Chiến lược cũng cần có khung năng lực để thực thi…

Đợt gần đây, tôi thấy nhiều khóa học dậy về các thuật ngữ "khung năng lực", "từ điển năng lực". Đọc outline mà tôi thấy nó cũng na ná những gì tôi đã viết trên blog. Xin gửi cả nhà các bước và cũng có thể coi là outline chung:

1. Lên khung năng lực
1.1. Tập hợp tất cả các vị trí, chức danh công việc trong tổ chức
1.2. Phân loại các chức danh công việc theo nhóm (Quản lý, Hành chính - Văn phòng, Kỹ thuật, Kinh doanh...)
1.3. Mô tả tính chất của từng nhóm (nếu công ty nào có điều kiện thì có thể miêu tả cụ thể đến từng chức danh công việc).

2. Từ điển năng lực
2.1. Lựa chọn, xây dựng danh mục các năng lực (chung, quản lý và đặc thù).
2.2. Mô tả các năng lực
- Định nghĩa năng lực
- Biểu hiện của năng lực
2.3. Mô tả các mức độ của năng lực (số lượng cập độ tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức)

3. Ma trận năng lực cho từng nhóm chức danh:
- Dựa trên cơ sở tính chất công việc của từng chức danh, nhóm công việc và từ điển năng lực, người xây dựng sẽ lựa chọn
+ Những năng lực chung cho tất cả các vị trí công việc
+ Năng lực quản lý cho 1 số vị trí công việc
+ Năng lực đặc thù cho từn công việc cụ thể
- Ứng với đặc điểm của từng vị trí công việc, nhóm chức danh, người xây dựng sẽ lựa chọn mức độ năng lực tối thiểu để có thể thực hiện được vị trí công việc đó.

Tuy nhiên khi học và làm theo outline này, các bạn sẽ phải trả lời 1 câu hỏi cực kỳ khó: Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh? Đây là một câu hỏi khó mà tôi đã trả lời một phần trong bài: Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp ( http://blognhansu.net.vn/?p=17047 ). Cụ thể: "Để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh."

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Phần comment của bài này cũng hay: "Trong phân tích chiến lược DN mà ko tính đến điểm sống còn của DN gọi là Core Factor (yếu tố cỗt lõi của ngành), nó được hiểu là muốn mở được doanh nghiệp này thì bắt buộc phải có yếu tố này (ví dụ: muốn mở cty thép thì bắt buộc phải có nguyên liệu sản xuất ra thép, mở cty du lịch thì phải có người làm nghề du lịch, mở cty công nghệ thì phải có người là chuyên gia về công nghệ…). Tiếp đến sẽ phân tích và tìm ra Yếu tố thành công cốt lõi (Critical Success Factor) tức tìm ra những yếu tố để thành công trong nghề này. Thông thường, nếu là cty startup thì họ rất có thể bỏ qua những bước này nhưng khi đã ổn định thì để tìm ra CF và CSF thì đòi hỏi các tổ chức tư vấn nhảy vào cuộc (đó là cv của mấy anh McKinsey, BCG, Gartner, Ghezi…)" Tôi xin thú thật giờ tôi mới thâm được và hiểu rõ ràng hơn.

Nếu xét một cách thấu đáo, việc xác định ra khung năng lực từ JD thực ra cũng có thể coi Khung năng lực đã gắn với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh. Vì JD là một phần của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thì sinh ra để phục vụ cho chiến lược. Vì thế Khung năng lực từ JD cũng đã ít nhiều gắn với chiến lược. Còn tìm năng lực từ điểm lợi thế cạnh tranh là tìm ra khung năng lực gắn với chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng ta còn có các chiến lược khác (đơn vị) phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Vì thế nếu chỉ tìm ra khung năng lực cạnh tranh thì chưa đủ mà cần tìm thêm các khung năng lực chiến lược khác nữa. Đây chính là điểm nối trong bức tranh tổng thể về lý thuyết năng lực.

Thời điểm này tôi đã bắt đầu triển khai Khung năng lực cho các công ty. Các bước tôi làm bao gồm:
Bước 1: Xác định và định nghĩa năng lực văn hóa lõi (thái độ/ tính cách)
Bước 2: Xây dựng ý tưởng chiến lược, chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược
Bước 3: Xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược
Bước 4: Phân cấp và định nghĩa các cấp của năng lực
Bước 5: Phân bổ năng lực chiến lược xuống các bộ phận và phòng ban.
Bước 6: Xác định thêm các năng lực từ JD, chức năng, quy trình bộ phận
Bước 7: Phân bổ năng lực và rút gọn các năng lực cần thiết cho vị trí
Bước 8: Xây dựng chính sách thúc đẩy năng lực
Bước 9: Xây dựng các chương trình ứng dụng Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải dựa trên khung năng lực

Cách tôi xác định và định nghĩa các năng lực phục vụ chiến lược như sau:

Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp

Sáng nay gió mùa đông về, gió lạnh như lũ trẻ con chơi đùa lúc chỗ này lúc chỗ khác. Trời lạnh, lại là chủ nhật nên Hà Nội dường như lười nhác, chuyển động chầm chậm. Mọi thứ yên bình hơn. Nhìn trời tôi chợt nghĩ lại buổi hội thảo chiều ngày hôm qua. Một buổi hội thảo hay và tôi thu được khá nhiều kiến thức. Tôi nhớ đến lời hẹn trong bài viết Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó - https://goo.gl/iHpId2 : "Chúng ta đưa Sản phẩm của công ty đi qua chuỗi giá trị, liệt kê ra những yếu tố đóng góp vào giá trị cho khách hàng. Sau đó cùng phần tích xem: yếu tố nào là yếu tố công ty hơn đối thủ. Và khi xác định được yếu tố nào ở khâu nào trong quá trình tạo sản phẩm gia tăng giá trị lớn nhất hơn hẳn đối thủ thì đó chính là giá trị vượt trội của công ty. Tìm ra được giá trị vượt trội thì có thể tìm ra được lợi thế cạnh tranh và năng lực lõi. Tôi sẽ có bài viết tiếp theo. Và bài ý sẽ là cầu nối cho seri bài viết về năng lực lõi và từ điển năng lực (khung năng lực) của tôi. Ví dụ bài: Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực … - https://goo.gl/0yWGc7." Giờ là lúc thực hiện lời hẹn.

Mọi người có biết Cách xác định các Năng lực lõi (Core Competencies) của nhân sự trong doanh nghiệp không ? Trước khi trả lời, chúng ta sẽ cùng nhau tưởng tượng một chút. Một cá nhân ở đâu đó ngoài thị trường. Họ có năng lực riêng của họ. Những cá nhân đó quyết định gia nhập Công ty theo lời chiêu mộ của Nhân sự (HR).

xac-dinh-nang-luc-loi-3

Trước khi quyết định để cá nhân đó thành một phần của tổ chức với danh xưng là nhân viên, các HR sẽ phải xác định xem năng lực của cá nhân đó có phù hợp với năng lực vị trí mà công ty cần không. Năng lực cần xác định bao gồm:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực lõi - Core competencies
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí

Nếu chỉ tuyển một người làm chuyên môn thì khâu đánh giá năng lực quản lý có thể bỏ qua. Năng lực làm việc chung là những năng lực (hay còn gọi là kỹ năng làm việc chuyên nghiệp), nhà trường sẽ phải đào tạo và do xã hội xác định. Năng lực quản lý cũng có thể lấy chuẩn chung để làm chuẩn cho công ty. Chỉ có 2 năng lực: Năng lực lõi và Năng lực vị trí là công ty sẽ phải tự xây cho mình. Nếu để ý, chúng ta sẽ thấy mọi người nói rất nhiều về việc xây dựng năng lực vị trí (tôi cũng vậy). Ví dụ như trong bài: Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi - https://goo.gl/Eb50a1 tôi chia sẻ các bước như sau:

0. Thống nhất phân cấp cho từng vị trí
1. Dựa vào mô tả công việc phân tách ra các năng lực nghề nghiệp của vị trí
2. Sau khi có các năng lực rồi thì định nghĩa từng năng lực
3. Định nghĩa xong rồi thì tiếp tục phân từng năng lực ra thành x bậc nhất định.
4. Mỗi bậc lại tiếp tục định nghĩa nhỏ hơn
5. Từ các bậc + định nghĩa xây dựng các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, và chương trình đào tạo, các quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng bậc đó.
6. Đưa các năng lực đó vào trong 1 văn bản gọi là từ điển.
7. Phân các bậc năng lực vào cho từng cấp của mỗi vị trí
8. Triển khai đánh giá năng lực nhân viên để phân cấp cho nhân viên.
9. Theo dõi duy trì năng lực nhân viên
10. Đào tạo nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công ty đối với cấp của vị trí họ đang đảm nhiệm

Tôi còn làm hẳn slide ( https://goo.gl/vEO5zU ) cũng như bộ demo từ điển năng lực ( Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30 - https://goo.gl/X6PqKB )để mọi người hiểu hơn. Nói chung là nhiều, mọi người cứ search là ra.

xac-dinh-nang-luc-loi-2

Nhưng xác định năng lực lõi thì như thế nào ? Làm sao để Khung năng lực gắn với chiến lược của công ty và chiến lược kinh doanh ? Giờ chúng ta sẽ cùng nhau đi vào chủ đề chính của bài. Trong bài Xác định năng lực cốt lõi trong quá trình xây dựng từ điển năng lực … - https://goo.gl/vT2rFQ tôi đã nói một vế:

Chúng ta dùng :
+ Phải có ý trí chủ quan của lãnh đạo. Tại sao lại phải thế? Vì nhiều lý do, theo tôi đó là vì lãnh đạo quyết định khá lớn văn hóa công ty.
+ Slogan
+ Tầm nhìn
+ Sứ mệnh
để lọc ra năng lực lõi cho nhân sự. Ví dụ: slogan "Sáng tạo không ngừng" suy ra năng lực sáng tạo là một năng lực lõi cần có của các nhân viên trong công ty. Và bộ phận cần sáng tạo sẽ có cấp độ năng lực này lớn nhất.

Thực ra đó là vế áp từ trên xuống. Hay còn gọi là topdown. Ở vế này chúng ta đã thấy khung năng lực đã bắt đầu gắn kết với kinh doanh. Nhưng nó vẫn chưa rõ ràng.

xac-dinh-nang-luc-loi-1

Chúng ta tiếp tục tìm vế còn lại. Như ở hình trên và nội dung bài viết: Mô hình chuỗi giá trị và vai trò của nhân sự trong đó - https://goo.gl/iHpId2 chúng ta thấy rõ rằng: để tìm Năng lực lõi cho nhân sự, chúng ta cần tìm ra năng lực lõi của Doanh nghiệp. Để tìm ra năng lực lõi của DN, chúng ta cần tìm ra giá trị (hoạt động, điểm) vượt trội của DN so với đối thủ. Để tìm ra giá trị vượt trội thì cần phải đưa sản phẩm chạy qua Chuỗi giá trị để tìm xem ở khâu nào, cái gì là tốt nhất và tốt hơn đối thủ trên thị trường. Chúng ta dùng Chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh bên trong của DN. Và xác định điểm mạnh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Như vậy trong quá trình xây dựng chiến lược DN, chúng ta cũng phải tìm ra được Năng lực lõi. Nếu chiến lược vẫn xoay quanh điểm mạnh đã tìm được trước đó thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ không thay đổi mà chỉ những năng lực vị trí là có thể thay đổi theo sự xoay quanh của chiến lược đó. Nếu chiến lược thay đổi hẳn, tập trung vào điểm mạnh khác thì Năng lực lõi của nhân sự sẽ phải thay đổi. Đây chính là điểm gắn kết giữa Khung năng lực với chiến lược kinh doanh.

