Tiếp tục tìm hiểu về từ điển năng lực, hẳn bạn đã nghe đến FPT. Hôm nay mời các bạn đọc lại các bài viết của họ để hiểu rõ hơn về thuật ngữ: Core competencies.

Năng lực cốt lõi FPT – Định hướng phát triển năng lực cá nhân -p1

Bài viết được sưu tầm từ: chungta.vn

Phần 3: Lợi ích của phương pháp tiếp cận quản trị nhân sự theo năng lực cốt lõi

Phương pháp tiếp cận quản trị nhân sự (QTNS) theo năng lực sẽ mang đến cách nhìn mới và toàn diện trong cách đánh giá năng lực và định hướng đào tạo phát triển đối với cán bộ nhân viên. Như đã được đề cập ở các bài viết trước trong chủ đề này, công ty FPT đang hoàn thiện bộ năng lực cốt lõi FPT, trong đó có hướng dẫn về chọn và sử dụng các năng lực cho từng cá nhân và đơn vị. Mỗi năng lực sẽ được cụ thể hóa thành bộ các hành vi cần thiết. Các hướng dẫn hành vi giúp đánh giá được cấp độ hiện tại của nhân viên để từ đó, mỗi người có thể lập kế hoạch phát triển cho mình.

Bộ hướng dẫn sẽ định hướng và hỗ trợ rất lớn cho các hoạt động đánh giá và đào tạo phát triển của cán bộ nhân viên và sẽ giúp các cấp lãnh đạo quản lý nguồn nhân lực của mình theo đúng định hướng và chiến lược.

Việc áp dụng phương pháp tiếp cận mới, nếu được sử dụng một cách hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các bên. Các nghiên cứu cho thấy rằng, nhân viên sẽ là người trực tiếp và đầu tiên được hưởng lợi từ phương pháp mới này vì họ sẽ có được có được một bộ hướng dẫn cho việc tự đánh giá mình để hoàn thiện năng lực của mình, được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân. Những nhà quản lý trực tiếp sẽ đóng vai trò rất lớn trong việc giúp phương pháp tiếp cận này đi vào thực tế hoạt động, vì họ chính là những người sẽ trực tiếp đánh giá nhân viên theo phương pháp mới và giúp nhân viên định hướng phát triển. Bù lại nếu làm tốt, họ sẽ phát huy được các khả năng của nhân viên để hoàn thành các kế hoạch của đơn vị. Tổ chức sẽ quản lý tốt hơn nguồn nhân lực của mình. Sau đây là tóm tắt những lợi ích chính mà các bên có được nếu thực sự sở hữu hiệu quả phương pháp tiếp cận QTNS theo năng lực.

Lợi ích đối với cá nhân trong tổ chức
• Được có công cụ, hệ thống để tự đánh giá và phát triển bản thân một cách toàn diện
• Học gắn liền với hành và định hướng kết quả công việc trong đào tạo.
• Cá nhân có điều kiện để chủ động trong định hướng, phát triển nghề nghiệp (cá nhân biết được năng lực của mình và của đơn vị, tổ chức mình).
Việc phát triển cá nhân theo đúng định hướng sẽ được đãi ngộ đúng đắn.

Lợi ích cho những nhà quản lý trực tiếp
• Có được nhân viên cấp dưới làm việc và phát triển theo các yêu cầu đặt ra. Từ đó quản lý tốt, hoạt động đơn vị hiệu quả.
• Có được thế chủ động chiến lược trong phát triển nhân lực phục vụ công việc của đơn vị.
Nắm được rõ năng lực của nguồn nhân lực mà mình nắm giữ để chủ động phát triển, điều phối,…

Lợi ích đối với lãnh đạo cấp cao

Quản lý nhân sự hiệu quả và chiến lược phục vụ cho mục tiêu tổ chức

Tất nhiên việc áp dụng một phương pháp mới sẽ mang lại những thay đổi nhất định đối với các bên liên quan, mà trực tiếp là đối với cá nhân, với cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ nhân sự… Với những lợi ích như vậy, liệu người FPT có sẵn sàng áp dụng, chấp nhận những khó khăn bỡ ngỡ ban đầu, chấp nhận những thay đổi cách thức cũ để gặt hái thành công lâu dài? Câu trả lời ở sự quyết tâm đầy đủ từ trên xuống dưới, từ những nhà lãnh đạo cao cấp, những nhà quản lý trực tiếp đến toàn thể cán bộ nhân viên...để công ty có được một hệ QTNS hiện đại, phục vụ tốt cho mục tiêu kinh doanh FPT.

