Sáng nay, cậu lớn nhà tôi có chuyến đi dã ngoại với trường. 5h30 cậu đã dậy để chuẩn bị đi. Thế là tôi - ông bố muốn có chút gì đó gắn bó với tuổi thơ con như bao ông bố khác - cũng dậy cùng và tiễn cháu 1 đoạn. Xong, tôi ngồi ở một quán cóc ven đường, uống cốc trà nóng, thưởng thức sáng sớm tinh mơ của trời Hà Nội.

Tiện ngồi ngắm đường phố, tôi mở điện thoại ra, vào mạng xã hội, phê duyệt những câu hỏi và bài viết chuyên môn của cộng đồng (HrShare). Tình cờ tôi nhìn thấy 1 cái hình so sánh 2 loại mô hình cơ cấu:

Đúng chuyên môn, cái tôi làm thường xuyên nên xem kĩ. Những cái tên trên mô hình có thể khác do tác giả muốn cho thấy cái mới nhưng về bản chất thì nó giống với những thuật ngữ khác khi tìm hiểu về cơ cấu tổ chức. Cụ thể: Top down = Tập trung phân quyền = Có chỉ huy, Open Source = Phi tập trung = Không chỉ huy...

Nói chung, nội dung trên hình cho thấy đặc điểm của 2 loại mô hình này. Với trải nghiệm triển khai hệ thống QTNS cho nhiều đơn vị từ lớn đến nhỏ ở Việt Nam, tôi thấy khá đúng ở mô hình Topdown, mặc dù thực tế thì mô hình tổ chức đa phần là hỗn hợp, lai tạp của 2 loại. Tôi chưa được trải nghiệm thực sự công ty nào có mô hình thuần Open Source nên không dám nhận xét mô hình này. Mong rằng tương lai, tôi sẽ được nhìn, được sờ vào mô hình Phi tập trung.

Xem xong bức hình, trong đầu tôi hiện lên câu hỏi: Tại sao tôi lại không thấy mô hình Open Source (Quản lý phi tập trung) ở Việt Nam?

Tự hỏi thì câu trả lời cũng hiện ra. Đó là vì yếu tố văn hóa dân tộc tác động đến điều này. Tôi có nhận định như vậy từ năm 2017 khi học Thạc sỹ Quản trị Nhân lực. Lúc đó môn học của tôi là Quản trị Nhân lực quốc tế (nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức quốc tế). (Cám ơn cô giáo đã khai mở cho tôi). Xin chia sẻ với cả nhà nghiên cứu về Văn hóa dân tộc tác động đến hành vi con người trong tổ chức:

Geert Hofstede (Nhà tâm lý học xã hội) người Hà Lan, đã nghiên cứu và chỉ ra rằng với những Quốc gia khác nhau sẽ có nền văn hóa khác nhau và cá nhân sẽ có cách ứng xử khác nhau phù hợp với văn hóa họ thuộc về.

Hofstede đã tạo ra công cụ với 6 tiêu chí để so sánh đánh giá văn hóa các quốc gia. Từ đó ông cũng đưa ra những lời khuyên để các công ty điều chỉnh cho phù hợp với từng văn hóa. 6 tiêu chí này còn được gọi là 6 chiều văn hóa:
- Khoảng Cách Quyền Lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa Cá Nhân (Individualism)
- Tránh Rủi ro (Uncertainty Avoidance)
- Nam Tính (Masculinity)
- Định hướng tương lai (Long-term orientation
- Tự thỏa mãn – kiềm chế (Indulgence)

Lưu ý:
Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc gia và có vẻ thích hợp với nhiều nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam.
Nhìn vào ảnh ta thấy sự so sánh 3 nước: Mỹ - Nhật – Việt Nam (hình 1)

Dựa trên điểm số của Việt Nam, Hofstede nhận định (tôi tạm dịch): Quyền lực / Khoảng cách (PD): Việt Nam đạt điểm cao (70 điểm), có nghĩa là mọi người chấp nhận trật tự theo thứ bậc, trong đó mỗi người đều có một vị trí. Cấp dưới mong đợi được nói phải làm gì và ông chủ lý (sếp) tưởng là một người cai trị nhân từ.

Xem thêm các chiều văn hóa khác tại bài: "Hệ thống Quản trị Nhân sự phù hợp văn hóa Việt Nam là như thế nào ? – ( Hofstede )"

Từ câu hỏi về văn hóa dân tộc, đầu tôi lại tiếp diễn câu hỏi: Tại sao cần dùng KPI, lương 3P vào quản trị Nhân sự tại Việt Nam?

Dựa trên văn hóa dân tộc, ta có thể hiểu, người Việt sẽ hợp với:
- Cơ cấu có chỉ huy (một hoặc đa chỉ huy - sơ đồ kiểu hình tháp).
- Quản trị hiệu suất bằng KPI.
- Lương nên là 3P
...
Tức là những công cụ quản trị có xu hướng phục vụ cho xã hội có khoảng cách quyền lực cao sẽ hợp với môi trường quản trị tại Việt Nam.

Nếu bạn muốn biết sự khác nhau giữa 2 mô hình Topdown - OpenSoure theo góc nhìn của tôi, xem thêm bài: "Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức xanh lá (Agile – phi tập trung không chỉ huy) và da cam (tập trung phân quyền có chỉ huy)"

Bạn cứ nghiên cứu sẽ thấy mấy công cụ mà tôi đưa ra nó hợp vô cùng với người Việt.

1. Về sơ đồ tổ chức - cơ cấu: Hành trình đi qua nhiều công ty của tôi là chuỗi những trải nghiệm cho thấy đa phần các công ty lựa chọn theo hướng xây dựng tổ chức với mô hình có chỉ huy (top down). Không những vậy, do tiếp xúc đủ cả các cấp từ lãnh đạo cấp cao nhất cho đến cấp nhân viên, tôi nghiệm ra: Càng cấp cao, tinh thần học tập, cở mở, chủ động càng lớn. Ngược lại, cấp bậc càng thấp, người ta càng ít muốn học, muốn tiếp cận cái mới, ít chủ động. Tôi nhiều khi sốc với những người có cấp bậc thấp. Có người, trước họ là CEO, sau phá sản đi làm nhân viên. Từ khi làm nhân viên, họ có hành vi giống như tôi liệt kê ở trên (cho dù đỡ tệ hơn với những nhân viên khác). Do tiếp xúc nhiều nên tôi có kinh nghiệm: Cứ ai trong tổ chức nếu như họ chủ động, ham học và chịu thử cái mới, tôi đồ rằng họ đang nắm giữ những chức vụ quan trọng trong tổ chức. Và nếu họ chỉ đang là nhân viên, tôi cũng đề xuất tổ chức cần chú trọng tập trung bồi dưỡng và giữ lấy những người này. Tương của họ sẽ không ở trong một chiếc ao nhỏ.

Trên góc độ nghiên cứu, có một đợt rộ lên các bài viết và chuyên gia khuyên áp dụng mô hình quản lý phi tập trung (Open Source) nên tôi cũng có nhảy vào đọc, nghe chuyên môn. Rồi, tôi lần theo những bài viết đó đến các tài khoản mạng xã hội là CEO công ty áp dụng theo. Tôi đọc hết những gì các CEO viết, tôi theo dõi họ nhiều năm. Lúc đầu các CEO hăm hở lắm. Họ cố gắng áp dụng mô hình quản lý phi tập trung. Họ viết, họ sống và rồi họ... rút được kinh nghiệm giống tôi. Dần dần, họ không nói về quản lý phi tập trung. Họ viết về công việc, nỗi đau nhân sự (điều mà họ hi vọng kiểu quản lý không chỉ huy - phi tập trung - có thể gỉai quyết được) và hệ thống quản trị. Tôi ngầm hiểu, các CEO đã điều chỉnh lại cơ cấu để có thể thích ứng với những điều vô hình - văn hóa dân tộc Việt Nam.

2. Về KPI: Trong rất nhiều công cụ quản trị hiệu suất, tôi nghiệm ra, chỉ có KPI là dễ dàng áp dụng. Nhận định này cũng là trải nghiệm của bản thân suốt hơn chục năm đi làm tư vấn và gần 20 năm bước vào đời. Phong cách để triển khai KPI chính từ trên xuống (topdown): KPI công ty phân bổ xuống KPI bộ phận. KPI bộ phận phân bổ xuống KPI nhóm. KPI nhóm phân bổ xuống KPI vị trí (nhân viên). Đó là quá trình: Giao - nhận - phản hồi.