Ví dụ cụ thể để mọi người dễ hình dung: Tôi có kêu gọi mọi người ủng hộ tôi thông qua bộ tài liệu iCPO ( kinhcan.net/hrform ). Hiện giờ trên thị trường đã có một vài người lấy bộ đó của tôi đi bán lại. Như vậy tôi có đối thủ. Giờ tôi sẽ lấy iCPO đi qua Chuỗi giá trị và xác định rằng có mấy điểm sau tôi mạnh hơn đối thủ:
- Tôi hiểu bộ tài liệu của mình và có thể tư vấn cho mọi người về việc sử dụng nó.
- Tôi hỗ trợ được mọi người trong vấn đề công việc
- Tôi có mối quan hệ cộng đồng HR lớn với việc cung cấp tri thức Nhân sự liên tục.
- Tôi có thể update bộ tài liệu (điểm này giờ không còn là điểm mạnh do người bán lại có thể bỏ tiền ra mua hoặc vào lấy của tôi - họ là 1 trong những người ủng hộ tôi).
Tóm lại là 3 điểm mạnh. Dựa trên 3 điểm mạnh này, chúng ta sẽ phân tách ra năng lực nhân sự: Trình độ chuyên môn nhân sự, Khả năng kết nối cộng đồng. Như vậy những ai làm việc cho tôi hoặc chính bản thân tôi phải luôn có 2 năng lực vừa rồi. Và liên tục đẩy mạnh 2 năng lực đó thông qua đào tạo và tuyển dụng.

Nếu tôi bỏ hẳn 3 điểm mạnh để xây dựng hoặc tìm điểm mạnh mới thì tôi sẽ thay đổi Năng lực lõi của tôi. Còn nếu tôi thay đổi chiến lược nhưng vẫn dựa trên các điểm mạnh trên thì tôi vẫn giữ Core. Core competencies sẽ không thay đổi.

Xong! Chúng ta đã biết cách xác định Năng lực lõi về mặt Nhân sự cho doanh nghiệp (topdown và chuỗi giá trị). Hẹn gặp mọi người ở bài khác với câu hỏi: Cách định nghĩa năng lực khi đã xác định được tên ? Chúc mọi người chủ nhật vui vẻ.

Hướng dẫn cách xây dựng bài phỏng vấn tuyển dụng

Chuyên mục "đồng nghiệp hỏi, Kính cận trả lời" bắt đầu. : ) Hôm nay chúng ta cùng nhau giải quyết chủ đề: "Hướng dẫn cách xây dựng bài phỏng vấn tuyển dụng". Đầu tiên, xin mời khán giả cùng đọc câu hỏi:

Em chào anh Cường.
Em thật sắp nổ đầu rồi.
Trong thế giới nhân sự, em là trẻ sơ sinh. (Em mới thực hiện đc cái Mission 1 và làm sắp xong cái Mission2 của Hệ thống nhiệm vụ Nghề tuyển dụng cho người không chuyên : http://nghenhansu.net/tuyendung/ ). Ngày mai cty e pv vị trí kế toán trưởng. a Giám đốc nói em vào pv cùng để học hỏi và tích lũy kinh nghiệm. Trong chiều nay e hãy đưa cho a bộ câu hỏi e dự định hỏi để có thể đánh giá ứng viên theo ASK và 1 bảng đánh giá UV cũng theo tiêu chí ASK.

Tìm trên mạng thì nhiều vô kể a ạ. Nhưng khi em đưa cho a ấy danh sách câu hỏi và BM đánh giá như file đính kèm thì a ấy nói thế bây giờ a hỏi ng ta là "anh/chị có nghiêm túc, trách nhiệm với công việc không" Người ta bảo "có" thì e cho ng ta bao nhiêu điểm? em căn cứ vào đâu để cho tưng ấy điểm? cái có đấy có chính xác hay không?

Đây là quy trình phỏng vấn của em:
huong-dan-tuyen-dung

Đây là câu hỏi ASK em dự tính hỏi:
1. ATTITUDE:
- Là người kế toán trưởng cần những đức tính gì?
- Nếu bạn là kế toán duy nhất trong công ty chúng tôi bạn sẽ tổ chức công việc như thế nào?
- Lý do nghỉ việc của bạn?
2. Knowledge:
- Tại sao bạn yêu thích ngành kế toán?
- Công việc của một kế toán trưởng là gì?
- Bạn sử dụng thành thạo Excel và phần mềm kế toán không?
- Tại sao chúng tôi nen tuyển bạn?
3. Skill:
- Bạn làm gì khi mọi thứ không đi theo kế hoạch?
- Bạn làm gì khi nhân viên phản ứng với quyết định của bạn?
- Mất bao lâu để bạn giải quyết 1 vấn đề đưa ra?
- Bạn sẽ làm gì khi quyết định của bạn là sai và gây ảnh hưởng tới công ty?

Còn đây là biểu mẫu tuyển dụng em đưa cho anh sếp:
bieu-mau-phong-van-tuyen-dung

Em không biết trả lời sao. Em nói: Mình đưa ra tình huống để kiểm chứng.
Anh ấy bảo. Thế em xây thang đánh giá cho tình huống ấy như thế nào?

Em lại không biết phải nói sao nữa.
Đại khái a ấy đưa cho e 1 bài tập là phải xây hướng dẫn PV và đánh giá PV theo ASK. Năng lực hỏi gì, Thái độ hỏi gì, Kiến thức hỏi gì. Đánh giá như thế nào để tương đối chính xác, ít cảm tính nhất.

A cứu em với ạ... Em ko biết bơi thế nào nữa rồi :(

Trả lời: Câu hỏi kèm hình ảnh khá dài, chúng ta sẽ đi từ gốc vấn đề: phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi - https://goo.gl/bAvxhX. Không biết anh sếp có đọc blog của tôi không (tôi nghi là có : )) - cho phép tôi tự huyễn hoặc cuối tuần 1 tí) nhưng thấy cách trao đổi đủ biết là anh có nắm các kiến thức về Nhân sự. Ít nhất là anh biết về ASK. Cái đoạn đầu anh trao đổi: "Trong chiều nay e hãy đưa cho a bộ câu hỏi e dự định hỏi để có thể đánh giá ứng viên theo ASK và 1 bảng đánh giá UV cũng theo tiêu chí ASK" chính là cách thức phỏng vấn dự trên Khung năng lực. Vừa nãy tôi có dẫn link một bài viết tôi đã từng đưa lên blog. Tóm tắt bài như anh sếp nói, chúng ta cần phỏng vấn dựa trên Khung năng lực hay ASK. Sau đó tôi đưa ra hướng dẫn cách xây dựng Khung năng lực, giới thiệu để mọi người hiểu về Khung năng lực và ứng dụng của nó. Cuối cùng là tôi giới thiệu về cách phỏng vấn theo mô hình STAR để làm rõ Năng lực hay ASK. Chi tiết hơn, cả nhà vui lòng click vào link trên.

Ảnh này để mọi người hiểu về Khung năng lực:

Lời bình cho ảnh: Anh chị xem mấy cái hình hẳn đã hiểu, phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì rồi đúng không ạ ? Đó đơn giản chỉ là cách: làm sao đó để tìm ra ứng viên có các năng lực nghề nghiệp và năng lực lõi phù hợp với vị trí công ty đang cần. Cùng với đó là xác định xem với mỗi năng lực ứng viên đang có, họ ở cấp độ mấy ?

Còn ảnh này để mọi người hiểu về STAR:

STAR có nghĩa là :
S: Situation - Hoàn cảnh
T: Task - Nhiệm vụ
A: Action - Hành động
R: Result - Kết quả
Mục tiêu: Khám phá ra hành vi ứng xử của một người trong quá khứ. Dự báo hành vi trong tương lai. Chi tiết vui lòng xem bài: Tool6 – Kỹ thuật phỏng vấn Star hoặc Starl – khám phá quá khứ dự báo tương lai - https://goo.gl/Kl7Sab

Bạn của chúng ta trả lời anh sếp: "Mình đưa ra tình huống để kiểm chứng". Tôi thấy bạn ấy trả lời chuẩn. Chỉ có điều bạn ý không đưa ra được thuật ngữ STAR nên bị hỏi sâu hơn 1 chút để kiểm chứng xem bạn có hiểu không?

Rồi, ... vậy là chúng ta hiểu gốc vấn đề rồi. Tiếp theo chúng ta sẽ làm gì. Trong bài: Phương pháp phỏng vấn dựa trên Khung năng lực tôi dẫn ở trên, phần cuối tôi chưa đi hết. Vậy mà không có ai hỏi cả. Mãi cho đến hôm nay. Đây chính là lý do chính tôi có thêm bài này. Chúng ta có kiến thức, chúng ta có mô hình STAR rồi vậy, chúng ta có bài phỏng vấn nào không ? Tôi có. Tôi bỏ khá nhiều thời gian công sức để xây dựng 2 bộ tài liệu: Hệ thống bài thi tuyển dụng - https://goo.gl/ahvg8H

he-thong-de-thi-tuyen-dung

Trong hệ thống này, tôi cố gắng xây theo ASK như anh sếp yêu cầu ở trên. Và tôi nghĩ mọi người cũng nên như tôi. Ví dụ kỹ hơn 1 đề:

mau-bai-phong-van

Nhìn vào hình chắc mọi người cũng hiểu. Một bài phỏng vấn nên được xây dựng trên khung năng lực... (Còn tiếp. Tôi chạy ra ngoài đã. )

Tức là chúng ta cần biết phỏng vấn cái gì và trọng tâm vào đâu. Nếu chỉ phóng vấn bừa thì chúng ta sẽ chọn được 1 ứng viên tốt hơn các ứng viên khác trong cái bừa đó. ASK giúp chúng ta đi vào tìm ra được cái cần hỏi. STAR giúp chúng ta gợi ra được ứng viên có trả lời đúng cái chúng ta muốn hay không. Bài phỏng vấn giúp chúng ta không bị lan man đi ra khỏi việc tuyển dụng.

Tôi thấy mẫu biểu bạn chúng ta đưa và mẫu biểu của tôi khá giống nhau. Chỉ khác cách diễn giải. Tôi thì đưa ra năng lực, sau đó dự đoán các tình huống trả lời và với từng dự đoán, tôi hướng dẫn cho điểm. Rồi sau đó lấy tổng điểm từng phần x với trọng số. Tiếp đó cộng các điểm đó thành ra kết luận. Với mỗi cấp độ sẽ có riêng từng bài phỏng vấn. Dường như mẫu của tôi sẽ hợp hơn với anh sếp. Còn của bạn tôi, có lẽ mẫu biểu này dành cho việc đánh giá phân cấp năng lực nhân viên trong công ty thì sẽ tốt hơn.

