Nếu công ty không có chiến lược thì nên làm thế nào để bắt đầu xây hệ thống Đãi ngộ 3P?

Bạn đang có nhiệm vụ "Xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ theo mô hình lương 3P". Bạn đọc được bài "Xây dựng hệ thống QT đãi ngộ nên biết về chiến lược công ty" và thế là quyết định tìm hiểu về các chiến lược từ cấp doanh nghiệp đến cấp chức năng bằng cách trao đổi với các quản lý và ban lãnh đạo. Tuy nhiên chiến lược và quản trị chiến lược là một thuật ngữ khó, không phải ai cũng có thể nói ra một cách rõ ràng (1). Bên cạnh đó, triển khai hệ thống đãi ngộ 3P, nhiều khi không phải là dự án tăng thêm lợi ích cho nhân viên mà có thể sẽ có một số vị trí bị giảm lợi ích. Cho nên có thể khi tổ chức có sự thay đổi gì đó bao gồm cả việc nâng câp hệ thống quản trị đãi ngộ, thì bên trong luôn tồn tại những yếu tố cản trở (từ phía cá nhân cũng như tổ chức) (2).

Vì vậy, để có thể thành công khi tái tạo hay xây mới hệ thống Tổng đãi ngộ 3P, chúng ta cần áp dụng các biện pháp để xử lý những nguyên nhân gây thất bại ở trên (1 + 2). Cách tôi hay làm đó là thành lập Hội đồng tiền lương. Đây là nhóm tập hợp các thành viên quan trọng trong tổ chức như: Ban lãnh đạo, quản lý và những người có vai trò quan trọng đối với tổ chức.

Công việc của hội đồng tiền lương (có thể gọi là hội đồng chiến lược) là ngồi cùng họp bàn đưa ra các quyết sách ở "thượng tầng kiến trúc" của tổ chức. Cụ thể họ sẽ cùng bàn:
- Các ý tưởng chiến lược của công ty là gì?
- Các ý tưởng đó liên kết với nhau thế nào trên bản đồ chiến lược?
- Các thước đo chiến lược và chỉ tiêu chiến lược cần đạt?
Ngoài ra hội đồng còn bàn thảo nhiều vấn đề khác như:
- Để thực thi chiến lược, công ty cần cấu trúc tổ chức thế nào? (cơ cấu tổ chức)
- Công ty cần có khung năng lực nào để thực thi chiến lược?
- Quy trình phối hợp liên bộ phận ra sao?
- Nội quy, quy chế toàn tổ chức ra sao để các bộ phận vận hành tốt nhất?
- Chính sách đãi ngộ như thế nào để thúc đẩy tổ chức đạt mục tiêu
...

Để công việc của hội đồng được diễn ra tốt nhất, các thành viên cần thống nhất:
- Thông tin trong buổi họp hội đồng thì chỉ để trong các buổi họp, không mang ra ngoài.
- Các thành viên của hội đồng đều giỏi và nắm nhiều thông tin nhất ở một mảng nhất định, vì thế khi làm việc với nhau cần phải tôn trọng gọi nhau bằng thầy và xưng hô theo tuổi tác hoặc theo văn hóa.
- Tương tự nguyên tắc 1, trong buổi họp có thể bất đồng và cảm xúc nóng nảy nhưng khi ra khỏi buổi họp thì những bất đồng và cảm xúc đó để lại ở phòng họp.
- Mọi trao đổi trong hội đồng chiến lược đều tác động và có mối quan hệ nhân quả tới các thành viên khác trong tổ chức nên không được dấu hay làm sai lệch thông tin.
- Các thành viên trong hội đồng là những con người quan trọng của tổ chức vì thế cần có cách làm việc chuyên nghiệp và trao đổi mọi thứ theo hướng cùng chiến thằng (win - win) cho mọi bên.