Tôi đã thử trải nghiệm với việc để các nhân viên tự lên KPI theo kiểu OKR: Họ tự lên các đầu việc quan trọng. Tiếp là ra được các kết quả cần thiết cho công việc. (Chi tiết cách làm ở bài: "Nếu OK Rồi thì ta có phương pháp OKR"). Nhưng các thước đo và kết quả cần thiết nó không được như kì vọng. Mọi thứ rất chung chung, cảm tính, khó đo. Cho dù có áp cả nguyên tắc SMART (cân đo đong đếm được) thì các thước đo nó cũng không đẹp, thuần túy theo kiểu dễ làm, dễ đạt. Mà cũng đúng thôi, ai dại gì mà tự "mua dây buộc mình". Có một điều, càng lên cấp cao thì các thước đo nó càng sát với công việc hơn.

Cách tiếp cận triển khai KPI theo hướng Giao nhận - phản hồi ở trên, sau cùng là dễ triển khai và tiếp thu nhất.

3. Về lương 3P: Nhắc đến lương 3P là thấy nó đúng là hợp với bối cảnh Việt Nam hiện tại. Đa phần người đi làm luôn muốn có 1 khoản cố định mang về cho dù họ có làm được việc hay không được việc. Sau đấy, ta lại có suy nghĩ "Trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng" nên trong cơ cấu thu nhập của nhân viên mà không có thưởng là họ sẽ bớt vui. Càng quản trị nhân sự lâu và đi nhiều công ty, bạn sẽ còn biết rằng chỉ có lương và thưởng thì vẫn còn chưa giải quyết hết được các bài toán liên quan đến thu nhập của người lao động. Dân ta còn muốn có thưởng tháng 13 (bài toán này đậm chất Việt Nam). Tiếp đến là nhiều người sẵn sàng nghỉ ngang ngay khi họ có thể, người ở công ty lâu thì lương cao nhưng làm thì chán. Hoặc ngược lại, người mới vào lương cao nhưng làm còn chán hơn người cũ... Do vậy, chính sách lương 3P là "chân ái".

Mô hình lương 3P dựa trên 3 yếu tố chính, cụ thể:
- Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc (P1). Doanh nghiệp/công ty dùng số tiền cố định chi trả tiền lương 1 tháng cho một vị trí, bất kể người đó là ai và năng lực như thế nào.
- Pay for Person: Trả lương theo năng lực (P2). Công ty/doanh nghiệp sẽ dựa vào khung đánh giá năng lực để chi trả lương cho nhân viên.
- Pay for Performance: Trả lương theo kết quả (P3). Thưởng của người lao động (nhân viên) được dựa trên hiệu suất công việc, đạt được tiêu chí doanh nghiệp đưa ra và mang lại lợi ích cho doanh nghiệp đó.

Cái P3 kia gắn với KPI là hết sẩy. Đúng kiểu bộ đôi luôn bạn ạ. Chú ý: P3 trên góc nhìn của tôi là tập hợp các yếu tố như thưởng KPI, thưởng hoa hồng, phúc lợi, quà, thưởng nóng.

Tuy nhiên, nếu được, tôi vẫn khuyên chúng ta nên chuyển đổi sang lương khoán - làm bao nhiêu ăn bấy nhiêu.

Bạn có thấy lương 3P nó đúng kiểu gắn hình thức chỉ huy từ trên xuống: Nếu ... thì... không? Bạn thấy đúng, tức cũng giống tôi cho rằng lương 3P là công cụ phù hợp với mô hình Top down - Chỉ huy tập trung. Đương nhiên, lương 3P phù hợp văn hóa dân tộc Việt.

Tái bút: Tôi hiểu là những gì mình suy nghĩ sẽ điều khiển trí não để chỉ thấy được những điều đó nên tôi mong rằng được trải nghiệm nhiều hơn mô hình phi tập trung. Rất mong anh chị em thấy ở đâu, chỉ giúp hoặc cho tôi có được cơ hội nghiên cứu. Tôi đội ơn anh chị em lắm!

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng HT QTNS bài bản