Giả sử chúng ta đã có Khung năng lực. Chúng ta sẽ làm theo các bước sau:
Bc1: Giở Khung năng lực ra (Từ điển năng lực).
Bc2: Mở bảng yêu cầu cấp độ của công ty ra để lấy các năng lực của vị trí và xem cấp độ chuẩn công ty yêu cầu là gì.
Bc3: Từ yêu cầu cấp độ chuẩn, chúng ta mở danh mục các năng lực và định nghĩa từng cấp độ để xem định nghĩa cấp độ chuẩn là gì và câu hỏi phỏng vấn của nó ra sao. Ví dụ: Năng lực hài hước - https://goo.gl/KTMzOz
Bc4: Lấy các thông tin và điền vào Biểu mẫu phỏng vấn như của tôi ở trên.
Bc5: Tiến hành phỏng vấn đánh giá.

Nếu không có từ điển năng lực thì sao? Tốt nhất như bạn tôi ở trên, nhặt năng lực ở đâu đó về rồi cho vào biểu mẫu. Lường trước các tình huống trả lời và căn điểm. Sử dụng Star để căn điểm.

Lưu ý, khi hoàn thành xong bài phỏng vấn thì việc của chúng ta là đưa và hướng dẫn cán bộ chuyên môn phỏng vấn. Nếu chúng ta (các HR) phỏng vấn thì có thể dẫn đến tình trạng: Làm nhân sự thì biết gì công việc của tôi mà đòi phỏng vấn ? - https://goo.gl/pAOa5uHR có biết gì về sales không mà phỏng vấn chuyên môn ? - https://goo.gl/Jrp7Rw . Thường thì phỏng vấn có 2 phần:
1. Phần nhân sự: Đánh giá mức độ phù hợp với công ty, nhóm và sếp - thường đánh giá tính cách, hành vi và ứng xử
2. Phần công việc: Đánh giá mức độ phù hợp với vị trí - thường đánh giá kinh nghiệm, kiến thức và thái độ nghề

Cho nên nếu nắm chắc thì hẵng hỏi chuyên môn còn không thì nên hỏi về Thái độ nghề và Kỹ năng thôi. Tôi viết lan man, không biết thế tóm lại: "bài tập là phải xây hướng dẫn PV và đánh giá PV theo ASK. Năng lực hỏi gì, Thái độ hỏi gì, Kiến thức hỏi gì. Đánh giá như thế nào để tương đối chính xác, ít cảm tính nhất." thì sau khi đọc đến đây mọi người rút ra thế nào ? Rút ra là: dùng mẫu của tôi sau đó đi hỏi ai đó làm kế toán trưởng. Hỏi người ta rằng: Anh chị ơi, nếu đặt 1 câu hỏi để phỏng vấn kế toán trưởng thì anh chị sẽ hỏi câu gì? Cách chấm điểm ra sao? Có thể hỏi thêm nếu hỏi về phẩm chất thì nên hỏi câu gì và như thế nào là đạt? Tôi đã từng làm thế. Sếp phó tổng khối Back yêu cầu tôi xây dựng Hướng dẫn câu hỏi tuyển Kinh doanh cho phó tổng Kinh Doanh. Trong khi đó anh PT kinh doanh thì không hợp mệnh với tôi và có vẻ không quý tôi lắm. Tôi đã phải nghĩ ra mẹo là đi hỏi lính của anh ý xem anh ý hỏi cái gì và câu trả lời của anh ra sao. Rồi tôi cũng hoàn thành. Hỏi được câu hỏi và cách đánh giá rồi thì đưa nội dung vào mẫu. Làm xong thì đưa kết quả cho sếp xin ý kiến.

Câu trả lời của tôi dành cho bạn đặt câu hỏi là như trên. Còn không thì dùng Google search. Nhưng tôi đoán chả ra nên bạn tôi mới gửi câu hỏi. Trong nội dung câu hỏi có hàm ý xin tôi luôn cả Hướng dẫn phỏng vấn vị trí Kế toán trưởng. Tiếc là tôi không có nên không giúp được. Ai có vui lòng cho tôi xin một mẫu tham khảo nhé. Thanks!

Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30

Giữa tuần Cường có 2 việc muốn share với cả nhả. : )

1. Tặng cả nhà bộ sản phẩm mới ra lò (update) - Bộ tài liệu demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực (khung năng lực) v30. Lâu lắm rồi mới update lại. : ) Bộ lần này có cái nhìn tốt hơn so với bộ trước (nếu mọi người đã có bộ trước).

0.Nang luc loi
1.Nang luc kien thuc
2.Nang luc ky nang
3.Nang luc to chat
4.Nang luc quan ly
5.Mo ta cong viec
Huong dan xay dung tu dien nang luc.ppt
Huong dan xay dung tu dien nang luc.xls
Tu dien nang luc.xls
- Gioi thieu
- Muc luc
- Huong dan
- DS NL kien thuc
- DS NL ky nang
- DS NL pham chat
- NL ky nang
- NL kien thuc
- NL pham chat
- NL Quan ly
- NL Loi
- Phan bo NL
- Theo doi Xu huong PT
- Bang DG NL ca nhan
- Bang tu danh gia
- Bang tong hop danh gia nv

Link download tài liệu: https://bit.ly/3zcO6Hy

2. Sau khi đăng cái ảnh phát hiện ra Lê Na cung bọ cạp trong giới đào tạo HR thì tôi đã chính thức bị đá ra khỏi group HR tuyển dụng. : )

Link download bộ demo và hướng dẫn xây dựng từ điển năng lực: http://adf.ly/1M4JWj

Giờ bạn không cần phải hỏi tôi như thế này nữa nhé: "Cảm ơn bạn. Mình muốn mua/ tham khảo tài liệu về khung năng lực nhân sự như trong kinhcan.net dưới đây

BTL11 - Bản - Từ điển năng lực ( update ) - 10.000 VND

Khung năng lực ASK
TDNL00 - Tu dien nang luc
TDNL01 - Danh muc nang luc ky thuat
TDNL02 - Danh muc nang luc pham chat
TDNL03 - Dinh nghia nang luc ky thuat
TDNL04 - Dinh nghia nang luc pham chat hanh vi
TDNL05 - Bang phan bo nang luc cho cac vi tri va chuc danh
Bạn hồi âm giúp mình nhé. Cảm ơn bạn"

Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi

Đây là bài viết gia vị chấm mút cho hội thảo của HRA với chủ đề: Phương pháp phỏng vấn tuyển dụng dựa trên khung năng lực và hành vi. Gọi là gia vị vì nó giúp cho món ăn bớt nhạt, đậm đà và hợp khẩu vị hơn. Thực ra tôi không định viết bài này nhưng do hôm vừa rồi đi off cafe với mấy người bạn tham dự hội thảo về. Thấy mấy bạn bảo là hội thảo không có gì mới đều là những cái mình đã làm. Sau khi hỏi kỹ thì thấy trong hội thảo và cả trong slide đều chưa nói chi tiết. Vì thế một số người tham dự sẽ không hiểu. Lý do là vậy.

Nói về khung năng lực hay từ điển năng lực, tôi có khá nhiều bài viết đề cập tới chủ đề này. Và tôi còn làm hẳn 1 cái slide hướng dẫn mọi người xây dựng từ điển năng lực ( http://adf.ly/1Lu2DN ). Đây là một thuật ngữ hay và dự án triển khai nó khá đau đầu. Lý thuyết đơn giản chỉ có thế này:

0. Thống nhất phân cấp cho từng vị trí
1. Dựa vào mô tả công việc phân tách ra các năng lực nghề nghiệp của vị trí
2. Sau khi có các năng lực rồi thì định nghĩa từng năng lực
3. Định nghĩa xong rồi thì tiếp tục phân từng năng lực ra thành x bậc nhất định.
4. Mỗi bậc lại tiếp tục định nghĩa nhỏ hơn
5. Từ các bậc + định nghĩa xây dựng các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, và chương trình đào tạo, các quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng bậc đó.
6. Đưa các năng lực đó vào trong 1 văn bản gọi là từ điển.
7. Phân các bậc năng lực vào cho từng cấp của mỗi vị trí
8. Triển khai đánh giá năng lực nhân viên để phân cấp cho nhân viên.
9. Theo dõi duy trì năng lực nhân viên
10. Đào tạo nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công ty đối với cấp của vị trí họ đang đảm nhiệm.

Khi triển khai thành công dự án này thì nó sẽ có rất nhiều cái lợi cho công việc quản trị nhân sự và công ty. Một trong những cái lợi đó là tuyển được người phù hợp cho công ty.

Để mọi người dễ hình dung, tôi sẽ đưa ra 1 số hình ảnh về kết quả của dự án Khung năng lực. Sau khi hoàn thành, chúng ta sẽ có khung năng lực của 1 vị trí như sau:

Diễn giải cho mọi người hiểu các bảng này: Một phòng hoặc trung tâm có nhiều 1 bậc chức danh (nhân viên, trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng). Mỗi 1 chức danh có nhiều vị trí (đào tạo, tuyển dụng, chính sách).
Mỗi 1 chức danh thuộc một ngạch hoặc nhiều ngạch. Mỗi 1 vị trí có 5 bậc năng lực – bậc thợ.

Vị trí A thuộc ngạch Chuyên Gia bao gồm x năng lực. Và vị trí A có 5 bậc năng lực hoặc 5 bậc thợ .

Mỗi 1 năng lực trong x năng lực đó được chia làm 5 cấp. Mỗi 1 cấp được định nghĩa khác nhau.

Ngoài bảng khung năng lực trên, chúng ta còn có một file từ điển diễn giải định nghĩa từng năng lực và các bậc của nó. Ví dụ cụ thể về năng lực hài hước (đây là của Microsoft - http://goo.gl/6WuBzu ):

Bảng này chỉ là các định nghĩa. Ngoài ra trong từ điển còn phải có:
- Các câu hỏi để đánh giá tiêu chí năng lực hài hước
- Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực hài hước
- Đào tạo năng lực hài hước
Vui lòng click vào link ở trên để xem chi tiết 3 mục vừa rồi.

Nôm na hiểu ý của 2 cái ảnh trên đó là: Chúng ta sẽ có 1 cái bảng phân cấp các vị trí. Mỗi 1 cấp có các năng lực với các bậc khác nhau. Để biết rõ từng bậc chúng ta sẽ mở từ điển ra và tra bậc của năng lực đó. Như hình minh họa ở dưới:

Trên đây là cái nhìn theo kiểu ma trận excel để dễ theo dõi cũng như quản lý. Còn cái nhìn theo dạng lưu đồ, thì nó sẽ như thế này. Ví dụ về vị trí đào tạo:

Anh chị xem mấy cái hình hẳn đã hiểu, phỏng vấn dựa trên khung năng lực là gì rồi đúng không ạ ? Đó đơn giản chỉ là cách: làm sao đó để tìm ra ứng viên có các năng lực nghề nghiệp và năng lực lõi phù hợp với vị trí công ty đang cần. Cùng với đó là xác định xem với mỗi năng lực ứng viên đang có, họ ở cấp độ mấy ?

Về cách thức phỏng vấn để tìm ra được ứng viên phù hợp thì dùng bộ câu hỏi được chuẩn bị sẵn để đánh giá từng năng lực của ứng viên. Tiếp tục với ví dụ Năng lực hài hước của Microsoft, chúng ta có bộ câu hỏi phỏng vấn mẫu:

Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực hài hước:

- Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp bạn sử dụng khiếu hài hước trong bài thuyết trình. Nó có hiệu quả không? Nếu bạn phải thực hiện bài thuyết trình này một lần nữa, bạn sẽ thay đổi nó như thế nào?
- Hãy kể cho tôi nghe về chuyện gì đó hài hước xảy ra ở nơi làm việc. Nó có lợi gì?
- Hãy kể cho tôi nghe một tình huống mà khiếu hài hước không có hiệu quả theo cách mà bạn mong đợi. Bây giờ bạn sẽ tiếp cận tình huống đó như thế nào?
- Hãy kể cho tôi trường hợp bạn sử dụng khiếu hài hước để giảm bớt căng thẳng. Kết quả là gì? Bạn học được điều gì từ tình huống đó? Bạn có thể áp dụng những gì mình đã học được cho một tình huống mới thích hợp với việc sử dụng khiếu hài hước?

Chúng ta dùng những câu hỏi này để đánh giá xem ứng viên có năng lực hài hước hay không và nếu có thì ở cấp độ mấy. Tương tự với các năng lực khác. Ngoài cách dùng bộ câu hỏi mẫu, chúng ta có thể dùng các biện pháp để xác định năng lực của ứng viên. Như ở đầu bài, chúng ta có thể dựa vào hành vi để đánh giá tuyển dụng.

Bài viết tôi nghĩ có thể dừng ở đây nhưng ngước đồng hồ, tôi thấy giờ lúc này mới có 11h đêm. Còn hơi sơm sớm cộng với việc mạch cảm xúc vẫn còn nên tôi tiếp túc viết thêm 1 tí. Liệu khi đọc đến đây, có ai hỏi làm thế nào để tạo ra cái bảng khung năng lực trên ? Nếu có đặt câu hỏi đó, xin mời mọi người đọc tiếp.

Để tạo ra bảng đó, việc đầu tiên của chúng ta là phải thống nhất cơ cấu tổ chức và mô tả công việc. Sau đó tiến hành:

Bc 1: Xác định các nhiệm vụ chính của vị trí

Bc 2: Phân tích năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó

Bc 3: Phân cấp năng lực cho từng năng lực

Bc 4: Áp ( phân bổ ) cấp độ năng lực tối thiểu vào vị trí trên

Đến đây là chúng ta có thể ra được cái khung năng lực như ở trên. Nhưng công việc của chúng ta vẫn chưa dừng ở đó.

Bc 5: Tập hợp lại thành từ điển năng lực

Bc 6,7,8, 9: Xây dựng cách thức đánh giá tiêu chí năng lực, Những câu hỏi phỏng vấn về năng lực, Đào tạo năng lực hài hước, Quyền lợi (lương, phúc lợi) cho từng vị trí.

Hoàn thành đến bước 9 thì coi như mọi người đã đi được 2/3 quãng đường của dự án. Vậy là mọi người đã rõ ứng dụng của Quản trị nhân sự dựa theo Khung năng lực hay Từ điển năng lực rồi chứ ? Bài viết đến đây chấm hết.

À quên còn phần 2: phỏng vấn dựa trên hành vi. Thực ra nó chính là phỏng vấn theo Star (Starl - http://goo.gl/9rqAQx ) và BEI .

STAR có nghĩa là :
S: Situation - Hoàn cảnh
T: Task - Nhiệm vụ
A: Action - Hành động
R: Result - Kết quả
Khi nhà tuyển dụng hỏi bạn, bạn hãy luôn cố gắng đưa ra câu trả lời cụ thể, như là:"Hoàn cảnh hay nhiệm vụ là....", "hành động mà tôi đã làm là...." hoặc "và kết quả là..."
Vậy tại sao nhà tuyển dụng lại rất hay phỏng vấn theo cách này?
Mục tiêu: Khám phá ra hành vi ứng xử của một người trong quá khứ. Dự báo hành vi trong tương lai.

BEI ( http://goo.gl/bxqaPJ ): Phương pháp TD này có tên đầy đủ theo tiếng Anh là Behavioral Event Interview (BEI), là tiến trình phỏng vấn theo một cấu trúc nhằm giúp dự đoán chính xác hơn tiềm năng của ứng viên cho sự thành công trong công việc sau này

BEI có gì khác so với phỏng vấn truyền thống?: phỏng vấn truyền thống thường đưa ra những câu hỏi dựa trên “cảm nhận” hoặc “giả định” đối với ứng viên. Chẳng hạn: “Bạn có cho rằng mình có lợi thế về kỹ năng phục vụ khách hàng?”; “Bạn sẽ làm gì nếu gặp phải một khách hàng khó tính?”… Trong khi đó, BEI sẽ hướng đến những câu hỏi cụ thể hơn: “Hãy kể cho tôi nghe một trường hợp khi bạn gặp phải một khách hàng khó tính”; “Lúc đó bạn đã xử lý tình huống như thế nào?”; “Kết quả ra sao?”…

Xong! Giờ mới là kết thúc hẳn bài viết. Chúc mọi người ngủ ngon. Như thường lệ, xin được tặng mọi người slide của buổi hội thảo HRA vừa rồi. Vui lòng click vào: http://adf.ly/1LuHnB

Tài liệu phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard bản tiếng Việt

Sáng sớm đọc mail thấy thư của anh bạn. Anh hỏi tài liệu Harvard về tiêu chuẩn năng lực (sơ bộ có 42 tiêu chuẩn, bằng tiếng Việt). Tôi liền kiểm tra lại trên www.kinhcan.net thì thấy có. Anh bạn tôi mà đã quan tâm thì hẳn mọi người sẽ quan tâm nên tiện sáng sớm viết lên đây cho mọi người tham khảo.

Tóm tắt qua về tài liệu: Đây là bộ 42 năng lực do ĐH viết lên và được anh Minh Khai Hoang việt hóa. Anh có share free trên slideshare.

Ai thấy tài liệu hay vui lòng để lại vài dòng cám ơn tới anh. Dưới đây là link download: http://goo.gl/mzACsk . Để download được bạn sẽ phải đăng nhập vào tài khoản của bạn.


Phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)
2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
3. Học ứng dụng (Applied Learning)
4. Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)
9. Huấn luyện(Coaching)
10. Truyền đạt thông tin/ giao tiếp (Communication)

11. Không ngừng học tập (Continuous Learning)
12. Góp phần vào đội/ nhóm thành công(Contributing to Team Success)
13. Hướng đến khách hàng (Customer Focus)
14. Ra quyết định (Decision Making)
15. Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)

16. Phát triển người khác (Developing Others) 27
17. Nhiệt tình (Energy) 28
18. Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)
19. Giám sát, theo dõi (Follow-Up)
20. Trình bày chính thức (Formal Presentation)

21. Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)
22. Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)
23. Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)
24. Hành động sáng tạo (Sáng kiến​​)- Initiating Action (Initiative)
25. Đổi mới (Innovation)

26. Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/ sống động (Leading/Living The Vision And Values)
27. Quản lý xung đột (Managing Conflict)
28. Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian)- Managing Work (Includes Time Management)
29. Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)
30. Tham dự hội nghị (Meeting Participation)

31. Đàm phán (Negotiation)
32. Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)
33. Định hướng chất lượng (Quality Orientation)
34. Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)
35. Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)

36. Kỹ năng bán hàng/ thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)
37. Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)
38. Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)
39. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/Professional Knowledge and Skills)
40. Kiên định (Tenacity)

41. Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)
42. Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)

Chi tiết:

1. Khả năng thích ứng (Adaptability)

Định nghĩa: Duy trì hiệu quả khi trải qua những biến đổi lớn trong nhiệm vụ, công việc hoặc môi trường làm việc; điều chỉnh một cách hiệu quả để có thể làm việc trong cấu trúc mới, quy trình và yêu cầu mới hoặc nền văn hóa mới.

Hoạt động chính

- Cố gắng hiểu những thay đổi - Cố gắng hiểu những thay đổi trong nhiệm vụ công việc , tình huống và môi trường cũng như tính logic hoặc cơ sở cho sự thay đổi đó; tích cực tìm kiếm thông tin về những tình huống, công việc mới .
- Tiếp cận một cách tích cực sự thay đổi hoặc sự mới mẻ– Xử lý sự thay đổi và tình huống mới như là cơ hội cho học tập hoặc tăng trưởng; tập trung vào các khía cạnh có lợi cho sự thay đổi ; nói lên mặt tích cực của sự thay đổi cho người khác.
- Điều chỉnh hành vi - Nhanh chóng làm thay đổi hành vi để ứng phó hiệu quả với những thay đổi trong môi trường làm việc; sẵn sàng cố gắng với cách tiếp cận mới và phù hợp với tình huống hoặc sự thay đổi; không tiếp tục với hành vi kém hiệu quả.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong chính sách.
- Thích ứng thành công với những thay đổi lớn trong quy trình, thủ tục hành chính .
- Duy trì hiệu quả khi làm việc với con người của nền văn hóa nền tảng hoặc đa dạng.
- Thích ứng hiệu quả với những nỗ lực thay đổi văn hóa .
- Điều chỉnh hiệu quả với sự thay đổi tần suất công việc đã giao .

So sánh với :

- Chịu đựng căng thẳng. Năng lực này tập trung vào việc duy trì hoạt động ổn định dưới áp lực cao và làm giảm căng thẳng một cách chấp nhận được. Căng thẳng có thể là một hằng số trong một công việc . Một người có thể duy trì hiệu suất làm việc dưới áp lực cao (Chịu đựng Căng thẳng) nhưng lại có thể không có khả năng thích ứng tốt với sự thay đổi (Khả năng thích ứng ) .
- Năng lực Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện hoặc Quản lý công việc (Bao gồm quản lý thời gian).Trong phạm vi hai năng lực này, cá nhân phải điều chỉnh để thay đổi bằng cách ưu tiên lựa chọn hoặc sử dụng các nguồn lực mới để hoàn thành mục tiêu công việc . Đây là những hoạt động chủ yếu về mặt nhận thức; chúng tập trung vào việc lập kế hoạch và quản lý hiệu quả nguồn lực để ứng phó với tình hình, chứ không phải là hiệu quả cá nhân trong tình hình.

2. Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)

Định nghĩa: Lôi kéo sự tập trung và hướng dẫn người khác trong việc hoàn thành mục tiêu công việc.

