trúc xác định cách thức các hoạt động như phân bổ nhiệm vụ, phối hợp và giám sát, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Thông thường, chúng ta có 6 câu hỏi mà người đứng đầu tổ chức phải đối mặt và ra quyết định (sắp xếp cơ cấu đội bóng):
- Có những bộ phận hoặc vị trí nào? Có nên chuyên môn hóa hay không (Những bộ phận hoặc vị trí nào nên kết hợp với nhau hoặc tách biệt)?
- Cách thức chỉ huy hoặc phối hợp giữa các bộ phận?
- Nên có nhiều quản lý hay ít (có mấy bậc hoặc tầng hoặc ngạch quản lý)?
- Bộ phận đảm nhiệm chức năng gì? (Vị trí sẽ đảm nhiệm công việc nào)?
- Phân chia quyền cho các bộ phận (hoặc vị trí) ra sao?
- Các bộ phận (vị trí) nên có quy mô (định biên nhân sự) ra sao?

Chúng ta đi chi tiết vào từng quyết định:

1. Có những bộ phận hoặc vị trí nào? Có nên chuyên môn hóa hay không (Những bộ phận hoặc vị trí nào nên kết hợp với nhau hoặc tách biệt)?

Là nhà quản trị, quyết định đầu tiên trong hành trình xác định cơ cấu đó là xác định bộ phận (hoặc vị trí) và tách nhập chúng. Để ra quyết định, chúng ta sẽ cân nhắc 4 yếu tố:
- Mức độ quan trọng của hoạt động. Nếu mức độ quan trọng cao, ta để riêng hoạt động ra và thành lập bộ phận (hoặc vị trí) để vận hành. Ngược lại, nếu hoạt động không quan trọng, ta gộp lại với các hoạt động khác. Khi xét tính quan trọng, chúng ta sẽ cần dựa vào: Ảnh hưởng của hoạt động đến kết quả, hay thậm chí là sự sống còn của doanh nghiệp. Và tính nghiêm trọng (có thể gây thiệt hại cho công ty) khi hoạt động xảy ra sai sót.
- Nguồn lực chuyển đổi công việc. Nguồn lực dùng để chuyển đổi công việc bao gồm thời gian, tiền bạc, sức lực, năng lực. Nếu nguồn lực cần dùng để chuyển đổi công việc lớn, chúng ta nên tách công việc (hoạt động) ra riêng, để một bộ phận (hoặc vị trí) vận hành. Ngược lại thì chúng ta gộp hoạt động.
- Khả năng chịu rủi ro. Đây cũng là yếu tố cần cân nhắc khi tách gộp bộ phận. Nếu khả năng chịu đựng cao, tổ chức có thể gộp các hoạt động lại vào chung 1 bộ phận (hoặc vị trí). Nhưng thấp thì nên chia tách để dự phòng tránh xảy ra các rủi ro. Ví dụ: Hoạt động bán hàng và xuất hàng, nếu gộp chung sẽ hay xảy ra rủi ro mất hàng. Trong trường hợp có khả năng chịu rủi ro cao tức sẵn sàng chấp nhận mất tiền do mất hàng hoặc có người thân tín hoặc có công nghệ kiểm soát tốt, tổ chức (công ty) có thể gộp chung 2 hoạt động này lại.
- Nguồn lực hiện tại (con người, tài chính, công nghệ). Khi có nguồn lực lớn, chúng ta có thể tách các hoạt động ra và tạo thành các bộ phận riêng biệt. Nếu nguồn lực nhỏ, các hoạt động nên tập trung.
- Mong muốn giá trị hài lòng của khách hàng (người nhận kết quả). Cuối cùng, yếu tố liên quan đến sự hài lòng của khách hàng (người nhận kết quả) của hoạt động cũng là một điểm cần cân nhắc. Sự hài lòng được thể hiện qua các giá trị như thời gian chờ đợi (tốc độ), chất lượng hoặc khối lượng. Nếu cần tập trung vào sự hài lòng của khách hàng, chúng ta nên gộp các hoạt động, chấp nhận rủi ro nhiều hơn. Trong trường hợp cần đề cao những yếu tố khác như không được để xảy ra rủi ro, tổ chức có thể sẽ tách các hoạt động ra và đưa vào nhiều bộ phận khác nhau để dễ kiểm soát hơn.

2. Cách thức chỉ huy hoặc phối hợp giữa các bộ phận (vị trí)?

Có được tên các bộ phận (hoặc vị trí), quyết định tiếp theo trong quá trình sắp xếp vị trí là cách bố trí, sắp xếp, chỉ huy các bộ phận (vị trí) này. Nhắc đến cách chỉ huy (sắp xếp, bố trí), hiện nay, chúng ta có 2 xu hướng: Quản lý phi tập trung (không chỉ huy) và quản lý tập trung (có chỉ huy). Để xác định được một đội bóng thích hợp với cách chỉ huy nào, chúng ta có nhiều yếu tố để phân tích đánh giá. Cơ bản nhất chúng ta cần quan tâm đến điểm khoảng cách quyền lực (trong mô hình văn hóa dân tộc của Hofstede). Dân tộc có điểm khoảng cách quyền lực lớn thường hay chọn cách thức chỉ huy tập trung. Còn dân tộc có khoảng cách quyền lực thấp hay chọn cách chỉ huy phi tập trung. Thêm một yếu tố cần quan tâm đó là quan điểm quản trị (hoặc phong cách lãnh đạo). Nếu người đứng đầu có quan điểm nhân trị (dân chủ), xu hướng người đó hay chọn cách quản lý phi tập trung (không chỉ huy). Còn người có quan điểm pháp trị (độc đoán) hay chọn cách quản lý tập trung.