Cùng với những nguyên tắc được thống nhất, các thành viên hội đồng tiền lược cần được ban lãnh đạo truyền thông về việc họ tham gia vào xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ 3P là đang trong quá trình đào tạo nâng cao năng lực để từ đó đáp ứng cho sự phát triển của tổ chức. Họ cần có thái độ nghiêm túc. Sản phẩm do họ làm ra sẽ tác động trực tiếp tới họ và các thành viên trong bộ phận họ phụ trách.

Như đã nói ở trên, khi thành lập hội đồng tiền lương (chiến lược) và cho phép các quản lý vào xây dựng hệ thống cũng như chiến lược, chúng ta đang trong quá trình nâng cấp năng lực tổ chức. Từ đó tạo cho tổ chức khả năng thực thi xuất sắc, hướng tới hiệu quả. Điều này rất tốt nếu tổ chức muốn phát triển lên một mốc mới.

Có hội đồng tiền lương, chúng ta đi vào bước tiếp theo để giải quyết bài toán "Nếu công ty không có chiến lược thì nên làm thế nào để bắt đầu xây hệ thống Đãi ngộ 3P?" là họp và dẫn dắt hội đồng đưa ra được chiến lược cho tổ chức. Hành động này có cái lợi:
- Giúp bạn nắm được chiến lược tổ chức.
- Giúp các trưởng bộ phận của công ty hiểu "Công ty nào cũng có chiến lược cả ... chỉ có điều nó hiện hữu hay không mà thôi!!!"
- Đào tạo cho các trưởng bộ phận có kiến thức và tư duy quản trị chiến lược.
- Trong trường hợp bạn mới đến một tổ chức và phải triển khai ngay, họp hội đồng sẽ giúp bạn có cơ hội làm quen ngay với các "yếu nhân" của tổ chức mà không mất quá nhiều thời gian.
- Chứng tỏ được năng lực của bạn trước toàn công ty.
Để đặt được 5 lợi ích trên, tôi có thiết kế ra 1 file excel, chỉ cần đi từ trên xuống và đặt câu hỏi với hội đồng là việc xác định ý tưởng chiến lược (vui lòng xem ở cuối bài).

1. Phân tích SWOT: Cách xác định ra SWOT của công ty, tôi làm như sau. Do tôi là người đi tư vấn xây dựng hệ thống QTNS (không phải tư vấn chiến lược) nên tôi mặc định doanh nghiệp đã biết. Vì thế tôi thường đặt câu hỏi rất đơn giản:
- Công ty có điểm mạnh là gì?
- Công ty có điểm yếu là gì?
- Công ty có cơ hội là gì?
- Công ty có thách thức là gì?
Sau đó, tôi gợi ý về định nghĩa SWOT và các ví dụ cụ thể. Do các thành viên trong hội đồng chiến lược đến từ các bộ phận khác nhau nên khi họ đưa ra ý kiến khá đa dạng và sát với thực tế.

Để giúp cho việc phân tích SWOT dễ dàng hơn, khi trả lời câu hỏi về điểm mạnh và yếu của tổ chức, bạn nên gợi ý các thành viên hội đồng (tiền lương hoặc chiến lược) đi theo hướng phân tích các nguồn lực của tổ chức (Con người, tài chính, nguyên vật liệu, máy móc, cơ sở vật chất, quản lý, công nghệ, bí quyết). Đối với cơ hội và thách thức thì chúng ta sử dụng PEST: Political (chính trị), economic (kinh tế), social (xã hội), technological (kỹ thuật) và 5 Forces (5 lực lượng cạnh tranh): Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế, khách hàng, đối thủ tiềm năng để phân tích.

2. Xác đinh chiến lược tổng thể của công ty: Để ra các phương án chiến lược, câu hỏi tôi hỏi với hội đồng như sau:
- SWOT, vui lòng cho biết phương án chiến lược của công ty trong chu kỳ sắp tới là gì?
- CEO chốt phương án chiến lược tới là gì?
- Vui lòng đặt ra một chủ đề (tên) chung cho phương án chiến lược đó?

Ở trên, bạn cùng hội đồng đã có SWOT. Tùy vào việc kết hợp các nhóm yếu tố trong SWOT mà chúng ta có những phương án chiến lược khác nhau. Cơ bản chúng ta có thể có các phương án:
- SO: Mạnh - cơ hội: giúp chúng ta phát huy sức mạnh để tận dụng cơ hội
- ST: Mạnh - thách thức: giúp chúng ta tận dụng sức mạnh để đối phó với thách thức từ bên ngoài
- WO: yếu - cơ hội: giúp chúng ta khắc phục các yếu điểm để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài
- WT: giúp chúng ta khắc phục các điểm yếu để hạn chế sự ảnh hưởng từ thách thức bên ngoài
Các phương án trên là về mặt tổng thể. Chúng có thể chọn từng yếu tố một trong SW (điểm mạnh, yếu) và khớp với các yếu tố của OT (cơ hội, thách thức).

Lúc này, nếu các thành viên trong hội đồng thực sự có kiến thức về chiến lược họ sẽ trao đổi rấ sôi nổi để đưa ra các phương án và bảo vệ các phương án đó. Khi hội đồng trao đổi xong, CEO sẽ là người quyết cuối cùng và giải thích cho các thành viên còn lại về lý do đó.

Có phương án chiến lược, hội đồng sẽ cùng thống nhất về chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Công ty thường có 1 trong 3 chiến lược:
- PHÁT TRIỂN/ TẤN CÔNG
- ỔN ĐỊNH/ THẬN TRỌNG
- RÚT LUI/ SUY GIẢM

Theo tôi, các phương án chiến lược có chữ S thường hay dẫn tới chiến lược Tấn công. Còn các phương án có chữ W là chiến lược Thận trọng. Nếu có cả W và T thì có lẽ là phương án Rút lui. Nếu có S và T thì đôi khi chiến lược của công ty là Thận trọng - Phòng thủ.

Hoàn tất việc xác định chiến lược tổng thể chính là đặt tên hoặc chủ đề cho chiến lược. Công việc này để giúp cho tổ chức về sau có thể truyền thông tới toàn bộ nhân viên được dễ dàng hơn. Ví dụ chúng ta có một cái tên chiến lược: "Lấy nông thôn vây thành thị" sẽ hay hơn tên "Chiến lược phát triển công ty 20xx)

3. Xác định chiến lược dòng sản phẩm (SBU/ PL): Đây là các chiến lược chiến lược cấp cơ sở - chiến lược SBU (Đơn vị kinh doanh chiến lược).
3.1 Chiến lược R&D sản phẩm: Tôi xác định chiến lược RD sản phẩm thông qua các câu hỏi:
- Hiện tại công ty có các dòng sản phẩm là gì?
- Trong dòng sản phẩm đó thì công ty có các sản phẩm là gì?
- Trong chu kỳ chiến lược mới, công ty có định nghiên cứu và phát triển thêm dòng hay sản phẩm nào mới không?
- Các sản phẩm của mình cho nhóm đối tượng khách hàng nào (B2B hay B2C)?
- Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu phát triển theo định hướng chiến lược bán không? Nếu có thì theo định hướng bán nào? (Bán lẻ, bán combo - cả gói, bán hỗn hợp - vừa lẻ vừa cả gói)
- Công ty có nghiên cứu và phát triển theo định hướng chiến lược chuỗi giá trị sản phẩm không? Nếu có thì đâu là sản phẩm phễu, neo, key, upsale, tái bán?
- Công ty có định phát triển theo hệ sinh thái sản phẩm? (đa dạng hóa đồng tâm hay khác tâm) Nếu có thì đâu là sản phẩm gốc, đâu là sản phẩm ứng dụng?
Trong hội đồng chiến lược, thành viên phụ trách R&D, Sản xuất, Kinh doanh sẽ là người nắm rõ câu trả lời nhất. Họ sẽ cùng trao đổi và thảo luận. Trong trường hợp nếu như công ty chưa từng nghĩ đến việc nghiên cứu sản phẩm, đây cũng là lúc họ ngồi với nhau và thống nhất về sản phẩm từ việc đặt tên dòng sản phẩm, sắp xếp các sản phẩm vào từng dòng.

Ở câu hỏi "Các sản phẩm của mình cho nhóm đối tượng khách hàng nào (B2B hay B2C)?": Đây là câu hỏi giúp tổ chức xác định đối tượng khách hàng cần hướng tới trong quá trình R&D sản phẩm. Câu hỏi tiếp theo giúp công ty xác định được chiến lược nghiên cứu sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm quan trọng vì nó có thể là nhân tố giúp công ty thành công về mặt vĩ mô. Cụ thể như chiến lược phát triển sản phẩm theo chuỗi giá trị. Nếu công ty bạn có:
- Sản phẩm đầu phễu (sản phẩm giá rẻ hoặc miễn phí, dùng thử, ít công sức, thu hút thông tin khách hàng) : Bạn sẽ thu hút được một lượng lớn khách hàng tiềm năng quan tâm đến các dòng sản phẩm dịch vụ của công ty.
- Sản phẩm neo (khách hàng sẵn sàng trả tiền, khách dùng xong sẽ "nghiện" không bỏ sang dùng sản phẩm tương tự của đối thủ): Với sản phẩm này, bạn sẽ bắt đầu có doanh thu. Cùng với đó công ty sẽ tạo ra được một lượng khách hàng ủng hộ và sẵn sàng mua sản phẩm với giá cao hơn.
- Sản phẩm key (sản phẩm có thể mang về doanh thu lớn, bán được nhiều): Đa phần các công ty đều có sản phẩm key nào đó giúp cho họ sống và phát triển. Tuy nhiên nếu không có sản phẩm neo, công ty sẽ mất nhiều nguồn lực để thu hút khách hàng. Và khách hàng có thể sẽ dễ chuyển sang dùng của đối thủ nếu như giá trị họ nhận được ít hơn so với thị trường.
- Sản phẩm upsale (sản phẩm bán thêm, số lượng ít nhưng giá trị cao và mang về lợi nhuận lớn): Nếu như sản phẩm key mang lại doanh thu lớn nhưng có thể lợi nhuận không nhiều thì sản phẩm upsale sẽ giúp cho tổ chức có được nó - lợi nhuận. Nhiều lúc chỉ cần khách hàng mua vài ba sản phẩm upsale thôi, có thể công ty đã đạt được chỉ tiêu lợi nhuận cả năm. Tổ chức sẽ trở nên ổn định hơn khi có các sản phẩm dạng này.
- Sản phẩm tái bán (sản phẩm được khách mua đi mua lại thường xuyên): Công ty của bạn đã có sản phẩm này? Nếu chưa thì tôi khuyên nên tìm cách nghiên cứu để có nó. Sản phẩm này giống như cái tên nó giúp cho tổ chức ổn định được doanh thu và duy trì một tỷ lệ lợi nhuận nhất định nào đó. Từ đó, tổ chức sẽ ổn định về mặt quy mô, ít bị tác động bởi các yếu tố thị trường hay con người.

Với chiến lược nghiên cứu sản phẩm theo định hướng bán:
- Nếu theo định hướng bán lẻ: Đây gọi là chiến lược R&D các sản phẩm riêng biệt - Product Lining (Phân thành các dòng sản phẩm và bán riêng lẻ từng sản phẩm)
- Nếu theo định hướng bán Gói - Combo: Chúng ta có chiến lược R&D sản phẩm thành gói - Product bundling (Ghép chung các dòng, sản phẩm thành 1 gói và bán trọn gói)
- Nếu theo Hỗn hợp: Tên của chiến lược là Chiến lược R&D sản phẩm hỗn hợp (vừa phát triển sản phẩm để bán lẻ vừa ghép sản phẩm thành gói để bán cả gói).

Ở những công ty về công nghệ, chúng ta có thể sẽ bắt gặp định hướng chiến lược nghiên cứu sản phẩm là: Hệ sinh thái sản phẩm. Chiến lược này cũng khá giống chiến lược R&D theo định hướng bán

3.2 Chiến lược thương hiệu: Việc đầu tiên trong quá trình xác định chiến lược thương hiệu là cần biết đâu là thương hiệu và đâu là nhãn hiệu trong công ty. Xong rồi, hội đồng chiến lược cần phân tích đặc điểm thương hiệu để đưa ra chiến lược. Các đặc điểm cần phân tích gồm:
- Kinh phí làm thương hiệu của công ty cho từng sản phẩm nhiều hay ít?
- Uy tín công ty mẹ hay dòng sản phẩm mạnh hay yếu?
- Lĩnh vực kinh doanh cho các thương hiệu là cùng lĩnh vực hay khác lĩnh vực?
- Mức độ nhận biết của khách hàng về thương hiệu là nhiều người biết hay ít người biết?
Việc xác định xem kinh phí thế nào được gọi là mạnh, uy tín thế công ty mẹ thế nào là yếu, thế nào được gọi là khác lĩnh vực, tôi xin nhờ các chuyên gia thương hiệu do tôi chỉ mạnh ở việc tư vấn xây dựng hệ thống QTNS. Tuy nhiên, nếu bạn vẫn cố hỏi, theo đôi:
- Kinh phí làm thương hiệu: Nếu vượt so với trung bình thị trường thì được gọi là Nhiều
- Uy tín thương hiệu: Nếu hơn 50% khách hàng mục tiêu được khảo sát biết đến và ấn tượng tốt thì cũng được coi là Mạnh
- Lĩnh vực: Nếu các sản phẩm cùng phục vụ 1 đối tượng khách hàng, loại nhu cầu của khách hàng về sản phẩm khá giống nhau thì tức là cùng lĩnh vực.

Có phân tích đặc điểm thương hiệu, chúng ta sẽ ra được các gợi ý định hướng chiến lược thương hiệu:
- Chiến lược bảo trợ thương hiệu (Brand Family): Đây là chiến lược gắn các thương hiệu lại với nhau. Có thể các thương hiệu sẽ có chung đặc điểm nào đó như tên gọi, hay kiểu cách logo. Ví dụ như nếu ta thấy 1 thương hiệu có kiểu "KC24 + ..." hoặc "... thuộc KC24", có nghĩa là họ đang theo chiến lược bảo trợ thương hiệu. Ưu điểm của chiến lược này là tận dụng được sức mạnh thương hiệu mẹ, đỡ tốn kém chi phí. Nhưng nhược điểm là có thể làm loãng định vị thương hiệu trong tâm trí khách hàng hoặc làm các thương hiệu khác bị ảnh hưởng khi có một thương hiệu gặp vấn đề.
- Chiến lược thương hiệu độc lập: Đây là chiến lược tách các thương hiệu riêng, độc lập, không phụ thuộc lẫn nhau. Các thương hiệu của một công ty theo chiến lược này thường rất khó để xác định được nó có chung 1 chủ hay không. Phải thực sự tìm hiểu chúng ta mới biết được. Ưu điểm của chiến lược này ngược lại với chiến lược bảo trợ ở trên. Tức là khi một thương hiệu có vấn đề thì sẽ không ảnh hưởng đến thương hiệu khác. Nhưng nhược điểm đó là công ty sẽ phải mất nhiều kinh phí để đầu tư làm thương hiệu.

Như vậy:
- Nếu kinh phí làm thương hiệu Nhiều thì nên theo chiến lược Độc lập.
- Nếu Uy tín thương hiệu mẹ Mạnh thì theo chiến lược Bảo trợ.
- Nếu cùng lĩnh vực thì nên theo Bảo trợ.