Hoạt động chính

- Thiết lập mục tiêu hiệu suất - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp [1] để thiết lập mục tiêu hoạt động có ý nghĩa; đặt ra mục tiêu hiệu suất cụ thể và xác định các biện pháp để đánh giá thành tựu của mục tiêu .
- Thiết lập cách tiếp cận - Hợp tác làm việc với cấp báo cáo trực tiếp để xác định hành vi, kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết nhằm đạt được mục tiêu; xác định hành vi, kiến ​​thức và các kỹ năng để tập trung và đánh giá.
- Tạo ra một môi trường học tập – là cần thiết, kêu gọi trợ giúp các nguồn lực theo yêu cầu để hỗ trợ những nỗ lực phát triển; đảm bảo rằng cơ hội phát triển luôn có sẵn, giúp cho các cá nhân vượt qua khó khăn để học hỏi.
- Hợp tác thiết lập kế hoạch phát triển – Nhận diện sự hợp tác hay tạo ra cơ hội huấn luyện, đào tạo, hội thảo.v.v…, điều này giúp các cá nhân đạt được mục tiêu quan trọng.
- Theo dõi hiệu suất- Thực hiện một hệ thống hoặc sử dụng các kỹ thuật để giám sát, theo dõi việc có đạt được hiệu suất so với mục tiêu đề ra hay không và việc sử dụng các hành vi, kiến thức và kỹ năng thích hợp.
- Đánh giá hiệu suất —Thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận chính thức với cấp báo cáo trực tiếp để thảo luận về sự tiến bộ, hướng tới mục tiêu và xem xét hiệu suất; đánh giá mỗi một mục tiêu, hành vi, kiến thức và kỹ năng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền thông tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu hiệu suất.
- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc thiết lập mục tiêu hiệu suất và sự kỳ vọng.
- Có sự tham gia cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nguồn dữ liệu nào để theo dõi hiệu suất cá nhân .
- Làm rõ với các cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi cần thiết để đạt được mục tiêu.
- Sử dụng một phương pháp có hệ thống để xem xét và đánh giá hiệu quả
- Phát triển kế hoạch hành động với các cấp báo cáo trực tiếp để đảm bảo thành công với những thách thức sắp tới.
- Cung cấp kịp thời thông tin phản hồi về báo cáo hiệu suất trực tiếp .
- Huấn luyện cấp báo cáo trực tiếp về các hành vi công việc thành công.
- Củng cố hành vi cho thấy sự tiến bộ hoặc hoàn thành hiệu suất kỳ vọng.
- Phát triển khả năng cấp báo cáo trực tiếp để các anh/ chị đó tự quản lý.
- Đánh giá hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp đối với việc thiết lập những hiệu suất kỳ vọng.
- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc phát triển kế hoạch hành động để cải thiện hiệu suất hoặc thiết lập mục tiêu trong các đợt cải tiến.
- Tham gia với cấp báo cáo trực tiếp trong việc xác định nhu cầu phát triển cho công việc hiện tại và tương lai .
- Phối hợp mục tiêu hiệu suất của cấp báo cáo trực tiếp với kế hoạch kinh doanh .
- Thiết lập và truyền đạt mục tiêu cho nhân viên có khó khăn chưa thể đạt được.
- Xem xét và đánh giá các thước đo phản ánh hiệu suất.
- Xử lý hiệu suất giảm hoặc tăng một cách nhanh chóng.
- Cung cấp thời gian cho nhân viên để đào tạo và phát triển.
- Truyền đạt rõ ràng mục tiêu của đơn vị / bộ phận và làm việc với các cá nhân nhằm chuyển hóa chúng thành các mục tiêu hiệu suất cụ thể .
- Làm việc với mỗi cấp báo cáo trực tiếp để phát triển và thực hiện kế hoạch phát triển nghề nghiệp .

Ghi chú
- Không sử dụng chung với năng lực Xếp đặt hiệu suất để thành công và Phát triển người khác .
- Xếp đặt hiệu suất để thành công tập trung vào việc thực hiện một hệ thống quản lý hiệu quả mà bao gồm thiết lập các mục tiêu cụ thể và đo lường được và đánh giá hiệu quả của cấp báo cáo trực tiếp . Xếp đặt hiệu suất để thành công liên quan đến quá trình hình thành hành vi chính thức của công việc để đạt được mục tiêu hoạt động cụ thể và để nâng cao kỹ năng tổng thể. Phát triển người khác chia sẽ hoạt động chính với Xếp đặt hiệu suất để thành công. Sự khác biệt là trọng tâm của Phát triển người khác không chính thức và thường thích hợp hơn ngoài mối quan hệ quản lý / cấp báo cáo trực tiếp chính thức .

So sánh với :

- Huấn Luyện. Năng lực này tập trung hàng ngày hoặc tương tác nhiệm vụ cụ thể, thông tin phản hồi và đào tạo. Trong khi quá trình Xếp đặt hiệu suất để thành công có thể liên quan đến Huấn luyện như một phần của sự giúp đỡ cá nhân hoàn thành mục tiêu, Huấn luyện cũng có nhiều ứng dụng khác và cần được xem xét một cách riêng biệt .

3. Học ứng dụng (Applied Learning)

Định nghĩa: Tiếp thu và ứng dụng các thông tin liên quan đến công việc mới một cách kịp thời .

Hoạt động chính

- Tích cực tham gia các hoạt động học tập - Đưa một phần hoạt động học tập cần thiết theo cách làm cho hầu hết các kinh nghiệm được phổ biến, học tập (ví dụ, có ghi chú, đặt câu hỏi, thực hiện yêu cầu nhiệm vụ)..
- Nhanh chóng đạt được kiến thức, sự hiểu biết hoặc kỹ năng - Dễ dàng tiếp thu và thông hiểu những thông tin mới từ những kinh nghiệm học tập chính thức và không chính thức.
- Áp dụng kiến thức hoặc kỹ năng. Đưa ra kiến thức mới , sự hiểu biết hoặc kỹ năng thực tế đã sử dụng trong công việc; làm tăng thêm sự học hỏi thông qua thử nghiệm và sai lỗi.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Tìm hiểu cách thức vận hành máy móc , thiết bị hoặc máy tính.
- Tìm hiểu cách thức phân tích và vẽ biểu đồ thống kê điều khiển quá trình (SPC).
- Học sử dụng máy tính để có thông tin cơ bản và nền tảng đầu vào.
- Tìm hiểu để sử dụng các đồng hồ đo , micrometers hoặc thiết bị đo lường khác .
- Tìm hiểu cách sử dụng thiết bị văn phòng.
- Tìm hiểu thông tin mới về việc thay đổi sản phẩm, thị trường, các thủ tục hoặc các kỹ thuật quản lý (ví dụ lập kế hoạch dự án, kỹ năng lãnh đạo, vv.)
- Tìm hiểu để thực hiện một quá trình với nhiều bước khác nhau.
- Tìm hiểu những thay đổi trong thói quen hoặc các thủ tục làm việc.
- Tìm hiểu để nâng cao hiệu suất công việc thông qua đào tạo tại nơi làm việc.
- Tham dự chương trình đào tạo và áp dụng kiến thức mới trong công việc.
- Tìm hiểu để sử dụng các biểu mẫu và báo cáo khác nhau của tổ chức .
- Tìm hiểu thông tin kỹ thuật cao về một sản phẩm hoặc hoạt động.
- Tìm hiểu sự độc đáo, thuật ngữ liên quan đến công việc.
- Tìm hiểu cấu trúc tổ chức, chính sách, văn hóa và giá trị, các qui trình.

Ghi chú
Nhiều tổ chức không yêu cầu tuyển nhân viên có trình độ cao về kiến ​​thức hoặc năng lực trong một lĩnh vực nào đó, nhưng họ lại yêu cầu cá nhân đó để trở nên thành thạo nhanh chóng. Năng lực này phản ánh khả năng học hỏi của một người qua các tài liệu cần thiết để thực hiện ngay chức năng nào đó trong công việc, nắm bắt và áp dụng các thông tin mới một cách nhanh chóng .
Không sử dụng Học Ứng dụng và Học tập liên tục với nhau.

Học Ứng dụng và Học tập liên tục chia sẻ một số hoạt động chính và không nên được sử dụng trong cùng một bộ năng lực để mô tả một công việc. Học ứng dụng không liên quan đến việc tìm kiếm chủ động tiếp thu kiến ​​thức như trong Học tập liên tục. Học ứng dụng chỉ thích hợp hơn trong công việc/ vai trò mà thông tin được học quy định cho các cá nhân. Học tập liên tục thích hợp hơn nơi một nhiệm vụ liên tục cho việc học tập và kiến thức mới là mong mỏi.

4. Xây dựng đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )

Định nghĩa: Sử dụng phương pháp thích hợp và phong cách cá nhân linh hoạt để giúp xây dựng một đội ngũ gắn kết; tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu chung của nhóm.

Hoạt động chính

- Định hướng phát triển nhóm - Đảm bảo rằng mục đích và tầm quan trọng của đội nhóm được làm rõ (ví dụ nhóm có điều lệ hoặc tuyên bố nhiệm vụ thực thi rõ ràng) ; hướng dẫn việc thiết đặt các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể của nhóm và đo lường được.
- Phát triển cấu trúc nhóm- Giúp làm rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm; đảm bảo rằng những chỉ đạo cần thiết, sự xem xét hoặc hỗ trợ là có ngay tại chỗ.
- Tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu – Lập qui trình hoặc gợi ý về qui trình để đạt được mục tiêu hoặc chức năng của nhóm; cung cấp các nguồn lực cần thiết hoặc giúp loại bỏ những trở ngại đến thành tích của nhóm.
- Liên quan đến người khác - Lắng nghe và liên kết đến những người khác trong đội khi ra quyết định và hành động; hiểu giá trị và sử dụng cá nhân, tài năng khác biệt.
- Thông tin trong nhóm - Chia sẻ thông tin quan trọng hoặc có liên quan với đội nhóm.
- Mô hình cam kết - tuân theo những kỳ vọng và hướng dẫn của nhóm; thực hiện tốt trách nhiệm đội ngũ; thể hiện cam kết cá nhân với đội nhóm.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Truyền đạt mục đích và tầm quan trọng của nhóm thông qua điều lệ của nhóm hoặc tuyên bố sứ mệnh rõ ràng.
- Thiết lập mục tiêu nhóm: cụ thể và đo lường được.
- Xây dựng sự cộng tác làm việc giữa các nhóm.
- Phân chia hoạt động của nhóm, đảm bảo rằng vai trò và trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm là rõ ràng .
- Xem xét chức năng hỗ trợ và đảm bảo rằng chúng được đề ra tại chỗ.
- Gợi ý các khen thưởng nếu đạt được mục tiêu của nhóm hoặc hoàn thành chức năng nhóm.
- Coi trọng giá trị và sử dụng tài năng, sự khác biệt cá nhân và đảm bảo rằng công việc của nhóm được thực hiện có hiệu quả.
- Thường xuyên chia sẻ thông tin trong đội nhóm.
- Đóng góp vào việc thực hiện các trách nhiệm đội nhóm.
- Thể hiện sự cam kết cá nhân với đội nhóm.
- Không nói xấu nhóm với người khác, nhóm khác .
- Đóng góp một cách tự do trong thảo luận nhóm .
- Nhanh chóng phổ biến về mục đích, sự kỳ vọng và hành vi của nhóm đối với thành viên mới.

Ghi chú
- Nhiều nhóm phát triển thông qua các cuộc họp nhóm . Cuộc họp này tạo hành vi thuận lợi, liên quan đến năng lực Lãnh đạo Hội nghị hoặc Tham gia hội nghị, gần như trái ngược với Xây dựng một đội nhóm thành công. Xây dựng một đội thành công bao gồm cả các hoạt động bên ngoài các cuộc họp chính thức và nội dung của các cuộc họp nhóm .
- Không sử dụng năng lực Xây dựng đội thành công và Góp phần Đội nhóm thành công chung với nhau.
- Xây dựng một đội thành công có liên quan chặt chẽ đến Góp phần Đội Công; chúng chia sẻ trên một số hoạt động chính. Để trở thành một nhà lãnh đạo chính thức cho Xây dựng một đội thành công thì phải có nhiều năng lực thích hợp, nhưng Góp phần đội thành công thường được sử dụng với các vị trí không lãnh đạo vì nó không hàm chứa các hành vi lãnh đạo đối với định hướng phát triển đội ngũ và phát triển cấu trúc đội ngũ.

5. Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)

Định nghĩa: Đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng; xây dựng mối quan hệ hiệu quả với khách hàng; chịu trách nhiệm về sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng.
Hoạt động chính

Hoạt động chính

- Sử dụng hiệu quả các kỹ năng cá nhân – thiết lập các mối quan hệ tốt giữa các cá nhân bằng cách giúp khách hàng cảm thấy có giá trị , được đánh giá cao và bao gồm các cuộc thảo luận (như nâng cao lòng tự trọng, cảm thông sâu sắc, sự liên quan, sự biểu lộ, sự hỗ trợ ) .
- Thừa nhận con người - Chào đón khách hàng kịp thời, lịch sự; cung cấp sự quan tâm đầy đủ đến khách hàng.
- Làm rõ tình hình hiện tại – Đặt câu hỏi để xác định nhu cầu khách hàng; lắng nghe một cách cẩn thận; cung cấp thông tin phù hợp; tóm tắt ý kiến khách hàng để kiểm tra sự hiểu biết của mình.
- Đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu mong đợi của khách hàng - Hành vi kịp thời trong những tình huống thường xuyên; nhất trí lối hành động rõ ràng trong những tình huống bất thường; tạo cơ hội để vượt quá mong đợi của khách hàng mà không đòi hỏi lý lẽ của sự cam kết.
- Xác nhận sự hài lòng – Đặt câu hỏi để kiểm tra sự hài lòng của khách hàng; các cam kết phải tuân theo, nếu thích hợp hãy cảm ơn khách hàng.
- Hạ " nhiệt " - Xử lý khách hàng khó tính bằng cách lắng nghe khách hàng trình bày, đồng cảm, xin lỗi và chịu trách nhiệm cá nhân đối với giải quyết vấn đề mắc mứu của khách hàng.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Hãy tiếp nhận và thông cảm với các khiếu nại, yêu cầu hoặc nhu cầu khách hàng bên ngoài/ khách hàng nội bộ.
- Làm rõ bản chất chính xác của vấn đề, các yêu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ và đưa ra các khuyến nghị .
- Thiết lập tốt thông tin liên lạc hai chiều với khách hàng bên ngoài/ nội bộ liên quan đến các vấn đề hoặc các yêu cầu .
- Chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ (ví dụ, dịch vụ, sản phẩm, chất lượng, thanh toán, vv…)
- Có sự tham gia/ Tranh thủ sự giúp đỡ của những người khác để giải quyết vấn đề của khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Tóm lược kết quả của cuộc thảo luận với khách hàng để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu hoặc các vấn đề đã được giải quyết .
- Gửi thông tin, tài liệu hoặc các sản phẩm bằng phương pháp thích hợp nhất ( fax, chuyển phát nhanh, vv…) để đảm bảo rằng khách hàng nội bộ/ bên ngoài nhận được chúng khi cần.
- Trả lời điện thoại trong quy định của số lần reo máy.
- Gọi điện thoại phúc đáp kịp thời đến khách hàng.
- Vui vẻ và lịch sự khi quan hệ tương tác với khách hàng nội bộ/ bên ngoài.
- Dự đoán nhu cầu của khách hàng bên ngoài/ nội bộ bất cứ khi nào có thể, đáp ứng nhanh chóng và chính xác.
- Cố gắng vượt quá sự mong đợi cho mỗi khách hàng.
- Cung cấp dịch vụ nhanh chóng và triệt để cho các yêu cầu hoặc các vấn đề khách hàng bên ngoài/ nội bộ.
- Có được thông tin phản hồi của khách hàng bên ngoài/ nội bộ cho các mức độ dịch vụ được cung cấp.
- Làm việc hiệu quả với khách hàng bất mãn bằng cách xoa dịu (làm mịn) cảm xúc của họ, giải quyết công bằng và nhất quán.
- Ứng phó với khách hàng một cách trung thực và thẳng thắn .
- Tìm cách để đáp ứng những khách hàng đã có kinh nghiệm vấn đề đang diễn ra.
- Theo dõi với khách hàng để đảm bảo rằng họ hài lòng và đảm bảo sự cố đã được cố định.
- Lắng nghe cẩn thận ý kiến khách hàng và để cho họ nói toàn bộ câu chuyện của họ; đồng cảm với các vấn đề của họ .
- Xử lý khiếu nại của mọi khách hàng là quan trọng (ngay cả khách hàng là trẻ vị thành niên) .
- Duy trì tính chuyên nghiệp khi khách hàng trở nên khó tính, hay đòi hỏi.
- Ưu tiên hàng đầu đối với các khiếu nại của khách hàng.
- Giữ cam kết theo dõi với khách hàng.
- Đáp ứng mong đợi của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp đúng đắn và phù hợp với chính sách và qui trình thủ tục.
- Giao tiếp với cảm xúc của khách hàng theo cách làm dịu và tập trung vào các vấn đề.

Ghi chú
- Không sử dụng Xây dựng khách hàng trung thành và Hướng đến khách hàng chung với nhau.
Xây dựng Khách hàng trung thành nhấn mạnh yêu cầu đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng cụ thể , phát triển và duy trì các mối quan hệ hiệu quả với khách hàng.
- Hướng đến khách hàng nhấn mạnh đến kết quả kinh doanh thông qua cơ cấu và thực thi công việc với khách hàng trong tư duy ( khách hàng điển hình hoặc một khách hàng cụ thể) .

So sánh với các loại năng lực khác:
- Khả năng bán hàng/ thuyết phục. Năng lực này nhấn mạnh sự giới thiệu thành công sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, Xây dựng khách hàng trung thành có thể là một thành phần của sự thành công bán hàng theo thời gian. Sự quan tâm và chất lượng của các tương tác, quan tâm đến nhu cầu của khách hàng có thể có tác động lớn đối với hậu mãi thành công (ví dụ, trong thâm nhập tài khoản ) .

6. Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)

Định nghĩa: Xác định cơ hội và hành động để xây dựng mối quan hệ chiến lược giữa một khu vực với các khu vực khác, giữa các đội nhóm, các phòng ban , đơn vị hoặc tổ chức khác nhau để giúp đạt được mục tiêu kinh doanh .

Hoạt động chính

- Nhận dạng nhu cầu của quan hệ đối tác - Phân tích tổ chức và khu vực riêng để xác định các mối liên hệ chính theo đó cần được bắt đầu hoặc cải thiện để tiếp tục đạt được những mục tiêu riêng của mỗi bên.
- Khai thác các cơ hội hợp tác - Trao đổi thông tin với các đối tác tiềm năng để làm rõ lợi ích và các vấn đề tiềm tàng; phối hợp trong việc xác định phạm vi và mong đợi của quan hệ đối tác, các nhu cầu của cả hai bên cần được đáp ứng.
- Thể thức hoá kế hoạch hành động - hợp tác xác định các chương trình hành động để thực hiện mục tiêu chung; tạo điều kiện thỏa thuận về trách nhiệm của mỗi bên và sự hỗ trợ cần thiết .
- Khu vực mục tiêu cấp dưới – Ưu tiên vị trí cao hơn đối với các mục tiêu của tổ chức so với các mục tiêu của khu vực; dự đoán các tác động của quyết định và hành động khu vực lên các đối tác; các ảnh hưởng đến những người khác, để hỗ trợ các mục tiêu của đối tác.
- Giám sát mối quan hệ đối tác – Thực hiện các phương tiện hiệu quả để giám sát theo dõi, đánh giá quá trình hợp tác và đạt mục tiêu chung.

Mẫu hoạt động, việc làm

- Xây dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa các bộ phận khác nhau .
- Thiết lập các mối quan hệ và làm việc hiệu quả với những người khác bên ngoài tổ chức .
- Hỗ trợ và khuyến khích các mối quan hệ hợp tác giữa các phòng ban.
- Chia sẻ thông tin , ý tưởng và phương pháp tiếp cận hiệu quả với các vấn đề thuộc lĩnh vực và các phòng ban khác nhau .
- Làm việc cộng tác với các nhà lãnh đạo khác để đáp ứng mục tiêu tổ chức .
- Xây dựng mối quan hệ hiệu quả với các đối tác bên trong là chìa khóa để tăng cường hợp tác và sự hiểu biết.
- Cung cấp hỗ trợ cho các lĩnh vực khác khi cần thiết để đạt mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra thường xuyên với những người khác để thảo luận hoặc giải quyết về vấn đề quan hệ đối tác.
- Xây dựng mối quan hệ tốt với các tổ chức hoặc các khách hàng khác .
- Kết nối mạng cá nhân từ các tổ chức hoặc các nhóm khác để chia sẻ ý tưởng và thu thập thông tin .

Ghi chú
- Không sử dụng chung Xây dựng quan hệ đối tác và xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc với nhau.
- Xây dựng Quan hệ đối tác và Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc nhấn mạnh các hành vi chiến lược để đạt được mục tiêu công việc thông qua phụ thuộc lẫn nhau. Sử dụng Xây dựng Quan hệ đối tác cho công việc/vai trò mà người đó chịu trách nhiệm cho xây dựng quan hệ giữa các nhóm , lĩnh vực chính trong tổ chức, hoặc giữa các tổ chức và các nhóm bên ngoài. Xây dựng Quan hệ đối tác thường được sử dụng cho công việc ở cấp cao hơn có trách nhiệm trực tiếp cho các mối quan hệ kinh doanh .
- Sử dụng Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc khi phát triển các liên minh giữa các cá nhân khi cần thiết để có hiệu quả cho chính mình. Nó gắn liền với tình huống phụ thuộc lẫn nhau trong đó các cá nhân cần phải dựa vào nhau như một vấn đề cấu trúc và quá trình để hoàn thành công việc của họ .

7. Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ cộng tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)

Định nghĩa: Phát triển và sử dụng các mối quan hệ hợp tác để tạo thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu công việc .

Hoạt động chính

- Chủ động tìm kiếm cơ hội - Cố gắng xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả với những người khác .
- Làm rõ tình hình hiện tại – Thăm dò và cung cấp thông tin để làm rõ các tình huống.
- Phát triển người khác và ý tưởng của họ - Tìm kiếm và mở rộng các ý tưởng ban đầu, tăng cường ý tưởng người khác và đóng góp những ý tưởng riêng về các vấn đề trong tầm tay.
- Mục tiêu cá nhân cấp dưới – Mục tiêu nhóm hoặc tổ chức có vị thế ưu tiên cao hơn trong so với mục tiêu cá nhân .
- Tạo điều kiện đồng thuận — Đạt được sự đồng thuận từ các đối tác để hỗ trợ cho những ý tưởng hoặc hành động theo định hướng quan hệ đối tác; sử dụng lý lẻ để[1] giải thích giá trị của hành động.
- Sử dụng hiệu quả kỹ năng cá nhân - Thiết lập hiệu quả bằng cách giúp mọi người cảm thấy có giá trị , đánh giá cao và bao hàm các cuộc thảo luận (nâng cao lòng tự trọng, thông cảm sâu sắc, liên quan đến, biểu lộ, hỗ trợ ) .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Làm việc với những người khác để hoàn thành nhiệm vụ , công việc được giao.
- Có được thông tin và kỹ năng cần thiết để đóng góp cho mục tiêu của đội nhóm.
- Nhận thông tin phản hồi từ đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác để thực hiện thành công công việc.
- Hỗ trợ ra quyết định nhóm ngay cả khi không ở trong tổng số đồng thuận .
- Chia sẻ ý tưởng tốt hay thành tích với bạn bè, thành viên trong nhóm và những người khác .
- Tự hoá giải xung đột trong / đội nhóm mà không cần sự trợ giúp từ lãnh đạo giám sát/ quản lý đội.
- Truyền đạt sự thay đổi hoặc các vấn đề (ví dụ , vật tư bị hỏng, mục tiêu sản xuất, thông tin mới, điều chỉnh các thiết bị , vv) đến đồng nghiệp, thành viên nhóm và những người khác và giải pháp trong công việc.
- Làm việc hợp tác với các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác để thiết lập trách nhiệm (ví dụ , đồng ý về lịch trình hoặc luân phiên) .
- Yêu cầu đầu vào từ các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và những người khác .
- Chia sẻ thông tin, ý tưởng và thu hút ý kiến ​​đóng góp từ những người khác để thực hiện các mục tiêu chung .
- Trợ giúp đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và / hoặc những người khác hoàn tất khi cần thiết.
- Chấp nhận yêu cầu trợ giúp từ các đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và / hoặc những người khác .
- Cố gắng lấy được thông tin phản hồi định kỳ từ những người khác về các vấn đề.
- Giao tiếp với các đồng nghiệp và những người khác để trao đổi thông tin phản hồi về các vấn đề sản phẩm/ dịch vụ và giải quyết vấn đề .
- Thể hiện sự hỗ trợ, khích lệ và sẵn sàng chia sẻ thông tin, ý tưởng và đề xuất thực hiện mục tiêu chung .
- Thực hiện sự thăm viếng cá nhân thường xuyên trong phạm vi trách nhiệm.
- Thể hiện mối quan tâm chính cho các nhu cầu và mong muốn của các đối tác nội bộ.