Phần 4: Kết quả survey từ các tổ chức đã áp dụng phương pháp QTNS theo năng lực cốt lõi

Năm 2000, với xu hướng gia tăng trên thế giới về việc xây dựng và áp dụng khung năng lực cốt lõi của tổ chức cho công tác quản trị nhân sự (QTNS), công ty tư vấn Arthur Andersen, công ty tư vấn Schoonover và Hiệp hội quản lý nhân sự (SHRM) đã cùng tiến hành survey cho các công ty đã sử dụng phương pháp QTNS theo năng lực. Bài viết này xin được trích lại tóm tắt một số ý chính trong báo cáo survey.

Về mức độ hài lòng và hiệu quả của việc áp dụng phương pháp QTNS dựa theo năng lực, 37% cho biết họ không hài lòng như mong muốn. Tuy nhiên cũng khoảng 30% lại cho rằng họ hài lòng hoặc rất hài lòng với phương pháp tiếp cận này. Yếu tố nào tạo nên sự khác nhau giữa hai nhóm đối tượng cùng sử dụng phương pháp QTNS theo năng lực? Báo cáo survey đã cho thấy những công ty sử dụng phương pháp một cách bài bản và có kinh nghiệm thì sẽ hài lòng hơn. Những công ty hài lòng thường:
• Có hệ thống đánh giá công việc hiệu quả.
• Thiết kế và sử dụng hệ thống phản hồi thông tin đánh giá công việc phục vụ cho đào tạo phát triển một cách toàn diện.
• áp dụng phương pháp QTNS theo năng lực cho nhiều hoạt động nhân sự để tạo ra sự thống nhất trong hệ thống QTNS (ví dụ: đào tạo phát triển, đánh giá công việc…).
• áp dụng phương pháp QTNS theo năng lực cho nhiều lĩnh vực trong tổ chức ở nhiều cấp độ vị trí.
• Sử dụng tiêu chí đánh giá nhiều chiều.
• Có hệ thống tin học hóa để hỗ trợ.
Báo cáo survey cũng cho thấy các công ty áp dụng phương pháp QTNS theo năng lực cho các hoạt động nhân sự sau:
• Tăng cường hiệu quả công việc.
• Tuyên truyền và thống nhất các chuẩn mực trong tổ chức.
• Tạo một tiếng nói chung và một hệ thống tích hợp trong quản trị nhân sự.
• Định hướng hành vi nhân viên đi theo đúng giá trị của tổ chức.
• Tăng cường kỳ vọng/yêu cầu về công việc.
• Tuyên truyền các năng lực lãnh đạo (chung).
• Hướng dẫn cách tiến hành công việc để đạt hiệu quả tốt, hỗ trợ và thúc đẩy các hành vi để đạt kết quả vượt trội trong công việc.
Việc áp dụng phương pháp QTNS theo năng lực tạo ra một cơ sở khung thống nhất cho việc phát huy tối đa nguồn nhân lực của tổ chức. Các công ty sử dụng phương pháp này thành công thường phải liên tục duy trì việc áp dụng để tạo ra một thay đổi trong cả hệ thống, có như vậy mới nâng cao được năng lực của nhân viên và tổ chức và đảm bảo phương pháp tiếp cận mới được thực sự hoạt động. Việc thay đổi và áp dụng thành công phương pháp này đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực của tổ chức.

Để thành công, báo cáo survey cho biết các công ty cần khắc phục được 5 khó khăn phổ biến hay gặp phải gây cản trở quá trình triển khai:
• Thiếu kinh nghiệm và chuyên môn: các công ty survey cho yếu tố này là phổ biến nhất. Thiếu hiểu biết, kinh nghiệm, thông tin để tiến hành triển khai và duy trì được phương pháp QTNS theo năng lực.
• Thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo và những bên liên quan, đặc biệt những nhà quản lý trực tiếp. Chắc chắn sự tham gia và sở hữu công cụ này bởi những nhà quản lý trực tiếp, quản lý ngành dọc là yếu tố cơ sở để có thể duy trì phương pháp này lâu dài.
• Thiếu ưu tiên cho hoạt động nhân sự.
• Thiếu nguồn lực con người: Các công ty triển khai thành công thường đòi hỏi một đội ngũ quản lý thay đổi hoạt động trong một thời gian duy trì liên tục, có sự tham dự của nhiều thành phần: chuyên gia, quản lý dự án, lãnh đạo, người tham gia tích cực…
• Thiếu nguồn lực tài chính: Để duy trì được lâu dài và thành công, các hoạt động: thông tin hướng dẫn, thử nghiệm, đưa tiếp cận năng lực vào thực tiễn hoạt động đòi hỏi các thay đổi về cách suy nghĩ, về quá trình, và thậm chí về cả chính sách để hỗ trợ tối đa phương pháp QTNS mới. Tất cả các yếu tố trên đòi hỏi đầu tư về thời gia và tài chính.