Câu hỏi: "Hiện tại Công ty mình muốn xây dựng lại chế độ đánh giá, nhưng nếu để áp dụng đúng theo 3P thì rất mất thời gian và có thể phải đảo lộn rất nhiều thứ, một số thứ cty không muốn thay đổi. Vậy công ty chỉ muốn xây dựng lại hệ thống đánh giá kết quả công việc nhưng không muốn gắn vào lương 3P (thưởng P3) có được không?"

Trả lời:
1. Có thể xây dựng lại hệ thống đánh giá kết quả công việc nhưng không gắn vào lương 3P

Được chứ! Chính sách lương 3P là đường lối, nguyên tắc trả lương theo giá trị công việc (P1), năng lực (P2) và hiệu quả (P3). Khi gắn thưởng P3 vào đánh giá hiệu quả công việc thì phần nào đó sẽ tạo động lực để nhân viên cố gắng hoàn thành và đạt hiệu quả. Trong trường hợp không muốn thì ta cứ coi như không có khoản thưởng P3 hoặc cứ coi như nhân viên đã đạt 100% và nghiễm nhiên được thưởng P3 hoặc chúng ta sẽ phân phối khoản thưởng P3 đó vào các loại chi phí đãi ngộ khác để tạo động lực cho nhân viên.

2. Vậy có cách nào để tạo động lực khi không gắn thưởng vào hiệu quả công việc?

Việc xây dựng lại chế độ đánh giá có thể tách ra khỏi 3P. Tức là chúng ta xây dựng lại hệ thống quản trị hiệu suất và không gắn động lực bên ngoài (thưởng) vào. Lúc này để thúc đẩy hiệu suất, chúng ta cần tăng cường các yếu tố động lực bên trong. Đây là các yếu tố làm thỏa mãn, đáp ứng các nhu cầu bậc cao như bậc 3, 4, 5 trong tháp nhu cầu Maslow. Xin gửi bạn một số gợi ý về việc đáp ứng các nhu cầu bậc cao này:

- Nhu cầu bậc 3: Giao lưu. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu bậc 4: Tôn trọng. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu bậc 5: Thể hiện. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Việc hướng tới 3 tầng cao nhất của tháp nhu cầu một số nơi gọi là tạo ra động lực 3.0. Tức, chúng ta trao 3 quyền: "tự chủ, tự trị, tự đích" cho nhân viên và sau đó có thể tương lai chúng ta sẽ nhận được kết quả cao trong công việc.

Tuy nhiên khi hướng tới các động lực bậc cao thì chúng ta cần phải thỏa mãn được các nhu cầu bậc thấp (1, 2). Chúng ta cần đáp ứng:

- Nhu cầu bậc 1: Sinh lý. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
- Nhu cầu bậc 2: An toàn. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, công ty cần thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Ngoài ra, công ty cần có những chính sách đảm bảo an toàn khác như an ninh, phòng cháy chữa cháy, bảo hiểm...

3. Cụ thể hệ thống đánh giá kết quả công việc nào có thể tạo động lực hoàn thành khi không gắn với thưởng?

Từ những lời khuyên ở trên, chúng ta tiến tới đưa ra các chính sách và hành động không gắn thưởng vào đánh giá hiệu quả công việc. Cụ thể:

Đầu tiên là lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu quả công việc để xây hệ thống. Đó có thể là so sánh cặp, danh sách công việc, 360 độ, KPI, OKR … tùy vào tổ chức. Tôi đề xuất chúng ta dùng KPI để đo đếm hiệu quả công việc rõ ràng.

Tiếp theo, do không gắn với thưởng nên chúng ta cần duy trì các hoạt động tạo động lực bên trong:
+ Để nhân viên tự lên chỉ tiêu và trao đổi để nhân viên không đưa ra những chỉ tiêu an toàn, dưới năng lực của họ (các chỉ tiêu đã được tính toán).
+ Checkin: Kiểm tra, đánh giá, đào tạo liên tục. Hoạt động này giúp nhân viên luôn theo tiến độ mục tiêu.
+ Trả lương cao, đãi ngộ tốt cho nhân viên và đưa ra chế tài nếu liên tục không đạt 60% chỉ tiêu thì sẽ chuyển bộ phận hoặc nhóm. Chuyển xong mà vẫn không đạt thì sẽ không hợp tác. (Đây là chính sách của Google).

4. Có thực sự làm như trên là không gắn lương 3P với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không?

Mặc dù vậy, khi suy nghĩ một cách thấu đáo và tổng thể, chúng ta có thể loại bỏ động lực bên ngoài (thưởng hoàn thành công việc) ra khỏi chính sách khuyến khích hiệu suất, nhưng bản chất chúng ta vẫn gắn mọi thứ với hệ thống tổng đãi ngộ theo lương 3P. Phân tích về mô hình để chúng ta nắm rõ hơn:

Xét mô hình tổng thể: Tổng đãi ngộ 3P = lương theo vị trí P1 + lương theo năng lực P2 + thưởng P3 + các loại chi phí đãi ngộ khác để duy trì một người ở vị trí đó (đãi ngộ tài chính gián tiếp và đãi ngộ phi tài chính)

Do chúng ta không muốn gắn thưởng P3 vào đánh giá hiệu quả công việc nên lương P1, lương P2 cần phải cao. Bên cạnh đó, thưởng P3 sẽ được phân phối lại vào các loại chi phí đãi ngộ khác. Dĩ nhiên các loại đãi ngộ này cũng cần phải cao để tạo ra trải nghiệm nhân viên xuất sắc.

5. Nên dùng KPI để xây hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và gắn với thưởng P3

Cuối cùng, việc tái tạo một tổ chức là cả một quá trình, liên tục chỉnh sửa và không thể một sớm một chiều là xong. Do đó chúng ta nên xác định xây dựng hệ thống tổng đãi ngộ theo lương 3P sẽ mất thời gian. Dù sao, là một người Việt, sống trong môi trường văn hóa dân tộc có điểm khoảng cách quyền lực cao (theo nghiên cứu của Hofstede, Việt Nam đạt 70 điểm trong thang đo 100 điểm về khoảng cách quyền lực) nên tôi vẫn nghĩ nên có động lực bên ngoài là thưởng hoàn thành công việc. Chúng ta đo được hiệu quả công việc (KPI) và có các khoản thưởng thêm (theo % hoàn thành KPI) thì sẽ rất ổn.

Tái bút: Bài viết này được viết trong giả định công ty muốn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất để thúc đẩy năng suất và kết quả làm việc của nhân viên. Còn nếu xây để cho có thì không nhất thiết chúng ta phải khổ tâm như trên. Chúng ta chỉ cần lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nào đó, đưa ra các biểu mẫu phù hợp và chính sách đánh giá không gắn tới thưởng, áp dụng là xong.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự bài bản