Ghi chú
- Không sử dụng Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực và Xây dựng quan hệ hợp tác chung với nhau.
Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực và Xây dựng quan hệ hợp tác nhấn mạnh hành vi chiến lược thực hiện để đạt được mục tiêu công việc thông qua phụ thuộc lẫn nhau với người khác . Những hành vi này được thực hiện để tự cải thiện hiệu suất của một người hoặc một đội.
- Xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực khi phát triển liên minh với các cá nhân khác lúc cần thiết để có hiệu quả cho chính mình. Nó gắn liền với tình huống phụ thuộc lẫn nhau trong đó các cá nhân cần phải dựa vào nhau như một vấn đề cấu trúc và quá trình để hoàn thành công việc của họ .
- Sử dụng Xây dựng quan hệ hợp tác cho công việc / vai trò trong đó trách nhiệm của người đương nhiệm là xây dựng quan hệ giữa các nhóm , giữa các khu vực lớn trong tổ chức, hoặc giữa các tổ chức với các nhóm bên ngoài. Xây dựng quan hệ hợp tác thường được sử dụng cho công việc ở các cấp độ cao hơn, nơi có trách nhiệm trực tiếp đến các mối quan hệ kinh doanh

8. Tạo dựng lòng tin(Building Trust)

Định nghĩa: Tương tác với người khác theo cách tạo dựng lòng tin cho họ vào ý định của cá nhân và của tổ chức.

Hoạt động chính

- Hoạt động với sự liêm chính - Thể hiện sự trung thực; giữ đúng cam kết; cư xử một cách nhất quán .
- Biểu lộ vị thế riêng – Chia sẽ suy nghĩ, cảm xúc và lý do để những người khác thông hiểu vị thế cá nhân của mình.
- Đón nhận các ý tưởng - Lắng nghe và xem xét một cách khách quan những ý tưởng và ý kiến ​​của người khác, ngay cả khi họ mâu thuẫn với chính mình.
- Hỗ trợ người khác – Xử lý con người với sự tôn trọng về nhân phẩm và công bằng; giữ sự tin tưởng thích hợp với người khác; thể hiện sự mạnh mẽ xứng đáng lòng tin của những người khác và những ý tưởng của họ ngay cả khi đối mặt với sự kháng cự hoặc thách thức .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Chấp hành nghiêm chính sách của tổ chức.
- Truyền thông chính xác những điểm mạnh và điểm yếu của một sản phẩm/ dịch vụ và của tổ chức.
- Bảo mật hồ sơ cá nhân một cách thích hợp và không chia sẻ thông tin bí mật .
- Quy trình bảo mật phải tương ứng.
- Tham gia vào các cuộc họp kinh doanh hoặc các cuộc thảo luận bí mật.
- Xử lý cá nhân công bằng và bình đẳng.
- Mời tất cả các nhân viên dự các cuộc họp và chia sẻ thông tin một cách tự do.
- Duy trì chính sách thông thoáng và lắng nghe ý kiến, kiến nghị và khiếu nại của người khác.
- Giữ đúng lời hứa và các cam kết.
- Quan tâm đến sự thành công của người khác, thúc đẩy và giới thiệu các khả năng của họ .
- Cho phép mọi người học hỏi từ những sai lầm, qua đó khuyến khích đổi mới tư duy, sáng tạo.

Ghi chú

Tạo dựng lòng tin đã trở thành một năng lực đặc biệt quan trọng cho các vị trí trong các tổ chức đang trải qua những nỗ lực thay đổi. Tạo dựng lòng tin cũng đóng một vai trò hỗ trợ nhằm nâng cao vị thế văn hóa của tổ chức.

9. Huấn luyện (Coaching)

Định nghĩa: Hướng dẫn và phản hồi kịp thời để giúp đỡ người khác tăng cường các lĩnh vực kiến thức/ kỹ năng cần thiết trong việc thực hiện nhiệm vụ hoặc giải quyết một vấn đề.

Hoạt động chính

- Làm rõ tình hình hiện tại - Làm rõ ​​hành vi mong đợi, kiến ​​thức và trình độ chuyên môn kỳ vọng bằng cách tìm kiếm, cung cấp thông tin và kiểm tra sự hiểu biết .
- Giải thích và chứng minh - Cung cấp các chỉ dẫn, các mô hình tích cực và các cơ hội đối với sự tuân thủ mệnh lệnh để giúp người khác phát triển kỹ năng; khuyến khích đặt câu hỏi để đảm bảo sự hiểu biết .
- Cung cấp thông tin phản hồi và củng cố kiến thức - Cung cấp kịp thời thông tin phản hồi thích hợp về hiệu suất; củng cố các nỗ lực và tiến bộ.
- Sử dụng tốt các kỹ năng cá nhân- Thiết lập hiệu quả bằng cách giúp mọi người cảm thấy có giá trị, được đánh giá cao và bao gồm các cuộc thảo luận ( nhằm nâng cao lòng tự trọng, thông cảm sâu sắc, sự liên quan, sự biểu lộ và hỗ trợ) .

Mẫu hoạt động, việc làm

- Chỉ dẫn những người khác và chỉ đạo chặt chẽ các hoạt động của họ.
- Làm việc với những người khác để tăng cường hiệu suất của họ và nâng cao kỹ năng của họ trong một lĩnh vực cụ thể .
- Chia nhỏ các nhiệm vụ phức tạp thành các hoạt động mà họ có thể dễ dàng thực hiện.
- Chỉ dẫn nhân viên để hoàn thành tốt công việc mới/ qui trình mới.
- Xác định cần bao nhiêu hướng dẫn để một cá nhân có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Trợ giúp mọi người tìm kiếm cách thức mới để giải quyết vấn đề cũ .
- Lắng nghe mối quan tâm của người khác về khả năng cải tiến .
- Cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất của nhiệm vụ hoặc hoạt động phải cụ thể và khách quan.
- Tăng cường hiệu suất thành công của người khác.
- Cung cấp các hướng dẫn rõ ràng và ngắn gọn về cách hoàn thành nhiệm vụ hoặc quá trình .
- Dự đoán vấn đề và chia sẻ các giải pháp nhằm tạo ra kinh nghiệm học hỏi.
- Sự tham gia của những người khác vào các giải pháp với mục tiêu cải tiến quy trình sẽ giúp họ có thể tự giải quyết vấn đề tương lai một cách độc lập.
- Thể hiện cách tiếp cận và giải quyết vấn đề hiệu quả.
- Cung cấp các gợi ý để những người khác biết làm thế nào phục vụ khách hàng tốt hơn.

So sánh với các loại năng lực khác:

- Có được sự cam kết . Năng lực này tập trung vào việc người khác cam kết thực hiện các mục tiêu, trong khi Huấn luyện tập trung vào giúp đỡ người khác phát triển các kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một người có kỹ năng sẽ ảnh hưởng đến thành tích chung của những người khác, nhưng có thể họ không biết cách huấn luyện cho người khác về cách thức để đạt được mục tiêu đó .
- Xếp đặt hiệu suất để thành công . Năng lực này tập trung vào việc thực hiện một hệ thống quản lý hiệu suất chính bao gồm thiết lập mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được, đánh giá cấp báo cáo trực tiếp hiệu suất. Trong khi quá trình này có thể liên quan đến việc Huấn luyện như một phần của việc giúp đỡ cá nhân hoàn thành mục tiêu, Huấn luyện có một ứng dụng rộng rải hơn và cần được xem xét một cách chuyên biệt

Nguồn: Minh Khai Hoang

So sánh bảng phân bậc của Việt Nam và Nhật bản

Ngồi buồn ngắm trời ngắm đất tìm ý tưởng cho công việc, tôi nhân tiện nghiên cứu qua hệ thống quản trị nhân sự của các doanh nghiệp nhà nước. Càng đọc, rồi sắp xếp những thứ thu được theo logic của mình thì càng thấy rằng các khối óc của nhà nước thực ra họ không chỉ ngồi và ăn. Có những thứ có thể họ đã nghĩ trước chúng ta cả chục năm. Chỉ tiếc là khi họ nghĩ xong thì họ không update nữa nên người ta cứ tưởng là cái gì của nhà nước cũng cổ cũng lạc hậu.

Không hề như vậy. Ví dụ như cái thông tư: Thông tư số 04/1998/TT- BLĐTBXH ngày 04/4/1998 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội hướng dẫn xây dựng tiêu chuẩn và thi nâng ngạch viên chức, chuyên môn, nghiệp vụ. Thông tư này có từ năm 1998 tức là cách đây hơn chục năm. Nhìn thì có vẻ cũ nhưng đọc kỹ và chiếu sang thuật ngữ lộ trình công danh và từ điển năng lực thì thấy nó chỉ hơi thiếu cập nhật 1 chút (update). Cụ thể thì trong thông tư người ta đã vẽ ra lộ trình công danh cho các nhân viên. Trong lộ trình công danh đó có đủ cả từ năng lực, phân bậc năng lực, cách thức nâng bậc ... Chỉ có điều là nó khác với bảng phân bậc hiện đại như: Năng lực hài hước trong bộ từ điển năng lực của Microsoft

Đọc đi đọc lại thông tư rồi tôi copy lại và đưa nó vào bảng ma trận. Cũng mất công mất sức vì phải phân loại các tiêu chí vào với nhau. Cuối cùng thì cũng ra cái bảng nhìn nó có vẻ hiện đại và giống giống Microsoft.

Nhà mình có ai muốn xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên mà chưa biết làm thế nào và không muốn tốn công thì có thể tham khảo thông tư số 04/1998/TT- BLĐTBXH ngày 04/4/1998 của Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội. Điểu chỉnh đi 1 chút và cập nhật thêm tri thức hiện đại : Từ điển năng lực là ok.