3. Nên có nhiều quản lý hay ít (có mấy bậc hoặc tầng hoặc ngạch quản lý)?

Quyết định công ty nên có bao nhiêu tầng quản lý thường ít được người đứng đầu tổ chức quan tâm cho đến khi tổ chức phình to và nguồn lực nuôi bộ máy quá mức cho phép. Tức là đến thời điểm tái cơ cấu tổ chức, quyết định về số lượng tầng quản lý mới được đưa lên bàn để cân nhắc. Để ra quyết định này, tôi thường dựa vào nguyên tắc tầm hạn quản lý. Một người, tùy vào năng lực của họ có thể quản lý được từ 2 - 12 người. Trung bình, họ có thể quản lý được 7 người. Đây là tầm hạn quản lý chung. Tuy nhiên để tính tầm hạn, ta cũng nên cân nhắc thêm các yếu tố khác như công nghệ quản lý và tính chất công việc. Ví dụ như có nhà máy lấy tầm hạn quản lý là 1 - 20 (một người có thể quản lý được 20 người công nhân). Một ví dụ khác: Trong quân đội, tiểu đội được xây dựng trên cơ sở 3 tổ 3 người ("tam tam chế"). Vì thế tiểu đội thường là 9 người chia làm ba tổ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiểu đội có thể gồm 7 người (2 tổ) hoặc 12 người (4 tổ). Tầm hạn quản lý càng cao, tổ chức càng ít tầng quản lý.

4. Bộ phận đảm nhiệm chức năng gì? (Vị trí sẽ đảm nhiệm công việc nào)?

Quyết định số 4 trong quá trình xây cơ cấu tổ chức là phân việc. Quyết định này khá giống như quyết định số 1 nhưng chi tiết hơn. Người đứng đầu cần tính toán xem bộ phận (vị trí) cần chịu trách nhiệm chính cho hoạt động nào và tham gia hoặc hỗ trợ hoạt động nào. Quyết định này thường căn cứ dựa trên các yếu tố:
- Nguồn lực chuyển đổi công việc. Nếu nguồn lực của bộ phận nhiều thì đảm nhiệm nhiều hoạt động.
- Mức độ rủi ro khi thực hiện hoạt động. Trong trường hợp các hoạt động khi để 1 bộ phận (hoặc vị trí) thực hiện gây ra rủi ro lớn, chúng ta chuyển 1 phần hoạt động sang bộ phận khác. Ngược lại, chúng ta gộp chung các hoạt động lại.
- Mong muốn thống nhất giải trình (tập trung thông tin, đầu mối chịu trách nhiệm - chịu rủi ro và vinh quang khi thực hiện công việc). Khi người đứng đầu muốn giảm bớt thời gian họp hành và tập trung thông tin, họ thường sẽ quyết định để 1 bộ phận (hoặc vị trí) giải trình cũng như cung cấp thông tin. Còn nếu muốn phân tách thông tin để tránh xảy ra rủi ro hoặc tăng sự phụ thuộc của các bộ phận (vị trí), họ sẽ tách từng mảng lĩnh vực hoạt động cho từng bộ phận. Các bộ phận sẽ giải trình riêng lẻ cho người đứng đầu về phần hoạt động mà họ phụ trách.

5. Phân chia quyền cho các bộ phận (hoặc vị trí) ra sao?

Quyết định phân quyền là một trong những quyết định quan trọng. Yếu tố thường được cân nhắc khi tiến hành phân quyền đó chính là chi phí quản trị phải bỏ ra khi trao quyền. Tức tổ chức sẽ phải cân nhắc xem sau khi phân quyền, nếu xảy ra rủi ro khi người hoặc bộ phận được phân quyền ra quyết định sai sẽ tổn thất đến đâu. Tổ chức có thể chịu đựng được tổn thất đó không? Nếu khả năng chịu tổn thất lớn, tổ chức sẽ phân quyền sâu (phân tán). Cùng với phân quyền, để giảm bớt tổn thất (mặc dù có khả năng chịu tổn thất lớn), các tổ chức sử dụng thêm nguyên tắc "kiềm chế và đối trọng", tức là các quyền kiểm tra và giám sát lẫn nhau được phân cho các bộ phận, tạo ra sự cân bằng giữa các quyền. Nếu khả năng chịu tổn thất ít, thông thường tổ chức sẽ tập trung quyền lại.

6. Các bộ phận (vị trí) nên có quy mô (định biên nhân sự) ra sao?

Quyết định cuối cùng, nếu có đội bóng, bạn sẽ cần phải cân nhắc xem các bộ phận (vị trí) nên có quy mô ra sao. Đây là hoạt động định biên nhân sự. Quyết định này cần dựa trên khối lượng công việc (mục tiêu, định mức lao động). Nếu khối lượng công việc lớn, ta cần thêm nguồn lực cho bộ phận (vị trí).

Bạn đọc đến tận cuối bài này, hẳn sẽ có nhiều câu hỏi chi tiết. Vui lòng đọc tiếp các bài sau trong chuỗi các bài liên quan đến cơ cấu. Từng phần của bài sẽ được viết một cách cụ thể bao gồm cả cách làm để giúp bạn sáng tỏ hơn.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản