Nhiều DN hay không nói đâu xa, DN mình làm cách đây khoảng chục năm, trả một cục Lương cứng quá cao. Mình không cho rằng đó là sai. Vì có những vị trí như bảo vệ, tạp vụ, lao động phổ thông, tổng lương của họ không cao, họ chỉ cần làm đúng quy trình chúng ta đặt ra, bước đúng những nấc thang chúng ta thiết kế. Nhưng với vị trí cần năng lực cao hơn, lương cao hơn, đó là "liều thuốc an toàn" ru ngủ họ. Người năng lực thấp thấy "ngon" nên bám trụ. Người giỏi thấy "cào bằng" nên nản lòng. Cuối cùng: Doanh nghiệp gánh chi phí, còn nhân tài mang chất xám sang đối thủ.

Chuyện gì xảy ra nếu chúng ta trả lương cứng cho các vị trí đòi hỏi năng lực cao, lương cao?
• Người giỏi thấy bị coi thường: Họ cày ngày cày đêm, mang về kết quả gấp đôi, gấp ba người khác, nhưng cuối tháng nhận lương chỉ nhỉnh hơn một chút xíu. Họ cảm thấy công sức của mình bị rẻ rúng. Và họ đi.
• Người làng nhàng tìm thấy "thiên đường": Họ chỉ cần làm đủ giờ, không cần nỗ lực. Lương cứng cao đã là "vé an toàn" quá tốt rồi. Dần dần, họ trở thành gánh nặng.
• Văn hóa công ty trở nên độc hại: Mọi người bắt đầu so bì, tị nạnh. "Thằng đó làm ít hơn mình sao lương gần bằng mình?". Không khí làm việc trở nên nặng nề. Công ty không khác nào một nơi để nuôi người lười, và một "trạm trung chuyển" để người tài ghé qua rồi đi.

Chúng ta không tìm cách trốn đóng bảo hiểm và mình không bao giờ cổ xuý việc đó. Đừng bao giờ cắt đi những gì nhân sự đáng được hưởng, đó là trách nhiệm của doanh nghiệp. Nhưng mình cũng như anh chị đều là người sử dụng lao động, là những người mang gánh nặng chi phí, chúng ta cần tối ưu chi phí đó bằng cơ chế Lương 6P. Hãy tưởng tượng thu nhập của nhân viên là một ngôi nhà 6 tầng, thay vì một khối bê tông đặc (như hình vẽ).

I. Tầng 1 & 2: P1 (Vị trí) + P2 (Năng lực) –Đây là phần lương cứng, đảm bảo "cơm ăn áo mặc". Đây là cơ sở để đóng bảo hiểm. Tách bạch khoản này giúp chi phí bảo hiểm về đúng giá trị thực: bảo vệ an sinh, không phải gánh cả phần thưởng hiệu quả. Thông điệp: "Công ty lo cho đời sống của bạn."

1. P1 - Pay for Position (Trả cho Vị trí): Tấm Lưới An Toàn Cơ Bản
• Nó là gì? Đây chính là Lương Cứng mà chúng ta hay nói. Nó được trả dựa trên tầm quan trọng và độ phức tạp của vị trí công việc. Ví dụ, lương cứng của Trưởng phòng chắc chắn phải cao hơn Chuyên viên.
• Để làm gì? Để đảm bảo nhân viên có một khoản thu nhập ổn định, đủ để "cơm ăn áo mặc", trang trải cuộc sống cơ bản. Đây là nền tảng, là tấm lưới an toàn cho họ.

2. P2 - Pay for Person (Trả cho Năng lực): Công Bằng Là Không Cào Bằng!
• Nó là gì? Cùng là vị trí "Chuyên viên Marketing", nhưng một người 3 năm kinh nghiệm, có chứng chỉ quốc tế, tiếng Anh như gió không thể nhận lương cứng bằng một bạn mới ra trường. P2 chính là khoản trả thêm cho năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng vượt trội mà người đó sở hữu.
• Để làm gì? Để ghi nhận sự khác biệt về đẳng cấp giữa các cá nhân. Nó nói với nhân viên rằng: "Chúng mình trân trọng sự đầu tư vào bản thân của bạn". Điều này tạo ra động lực để mọi người không ngừng học hỏi, trau dồi kỹ năng.

