Khoảng tháng 5/2016, đại diện của công ty X gặp tôi và muốn có một cuộc tham vấn về cơ chế lương ngay tại văn phòng của tập đoàn. Vì đã có kinh nghiệm thực hiện một số khóa đào tạo cho họ ở mức quản lý cấp trung, tôi nhận lời.

Điều tôi ngạc nhiên trong cuộc gặp đó chính là một số lỗi sơ đẳng trong lập và triển khai cơ chế lương mà họ mắc từ những năm 2008, 2009 thời điểm tôi bắt đầu tham gia giảng dạy với các đội nhóm sales của họ và tới giờ vẫn chưa giải quyết xong.

1. Cơ chế lương quá phức tạp

Đó là một cơ chế lương dài, vô cùng nhiều chỉ số, kéo dài hết khoảng 4 mặt giấy A4. Trong cơ chế lương đó có cả hệ số, có cả quy định về thang bậc theo vị trí công tác, thời gian công tác. Về mặt tổng thể, cơ chế đó phù hợp với quy định của nhà nước, không để họ bị kiện và, hình như, chỉ có thế...

2. Người làm cơ chế lương không phải là người trực tiếp tham gia vào quản lý hoặc vận hành đội sales.

Điều bất ngờ là cơ chế lương này được xuất phát từ phòng hành chính kế toán. Chính vì từ phòng này, nên mới có chuyện cơ chế đó được ấn định từ đầu năm, không bám sát thực tế tình hình kinh doanh. Và chính những người phải làm cơ chế lương đó tìm gặp tôi vì không biết phải bắt đầu từ đâu.

3. Không gắn liền với thực tế, không dựa trên một chỉ số nào cho thấy đó là công sức của sales.

Họ giống như hầu hết các công ty khác chỉ dựa trên một số giả định là do sales làm tốt nên doanh số tăng và vì thế lương dựa vào doanh số. Thứ nữa là trong quá khứ mức đã duy trì như thế nào rồi thì giờ duy trì như thế, tăng không đáng kể.

4. Cổ hủ.

Sau khi trình bày cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có, tôi có làm cho họ tương đối bị thuyết phục, tuy nhiên vẫn còn điều gì đó trong tư duy của họ khiến họ lăn tăn.

Tới buổi chiều, đại diện bên công ty X gọi lại cho tôi. “Anh cho em hỏi, sao em tìm trên mạng không thấy chỉ số như anh nói?”. “Không thấy là đúng em ạ, vì anh dựa trên nguyên lý của các công ty lớn, chứ không phải là dựa trên lý thuyết!”.

Tôi có trích dẫn thêm dạng chỉ số này được áp dụng, tất nhiên dưới tay của những người khá “rắn” trong nghề, để doanh số của cả hệ thống tới 6 công ty phát triển lũy tiến 25% mỗi tháng, trong suốt 6 tháng.

Thế nhưng, không có gì phải ngạc nhiên khi họ đành quay về áp dụng cơ chế mà họ nghĩ ra, do không giải trình được đầy đủ với "sếp" về cơ chế mới. Điều này đã tạo ra hậu quả ở phần tiếp theo.

5. Đội sales không có động lực.

Nhận cơ chế lương, sales thấy rõ, dù có làm hay không làm thì tình hình vẫn thế, lương của họ sẽ không tăng khi họ làm tốt, và cũng không giảm bao nhiêu khi họ không làm. Hiện trạng gần nhất theo rà soát của tôi, là cơ chế lương đó làm họ dừng hết các hoạt động chăm sóc địa bàn. Khách hàng gọi tới thì họ sẽ không nghe và khách có đặt hàng thì họ cũng không tới!

Tổ chức càng lớn càng đòi hỏi một hệ thống tuy chặt chẽ nhưng phải thật đơn giản trong học và áp dụng. Tuy nhiên, sự đơn giản lại không được coi trọng vì đôi khi nó không “xứng” với danh tiếng lớn của tổ chức và chỉ vì thế mà nó không được chấp thuận. Tôi gọi đó là lỗ thủng làm chìm cả con thuyền và nó đang kéo lùi sự tiến lên của cả tổ chức mà tôi có đề cập tới trong bài.

Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
Theo Trí Thức Trẻ

Lời bình: Theo tôi đoán thì chắc cái cơ chế lương mà anh Tùng nói nó trông thế này:

Ai thích xem thì đọc 2 bài này và tải về:
- Bộ HS đăng ký thang bảng lương đầy đủ và hoản chỉnh 2015 tại Hà Nội - https://goo.gl/uuA9ak
- Cách lập, xây dựng thang lương, bảng lương 2015 và nghị định 49 - https://goo.gl/8jsa0R

Tôi đoán họ đưa cái cơ chế lương đăng ký cho nhà nước để anh Tùng xem. Ý họ hẳn muốn thử tài hoặc trêu anh. Chứ thực tế tôi tin họ còn có cơ chế lương khác.

Đoạn này "Họ giống như hầu hết các công ty khác chỉ dựa trên một số giả định là do sales làm tốt nên doanh số tăng và vì thế lương dựa vào doanh số." chắc anh Tùng đang muốn nói đến QUỸ LƯƠNG. QL phụ thuộc vào giả định doanh số của năm tới, theo tôi là đúng.

