Bài viết này về KPI đáng để đọc. Khi đi nói chuyển về KPI, tôi thường hay nói về KPI trước và KPI sau, KPI tổng và KPI chi tiết trong quá trình xây dựng. Nào là nếu chỉ có chỉ số kết quả kinh doanh là 1 tỷ thì sẽ rất rủi ro. Nào là cần có thêm các chỉ số nhỏ dẫn dắt như gọi bao nhiêu cuộc điện thoại, gặp bao nhiêu khách hàng ... thì khi đạt được hết sẽ dẫn đến chỉ số cuối cùng là kết quả kinh doanh sẽ đạt. Đại ý là giống như bài dưới đây.

Chỉ số KPI “trước” (sơ cấp) và “sau” (thứ cấp) - Ứng dụng trong thẻ điểm cân bằng

Thông thường chúng ta thường đo lường các kết quả đầu ra đạt được, vì sao lại như vậy? Đơn giản là do chúng dễ thực hiện và chính xác. Nếu chúng ta muốn biết bao nhiêu đơn hàng được đặt trong tháng, công việc chỉ là đếm số đơn hàng, nếu chúng ta muốn biết có bao nhiêu tai nạn lao động xảy ra trong nhà máy, chúng ta sẽ tham khảo nhật ký tai nạn trong nhà máy là có số liệu.

Tuy nhiên nếu chúng ta muốn tăng số lượng đơn hàng hay giảm số đơn hàng hay giảm số tai nạn trong nhà máy thì các con số trên không giúp ích được nhiều. Mặc dù các chỉ số trên có thể thể hiện sự tiến bộ qua hàng tháng, tuy nhiên chỉ số đó không giúp sự tiến bộ được thực hiện, đơn giản chúng chỉ là các chỉ số thể hiện kết quả, không thể hiện nguyên nhân. Các chỉ số này được gọi là các “Lagging Indicator - chỉ số sau” (hay còn gọi là “chỉ số thứ cấp”, “chỉ số kết quả cuối cùng”), chúng thể hiện kết quả, nhưng không có giá trị trong việc cải tiến trong tương lai.

Để giúp nâng cao các kết quả trong tương lai, các chỉ số đo đạc khác cần được thực hiện, các chỉ số này phản ánh sự tiên lượng trong tương lai chứ không trực tiếp phản ánh kết quả hiện tại. Ví dụ, nếu chúng ta muốn tăng số đơn hàng, công việc có thể là tăng số lượng cuộc gọi hoặc tăng số chương trình marketing; nếu như chúng ta muốn giảm số tai nạn trong nhà máy, công ty có thể thực hiện đào tạo an toàn bắt buộc đối với mọi nhân viên và yêu cầu họ phải đội mũ bảo hiểm khi làm việc. Để đo đạc các hành động này, chúng ta dùng một bộ các “Leading Indicator - chỉ số trước” (hay còn gọi là “chỉ số sơ cấp”, “chỉ số dẫn dắt hiệu suất”), chúng thể hiện số liệu trong tiến trình (in-process) và giúp tiên đoán kết quả.

Các “chỉ số trước” luôn khó xác định hơn các “chỉ số sau”, chúng được sử dụng để tiên lượng kết quả, chúng không đảm bảo một sự chắc chắn thành công. Vì vậy không những khó cho nhà quản lý quyết định “chỉ số trước” nào nên được sử dụng mà còn gây ra nhiều tranh luận về tính hợp lý của việc đo lường. Nó đòi hỏi một sự đầu tư nghiêm túc để xác định rõ các “chỉ số trước” được sử dụng, có ảnh hưởng thế nào tới kết quả (“chỉ số sau”).

Các nghiên cứu và thực tiễn cho thấy việc kết hợp “chỉ số trước” và “chỉ số sau” làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một số ví dụ như sau, mục tiêu “tăng sự hài lòng và động lực làm việc cho nhân viên” là “chỉ số trước” ảnh hưởng tới kết quả (“chỉ số sau”) “tăng sự hài lòng của khách hàng”; “Qui trình hiệu suất cao” (Ví dụ như 6 Sigma) là “chỉ số trước” ảnh hưởng tới kết quả “Tiết kiệm chi phí”. Trong quá trình xây dựng hệ thống và chiến lược nâng cao hiệu suất doanh nghiệp, thực tiến cho thấy sẽ có kết quả tốt nếu như doanh nghiệp áp dụng cả “chỉ số trước” và “chỉ số sau”, bởi vì nếu thiếu “chỉ số trước”, nhà quản lý sẽ không biết được kết quả trong tương lai, đồng thời “chỉ số trước” cũng là một công cụ cảnh báo sớm cho doanh nghiệp trước khi kết quả sản xuất kinh doanh có chiều hướng đi xuống.

Ngược lại nếu như chỉ có “chỉ số trước” và thiếu “chỉ số sau” có thể giúp nhà quản lý cảm thấy yên tâm nhưng nó không có được sự xác nhận là kết quả kinh doanh đã tốt. Tương tự như vậy, thẻ điểm cân bằng áp dụng nguyên tắc đo đạc “cân bằng” giữa các “chỉ số trước” và “chỉ số sau” để đảm bảo các hành động đúng hướng tới kết quả đầu ra tốt.

Có mối quan hệ nhân quả giữa “chỉ số trước” và “chỉ số sau” và cả hai loại chỉ số này đều quan trọng trong việc hướng tới thành tích cao. Trong quá khứ người ta thường chỉ quan tâm tới “chỉ số sau”, quản lý hiệu suất hiện đại ngày nay không chỉ nên tập trung vào chúng và cần chú trọng vào cả “chỉ số trước”.

Ví dụ: “chỉ số trước”, “chỉ số sau”

Bài viết được cung cấp bởi Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh - Giáo sư, Giảng viên Đại học Kingston Anh Quốc, Tiến sỹ Linh có kinh nghiệm trong lĩnh vực Tư vấn Quản trị doanh nghiệp, Chiến lược, KPI, Thẻ điểm cân bằng (BSC), Khung năng lực, Quản lý rủi ro, Kiểm toán, Tái cấu trúc doanh nghiệp, Vá lỗ hổng doanh nghiệp (ICS - Internal Control System),....
Tiến sỹ Linh từng tham gia quản trị, tư vấn nhiều dự án có liên quan tới các doanh nghiệp tại Việt Nam và thế giới như Tân Hiệp Phát, Bank of America, Merrill Lynch, Trung Nguyên, ICI Paint, A R Polymers PVC - Ấn Độ, Abdullah Tannery Pvt Ltd - Ấn Độ, Aastra Telecom Middle East - UAE, Fanar Solutions FZ-LLC - UAE, Bogatyr Access Komir - Kazakhstan.... Mọi trích dẫn cần ghi rõ nguồn gốc và giữ đúng nội dung.

Nguồn: iHCM | ihcm.vn/tin-tuc/tin-tuc/quan-tri-doanh-nghiep/669-chi-so-kpi-truoc-va-sau-ung-dung-trong-the-diem-can-bang.html

Mọi người đi qua vui lòng để lại vài dòng cám ơn cho ICM và chị NGuyễn Huyền Linh nhé : ) Thanks all!