II. Tầng 3: P3 (Hiệu suất) – Làm nhiều hưởng nhiều Đây là phần "thịt" ngon nhất: Hoa hồng, thưởng KPI. Doanh số về, tiền thưởng ting ting. Không làm, không có. Đây là chi phí biến đổi: Công ty chỉ chi khi có tiền về. Chính nhân sự quyết định thu nhập của chính họ.

1. P3 - Pay for Performance (Trả cho Hiệu suất): Làm Nhiều Hưởng Nhiều, Làm Ít Hưởng Ít
• Nó là gì? Đây là phần thu nhập biến đổi hấp dẫn nhất: Thưởng KPI, hoa hồng, thưởng dự án... Nó gắn trực tiếp với kết quả công việc đo lường được.
• Để làm gì? Đây chính là "cú hích" mạnh mẽ nhất. Người giỏi sẽ tập trung tối đa để đạt và vượt P3, vì đó là lúc họ thấy mình được đền đáp xứng đáng nhất. Doanh nghiệp cũng có lợi, vì chỉ khi có kết quả tốt, họ mới phải trả nhiều tiền hơn.

Góc nhìn tài chính: P3 là con dao hai lưỡi. Nếu KPI/OKR xây dựng sai, nó sẽ khiến nhân viên chạy theo những mục tiêu vô nghĩa, thậm chí phá hoại mục tiêu chung. Hãy đảm bảo KPI của mỗi người phải phục vụ cho mục tiêu chung của phòng ban và công ty.

Ví Dụ:
1.Nếu nhân viên mới (0 năm kinh nghiệm, không chứng chỉ):
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (0) + P3 (tối đa 3.5 triệu) = 13.5 triệu VND.
2.Nếu nhân viên cũ (3 năm kinh nghiệm, có chứng chỉ) và đạt 100% KPI:
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (1.5 triệu) + P3 (3.5 triệu) = 15 triệu VND.
3.Nếu nhân viên cũ nhưng chỉ đạt 80% KPI:
•Lương sẽ là: P1 (10 triệu) + P2 (1.5 triệu) + P3 (3.5 triệu * 80%) = 14.3 triệu VND.
P3 gắn với KPI: "Tỷ lệ sai sót báo cáo = 0%" và "Hoàn thành báo cáo trước 10h sáng ngày 5 hàng tháng". Nếu đạt, nhân sự nhận trọn P3.

>> Bài học: P3 phải gắn trực tiếp với đầu ra đo lường được (doanh số, lợi nhuận gộp, tiết kiệm chi phí). Đây là phần khiến người giỏi cảm thấy công bằng và được đền đáp xứng đáng.

III. Tầng 4, 5, 6: P4 (Lãnh đạo) + P5 (Quản trị) + P6 (Sở hữu) – Tư duy ông chủ Muốn sếp thôi "ôm việc"? Trả P4 (chỉ nhận khi lính làm tốt). Muốn sếp biết tiết kiệm chi phí? Trả P5 (thưởng trên lợi nhuận). Muốn giữ người cốt cán 5-10 năm? Trao P6 (Cổ phần/ESOP).

1. P4 - Pay for Leadership (Trả cho Năng lực Lãnh đạo): Muốn Làm Sếp, Phải Biết Dạy Lính
• Nó là gì? Đây là khoản thưởng dành cho cấp quản lý, nhưng chỉ được kích hoạt khi cả đội nhóm của họ cùng phát triển. Ví dụ, Trưởng phòng chỉ nhận được P4 khi 80% nhân viên trong phòng đạt KPI.
• Để làm gì? Để chấm dứt tình trạng sếp "ôm việc", "làm thay". P4 buộc người quản lý phải chuyển từ tư duy "ngôi sao" sang tư duy "huấn luyện viên": phải đào tạo, hướng dẫn, và chịu trách nhiệm cho sự thành công của từng thành viên.

• •Ví dụ: P4 của Chị Thảo (Trưởng nhóm Marketing) chỉ được kích hoạt khi 80% thành viên trong nhóm đạt P2 và P3. Nếu nhóm đạt mục tiêu chung nhưng có thành viên yếu kém, Chị Thảo sẽ không nhận được P4.