Sau khi đưa vào ma trận, tôi thấy thú vị. Và tự nhiên tôi nghĩ đến bảng phân bậc Vinasa. Đây là bảng phân bậc của Nhật được Việt hóa. So sánh 2 bản phân bậc thì đúng là có sự khác biệt. Của Nhật Bản đơn giản và rõ ràng hơn nhiều:

Họ dùng 4 tiêu chí:
- giá trị tạo ra/đóng góp
- vai trò và kết quả công việc
- phạm vi đánh giá
- Mức độ thành thục
để phân loại nhân viên. Ví dụ: nhân viên bậc 1 là người chỉ:
+ xác định và giải quyết vấn đề
+ thực hiện công việc dưới sự chỉ huy cấp trên
+ tuân thủ hướng dẫn công việc và các hướng dẫn khác
+ đánh giá công việc và các đánh giá khác theo phạm vi cá nhân
nhân viên bậc 1 có thể tương đương với nhân viên mới vào nghề hoặc 1 năm làm việc

Còn Việt Nam thì dùng 3 tiêu chí:
- Hiểu biết
- Yêu cầu trình độ
- Làm được

Ở mỗi bậc trong bậc Việt Nam thì có 1 loạt định nghĩa. Đọc kỹ các định nghĩa này thực ra chỉ là sự nâng cấp của năng lực. Ví dụ như kiến thức cơ bản:
- Bậc 1 / cán sự: Nắm được kiến thức cơ bản
- Bậc 2 / chuyên viên: Nắm chuyên sâu kiến thức cơ bản

Như thế có thể lọc ra thêm các tiêu chí cho phân bậc Việt Nam. Thí dụ như tiêu chí kiến thức cơ bản chả hạn.

Click vào đây để tải bảng so sánh phân bậc giữa Việt Nam và Nhật: http://tailieunhansu.com/diendan/f494/bang-so-sanh-phan-bac-cua-viet-nam-voi-nhat-ban-72730


Cả nhà thấy thế nào? Nhà nước mình không hề lạc hậu, chỉ cần đứng ra ngoài và nhìn vào với 1 góc độ khác Mọi người sẽ thấy rằng những thứ chúng ta đang nghĩ chính là những thứ nhà nước đã từng triển khai.

À, trong bảng phân bậc ở trên có năng lực ngoại ngữ. Nhà nước viết khá chung chung. Tôi lại nghĩ đến bộ giáo dục và bài viết Khung năng lực ngoại ngữ theo chuẩn Việt Nam. Dùng khung năng lực nào đổ vào bảng phân bậc Việt Nam trên kia thì coi như chúng ta nhẹ 1 việc.

Như vậy các tri thức về nhân sự của Việt Nam đang bị tản mát ở mỗi nơi, mỗi bộ, mỗi thông tư 1 tý. Đơn cử như 2 cái thông tư ở trên (thông tư của bộ lao động và thông tư của bộ giáo dục). Liệu có ai chịu bỏ công ra để hợp nhất những kiến thức, tri thức này lại, viết lại thành 1 bộ Quản trị nhân sự hiện đại ? Nếu làm được thì tuyệt quá.

Đề bài môn Đào tạo – chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực của trường đại học kinh tế Đà Nẵng lập kế hoạch phát triển cá nhân

Mỗi năm ít nhất 1 lần tôi lại được hỏi câu hỏi này:

"Anh ơi...cho em hỏi anh một câu được không ạ?

Em đang là sinh viên chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực của trường đại học kinh tế Đà Nẵng

Hiện tại em đang học môn Đào tạo và cô có cho em một đề bài là lập kế hoạch phát triển cá nhân.

Bạn em thì làm theo hướng là chọn 1 vị trí nhân sự trong tổ chức mong muốn làm trong tương lai, rồi dựa vào bảng mô tả công việc của tổ chức đó, xác định các năng lực còn thiếu và lập kế hoạch đào tạo bản thân. Nhưng em thấy cách như vậy nó không thực tế anh ah...Em nghĩ rằng đã lập kế hoạch phát triển cá nhân thì nên hướng vào những kĩ năng hiện tại mình còn thiếu rỗi sau đó lập kế hoạch đào tạo bản thân. Em muốn làm cách đó nhưng em lại không có cơ sở để chứng minh năng lực đó là cần thiết với em và với chuyên ngành mình đang học. Vậy theo anh thì em nên làm theo cách của bạn em hay làm theo lỗi suy nghĩ của em ạ?

Mong nhận được sự hồi âm cả anh.
Cảm ơn anh!"

Vì thế nhân lúc rảnh, tôi chép lại rồi đưa lên blog để lưu trữ. Bạn nào học trường Kinh Tế Đà Nẵng mà đúng phải câu hỏi này thì tham khảo câu trả lời của tôi ở dưới nhé. Chúc các bạn ngon cơm.
***

Hi em,

Em gộp cả 2 cái lại nhé:
- Chọn lấy một vị trí (nghề)
- Xác định mô tả công việc của vị trí đó
- Dùng ASK xác định các năng lực cần có để thực hiện từng nhiệm vụ trong mô tả công việc.
- Chọn năng lực (nên chọn 7 cái)
- Định nghĩa từng năng lực
- Phân cấp năng lực (nên phân thành 5 cho dài)
- Định nghĩa từng cấp năng lực. Định nghĩa có thể hiểu là những cái sẽ đạt được khi ở cấp độ đó. Ví dụ Cấp độ 2 của thuyết trình là thuyết trình trước 20 1 lúc trogn 5 lần.
- Xây dựng chương trinh đào tạo nâng cấp từng năng lực
- Xây dựng chương trình đánh giá từng năng lực
- Đánh giá năng lực của em để xác định xem đang có năng lực nào và ở cấp độ mấy.
- Đánh giá xong thì sẽ ra được kết luận là phải học chương trình gì vào mức độ như thế nào.

Anh,

Hoặc em làm thêo cách này: Hãy vận dụng những kiến thức về đào tạo nhân sự mà em đã được học để áp dụng vào chương trình đào tạo cho nghề nghiệp tương lai của mình

Tự nhận xét: Nếu nhìn vào 2 hướng dẫn trên và dưới thì tôi tự thấy là ở 2 thời điểm thì lại có 2 hướng dẫn khác nhau. Thực ra thì 2 hướng dẫn này cùng 1 gốc. Vậy thì làm thế nào để liên kết 2 hướng dẫn này lại.

Liên kết như sau:
Bước 1: Chọn lấy cho mình 1 nghề. Ví dụ nghề nhân sự.
Bước 2: Tự chọn lộ trình công danh cho mình:
+ Lộ trình theo chức danh ?
or + Lộ trình theo chuyên môn
Ví dụ: http://blognhansu.net/2011/07/13/lo-trinh-cong-danh-cua-dan-nhan-su-career-path-in-hr/. Trong bài viết này có 2 lộ trình. Lộ trình ở trên là theo hướng chức danh. Lộ trình ở dưới là theo hướng chuyên môn.

Bước 3: Xác định mô tả công việc các vị trí trong lộ trình đó
+ Nếu là lộ trình chức danh thì sẽ có vị trí nhân viên chuyên môn A >> vị trí trưởng nhóm > vị trí trưởng phòng (Nếu xác định theo hướng này thì sẽ phải có ít nhất 3 vị trí)
or + Nếu là lộ trình chuyên môn thì sẽ có vị trí nhân viên chuyên môn A >> vị trí chuyên viên chuyên môn A >> vị trí chuyên gia chuyên môn A (Theo hướng này thì thực ra là 1 vị trí chỉ khác là thằng sau làm giỏi hơn và nhanh hơn thằng trước. Đ).

Bước 4: Dùng ASK xác định các năng lực cần có để thực hiện từng nhiệm vụ trong mô tả công việc của các vị trí đó. Chọn lộ trình theo chuyên môn thì nhẹ hơn :) vì chỉ cần làm 1 cái. Còn lộ trình theo chức danh thì bao nhiêu chức danh có bấy nhiêu mô tả. Và như thế thì đúng là mệt.
Bước 5: Lên list các năng lực cần đạt được. Chọn năng lực (nên chọn 7 cái)

Ví dụ cho bước 4 và 5 - đây là những năng lực của vị trí nhân sự đã được tách từ mô tả công việc: http://blognhansu.net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su/

Bước 6: Từ năng lực này, anh sẽ lên định nghĩa, mục tiêu, chỉ số cần có của từng kỹ năng- Định nghĩa từng năng lực.

Bước 7: Phân cấp năng lực (nên phân thành 5 cho dài)
- Định nghĩa từng cấp năng lực. Định nghĩa có thể hiểu là những cái sẽ đạt được khi ở cấp độ đó. Ví dụ Cấp độ 2 của thuyết trình là thuyết trình trước 20 1 lúc trogn 5 lần.

Bước 8: Xây dựng chương trinh đào tạo nâng cấp từng năng lực

Bước 9: Xây dựng chương trình đánh giá từng năng lực. Có thể đó là bài test, trắc nghiệm, câu hỏi phỏng vấn.

Ví dụ cho bước 6,7,8,9: http://blognhansu.net/2012/05/11/nang-luc-hai-huoc-trong-bo-tu-dien-nang-luc-cua-microsoft/

Bước 10: Đánh giá năng lực của em để xác định xem đang có năng lực nào và ở cấp độ mấy. Cụ thể hơn, giả sử chúng ta (bạn sinh viên ở trên) chọn theo hướng phát triển chuyên môn. Và vị trí chuyên môn có 7 năng lực để thực hiện các nhiệm vụ của mô tả công việc. Thì chúng ta chỉ cần đánh giá 7 năng lực đó. Lấy từng bài test trong mỗi cấp độ đưa cho bạn đó đánh giá. Nếu pass thì dùng bài test cấp độ sau đánh giá tiếp. Cứ như vậy cho đến khi nào không làm được thì dừng ở cấp độ trước.

Sau khi làm xong các bài test thì sẽ xác định được bạn đó với 7 năng lực đó thì từng năng lực đang ở cấp độ nào. Tưng ứng với bậc chuyên môn. (nhân viên, chuyên viên, chuyên gia ...)

Như thế năng lực vị trí chuyên môn = năng lực chuyên môn

Giả sử đi theo hướng chức danh thì: năng lực chức danh = năng lực chuyên môn + năng lực quản lý . Chức danh cao hơn thì năng lực quản lý phải cao hơn. Năng lực chuyên môn có thể bằng chức danh thấp hơn. Hoặc năng lực chuyên môn phải có thêm năng lực mới. Ví dụ năng lực chức danh trưởng phòng nhân sự = năng lực chuyên môn tuyển dụng (vị trí nhân viên) + năng lực chuyên môn đào tạo (vị trí nhân viên) + năng lực quản lý cấp trung.

Lưu ý:
+ Lộ trình chuyên môn thì không cần phải nâng cao năng lực quản lý hoặc có thì nâng ít. Còn lại phải chú tâm nâng cao năng lực chuyên môn.
+ Lộ trình chức danh thì việc nâng cao năng lực chuyên môn ít cấp thiết hơn so với việc nâng cao năng lực quản lý.

Bước 11: Đánh giá xong thì sẽ ra được kết luận là phải học chương trình gì vào mức độ như thế nào. Thiếu cái gì thì học cái đó. Yếu cái gì thì học nâng cao cái đó. Có nghĩa là lên 1 cái kế hoạch để hoàn thành các khóa học hoàn thiện năng lực ở trên. Ví dụ như trong kế hoạch sẽ có thời gian học, nơi đào tạo, giảng viên.

Tặng cả nhà 1 câu nói ý nghĩa:

Để ý kỹ chúng ta sẽ thấy, đây là cách thức xây dựng lộ trình công danh.