Đoạn: "Và chính những người phải làm cơ chế lương đó tìm gặp tôi vì không biết phải bắt đầu từ đâu.", tôi thì tôi biết vì sao nó lại có cơ chế lương như vậy. Tôi có thể giải thích được tại sao lại có cái bảng lương kia. Nó xuất phát từ việc định giá giá trị công việc rồi đưa ra hệ số lương và thang ngạch bậc. Bài : Hướng dẫn đọc thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH và cách xây dựng lương theo 3P của nhà nước - https://goo.gl/AgglME giải thích cho cơ chế này.

Đoạn: "Sau khi trình bày cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có, tôi có làm cho họ tương đối bị thuyết phục" làm tôi khá tò mò. Không biết anh Tùng chỉ điểm gì. Có thể là anh nói đến việc nên gắn sale với các chỉ số và lương sẽ gắn với các chỉ số này. Do đó mới dẫn đến đoạn: “Anh cho em hỏi, sao em tìm trên mạng không thấy chỉ số như anh nói?”. Câu hỏi đặt ra trong đầu tôi hiện giờ: cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì ? Một đơn vị tôi đang tư vấn, họ áp dụng cơ chế kiểu này cho sale:

Thu nhập của SALE sẽ được chia làm 3 phần:
- Lương cứng: là phần chắc chắn được nhận. Phần tôi trả cho anh để anh làm theo lời tôi bảo. Cái này theo lương 3P thì là P1 + P2
- Lương mềm: là phần có thể nhận được nếu hoàn thành chỉ số công việc được giao theo tỷ lệ nhất định nào đó. Theo 3P, đây là P3 - KPI
- %Doanh số: là phần có thể nhận được nếu có doanh số cũng theo mức độ nào đó.

Khi chỉ số KPI có cả bao gồm doanh số thì đạt KPI tương đương sẽ đạt doanh số và lương lúc đó sẽ rất cao. Dĩ nhiên cũng có trường hợp KPI đạt mức được nhận nhưng có thể chỉ số doanh số không đạt. Lúc đó thu nhập của SALE chỉ là lương cứng và lương mềm.

Ví dụ cụ thể: Lương của Sale
- Lương cứng: 2 triệu 5
- Lương mềm:
+ Nếu KPI = 70% lương 2 triệu
+ Nếu KPI = 80% lương 2 triệu 5
+ Nếu KPI = 90% lương 3 triệu
+ Nếu KPI = 100% lương 3 triệu 5

Các KPI bao gồm:
* Số lần gặp khách trọng số : 30%
* Số lần gọi điện cho khách trọng số: 25%
* Số lần gửi mail cho khách trọng số: 25%
* Doanh số trọng số: 20%
KPI = 100% tức là đạt được tất cả các chỉ số được giao.

-> Các trường hợp xảy ra:
TH1: KPI đạt >= 70% nhưng Doanh số không đạt -> Thu nhập SALE = lương cứng + lương mềm
TH2: KPI đạt >= 70% và Doanh số đạt -> Thu nhập = lương cứng + lương mềm + %Doanh số.

Một số nơi, lương mềm được giữ lại cuối năm trả, một số nơi thì trả luôn. Lại có một số nơi thì giữ lại 1 số % thu nhập. Quay lại ví dụ trên chúng ta sẽ thấy rõ hơn:
- Nơi A: chỉ trả lương cứng + % Doanh số. Giữ lại lương mềm và cuối năm chi trả tổng 1 cục theo % hoàn thành KPI.
- Nơi B: trả 80% tổng thu nhập giữ lại 20%. Cuối năm trả nốt tổng 20% được giữ lại theo % hoàn thành KPI.

Có nơi tôi tư vấn, cách làm còn đơn giản hơn: Hàng tháng SALE được áp 2 chỉ tiêu (doanh số và khách hàng mới). 2 chỉ tiêu này căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu của tháng trước. Mức áp có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với tháng trước gần kề. Trả thu nhập = lương cứng + % Doanh số. Thu nhập được trả với điều kiện kèm theo:
- Nếu có x khách hàng mới thì + thêm y% thu nhập.
- Nếu không đạt x khách hàng mới thì - đi y% thu nhập.
- Nếu doanh số không đạt 3 tháng liên tiếp thì bị nghỉ việc.
Lương cứng cao + thu nhập tốt nên mọi người làm việc tốt.

Thúc đẩy sale làm việc quả có nhiều cách. Các cách sẽ gắn với doanh số và thưởng phạt. Áp dụng phạt bằng cho nghỉ việc thì theo tôi nên trọng tâm vào công tác Quản trị tri thức Sale. Để lúc họ nghỉ, khách hàng không theo họ mà đi mất.

Lời cuối cùng, mọi người nên áp dụng hệ thống lương 3P. Sẽ giải quyết được khá nhiều bài toán bao gồm cả bài toán trên. Anh chị em nếu quan tâm vui lòng tham khảo thêm tại đây: http://blognhansu.net.vn/tag/he-thong-luong-3p/