2. P5 - Pay for Management (Trả cho Năng lực Quản trị): Biến Quản Lý Thành CEO Thu Nhỏ
• Nó là gì? Đây là khoản chia sẻ lợi nhuận dựa trên kết quả kinh doanh của cả một phòng ban, một khối. Ví dụ, Giám đốc Khối Vận hành được thưởng % trên lợi nhuận của cả khối.
• Để làm gì? Để người quản lý có "tư duy ông chủ". Khi đó, họ không chỉ quan tâm đến doanh thu, mà còn bắt đầu để ý đến từng đồng chi phí điện, nước, giấy in... Họ sẽ tìm mọi cách để tối ưu vận hành, vì lợi nhuận của phòng ban cũng là lợi nhuận của chính họ.
• Ví dụ: Anh Khoa (Giám đốc Khối Vận hành) nhận P5 là một phần trăm nhỏ trên Lợi nhuận và Thua lỗ (P&L) của khối mình. Anh Khoa bắt đầu quan tâm đến việc kiểm soát chi phí điện, nước, văn phòng phẩm và tối ưu hóa quy trình như một CEO thực thụ.

>> Bài học: P5 giúp quản lý cấp trung có tư duy quản trị toàn diện, không chỉ tập trung vào doanh thu mà còn cả hiệu quả chi phí.

3. P6 - Pay for Ownership (Trả cho Sự Sở hữu): Chất Keo Gắn Kết Dài Hạn
• Nó là gì? Đây là "phần thưởng cuối cùng", thường là cổ phần (ESOP), cổ tức, hoặc chia sẻ lợi nhuận toàn công ty. Nó không phải là tiền hàng tháng, mà là một tài sản có giá trị gia tăng theo thời gian.
• Để làm gì? Để giữ chân những người cốt cán nhất, những người mà sự ra đi của họ sẽ là một tổn thất lớn. P6 biến họ từ "người làm thuê" thành "người đồng sở hữu", gắn kết vận mệnh của họ với vận mệnh của công ty trong dài hạn.
• Ví dụ: Anh Tuấn dành một quỹ ESOP (Cổ phần thưởng cho nhân viên) cho 5 nhân sự chủ chốt. P6 này không phải là tiền lương hàng tháng, mà là quyền sở hữu gắn với lợi nhuận toàn công ty và chỉ được nhận 100% sau 3-5 năm.

>> Bài học: P6 biến nhân sự thành đồng sở hữu, tạo ra tư duy làm chủ và cam kết gắn bó lâu dài với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Góc nhìn tài chính: P6 cần có lộ trình rõ ràng và điều kiện ràng buộc chặt chẽ (ví dụ: phải cam kết 3-5 năm). Nếu cho đi quá dễ dàng, nó sẽ mất đi giá trị. Đây là công cụ chiến lược để xây dựng đội ngũ kế thừa và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Lương 6P không phải là một công thức cứng nhắc, mà là một khung tư duy quản trị để chúng ta xây dựng một cơ chế công bằng, minh bạch. Nó giúp chúng ta chuyển từ việc "trả công" sang "đầu tư vào giá trị con người".

Nhiều CEO và kế toán nghe 6P hay quá, tối ưu được bảo hiểm, về vội vàng ban hành một bộ quy chế: "Từ mai lương cứng giảm, thưởng tăng nhé!". Kết quả: Nhân viên nghỉ việc sạch. Vì sao?

Vì NIỀM TIN. Nhân viên sợ bị "bánh vẽ". Bạn muốn trả lương theo P3 (Hiệu suất), chúng ta phải đo được hiệu suất. Chúng ta muốn trả lương theo P5 (Lợi nhuận), kế toán phải tách được lỗ lãi từng phòng ban.

Nếu không có hệ thống đo lường minh bạch: Kẻ làm tốt không được ghi nhận. Kẻ khéo miệng lại được thưởng cao. Lúc đó, 3P hay 6P chỉ là con dao hai lưỡi giết chết văn hóa doanh nghiệp.

IV. Lương 3p hay 6p hay thật đó, nhưng mọi việc đều có tính 2 mặt. Trước mỗi sự thay đổi, chúng ta cần chuẩn bị tâm thế sẵn sàng cho sự thay đổi đó.
1. Rủi ro truy thu nếu bất hợp lý
Nhiều doanh nghiệp đang lạm dụng P3 để hạ lương đóng BHXH (P1+P2) xuống mức tối thiểu vùng. Đây là một nước đi cực kỳ rủi ro. Cơ quan thuế và bảo hiểm ngày càng thông minh. Họ sẽ "hỏi thăm" ngay khi thấy Giám đốc mà đóng bảo hiểm ở mức 5 triệu/tháng.
Lời khuyên: Đừng tiết kiệm vài đồng bạc lẻ để đánh đổi sự an toàn pháp lý. Hãy xây dựng mức lương nền (P1+P2) hợp lý, cạnh tranh và tuân thủ pháp luật. Sự an toàn là chi phí rẻ nhất.

2. "Cú sốc" văn hóa khi chuyển đổi
Chuyển từ lương cứng sang lương 6P là chúng ta đang tước đi "vùng an toàn" của nhiều nhân viên cũ, đặc biệt là nhóm "công thần" nhưng sức ì đã lớn. Họ sẽ phản ứng.
Lời khuyên để "Hạ cánh mềm": Đừng áp dụng đột ngột! Hãy cho nhân viên thời gian làm quen. Chạy thử nghiệm 2-3 tháng: Vẫn trả lương theo cách cũ, nhưng gửi kèm một "Bảng lương giả định theo 6P". Cho họ thấy rằng: "Nếu anh/chị nỗ lực, thu nhập theo cơ chế mới sẽ cao hơn nhiều so với hiện tại.". Hãy để họ tự khao khát được thay đổi.

Tóm lại: Lương 6P là một "vũ khí hạng nặng". Dùng khéo, công ty sẽ bứt phá thần tốc. Dùng vụng, doanh nghiệp sẽ "vỡ trận". Hãy chuẩn bị thật kỹ về Hệ thống đo lường và Tâm lý con người trước khi bạn quyết định siết cò.

Nguồn: Hà Quỳnh

Lời bình:
1. Tôi coi đây là một biến thể trong mô hình lương 3P.
2. Bài viết này có bối cảnh là một người chuyên về tài chính viết về nhân sự.
3. Đa phần mọi người nghĩ P3 là hiệu quả công việc (gắn với KPI) nhưng với tôi nó nhiều hơn thế.
4. Với tôi P3 gồm tất cả các lọi thưởng và phúc lợi kiểu thưởng.
5. Phần thưởng kiểu cổ tức (P5 trong bài) và cổ phần (ESOP - P6), tôi không cho nó vào lương 3P vì nó không tính được.
6. Đoạn “góc nhìn tài chính”, tôi không hiểu sao gọi như vậy? Tôi thấy đây là góc nhìn Quản trị nhân sự.
7. Cái đoạn P5 và P6 nên cân nhắc một cách kĩ càng. Cụ thể:
- Thưởng theo lợi nhuận dẫn tới cần phải công khai thông tin lợi nhuận. Không phù hợp với 1 số công ty.
- Thưởng SOP: Mặc dù đúng là nó có thể tăng đc thêm khoảng 3 - 5% doanh thu nhưng không phải ai và lúc nào cũng thưởng.
8. ESOP, theo tôi là quyền mua cổ phần với giá gốc.
9. ESOP trong bài có thể là SOP - quyền sở hữu cổ phần.
10. Gọi P1 + P2 là lương cơ bản thì có thể sẽ phải đóng BHXH.
11. P1 trong bài là cố định. Nhưng thực ra P1 còn có thể là dạng biến đổi.
12. P4 nếu làm không khéo thì có thể dẫn tới bài toán “trưởng phòng có thu nhập thụ động “. Tức TP không cần làm gì vẫn có thưởng hoặc TP bao che cho nhân viên.
13. Đoạn rủi ro pháp lý. Mình không thấy rủi ro gì khi giám đốc đóng BHXH ở mức 5 triệu nếu công ty có hợp đồng và quy chế đánh giá, lương thưởng rõ ràng. Đoạn này là đoạn các chuyên gia hay “doạ”.

Nguyễn Hùng Cường