Việc xác định chiến lược thương hiệu mặc dù được phân tích ở 3 đặc điểm hiện tại trên và ra được gợi ý nhưng chốt lại phương án chiến lược còn phải căn cứ cả khẩu vị của ban lãnh đạo cân nhắc thiệt hơn, định hướng dài hạn về mặt tầm nhìn.

Bên cạnh chiến lược thương hiệu bảo trợ và độc lập, khi nhắc đến thương hiệu chúng ta còn phải xác định xem hiện tại chúng ta sẽ có chiến lược:
- Duy trì độ phủ thương hiệu (1)
- Hay tăng cường độ phủ thương hiệu (2)
- Hay tái đinh vị thương hiệu (3)
Để ra được tổ chức nên theo chiến lược nào trong 3 chiến lược trên cần khảo sát mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng. Nếu:
- Nhiều người biết nên chọn (1)
- Ít người biết nêu chọn (2)
- Bị nhầm lẫn nên chọn (3)

Việc chiến lược tăng cường độ phủ hay duy trì độ phủ thương hiệu, cũng có thể là một phần của chiến lược xúc tiến. Để ra quyết định tốt hơn về chiến lược thương hiệu, hội đồng chiến lược nên cân nhắc thêm cả ma trận BCG. Vui lòng xem thêm ở phần chiến lược xúc tiến phần dưới.

3.3 Chiến lược phát triển thị trường: Để xác định ra công ty sẽ chọn chiến lược nào trong 4 chiến lược lý thuyết ở trên, tôi thường đặt các câu hỏi chi tiết hơn cho hội đồng chiến lược:
- Chân dung khách hàng (nhân khẩu học) cho từng dòng sản phẩm hiện tại của công ty là gì?
- Chân dung khách hàng (nhân khẩu học) cho từng dòng sản phẩm mới của công ty là gì?
- Chúng ta vẫn tiếp tục dùng các sản phẩm hiện tại bán cho thị trường hiện tại hay bán cho thị trường mới?
- Các sản phẩm mới của chúng ta sẽ được bán vào thị trường nào? hiện tại hay mới?
Với mỗi câu trả lời, thông tin sẽ được lưu lại và đưa vào ma trận Ansoft. Sau cùng chiến lược về thị trường của công ty sẽ hiện ra. Ma trận Ansoft là một mô hình kết hợp giữa: Sản phẩm và Thị trường.

Sản phẩm chia thành 2 nhóm nằm trên trục hoành: Hiện tại và mới
Thị trường cũng tương tự nằm trên trục tung: Thị trường hiện tại và thị trường mời

Khi kết hợp giữa sản phẩm và thị trường chúng ta sẽ có 4 loại chiến lược:
- Vẫn mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược gia tăng bảo vệ thị phần
- Mang sản phẩm hiện tại bán cho thị trường mới: Chiến lược phát triển thị trường mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường hiện tại: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Mang sản phẩm mới bán cho thị trường mới: Chiến lược đa dạng hóa

3.4 Chiến lược cạnh tranh: Các bước nhỏ triển khai xác định chiến lược cạnh tranh như sau:
+ Bước 1: Xác định lợi thế cạnh tranh của sản phẩm thông mô hình chuỗi giá trị:
- Đầu tiên, bạn cần phải trả lời được câu hỏi: Đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc khách hàng là ai?. Đây là câu hỏi tương đối dễ với những ai ở công ty đủ lâu.
- Tiếp theo, chúng ta sẽ tiến tới trả lời câu hỏi: Các hoạt động chính và hỗ trợ tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty là gì?. Thông qua việc liệt kê các hoạt động chính và hỗ trợ, chuỗi giá trị đã được hình thành.
- Để ra điểm lợi thế sản phẩm của công ty so với đối thủ, ta cho sản phẩm chạy dọc theo các hoạt động chính trong chuỗi giá trị và sau đó đối chiếu với các hoạt động hỗ trợ rồi trả lời câu hỏi: Sản phẩm của chúng ta có hơn gì so với đối thủ cạnh tranh cùng phân khúc? Khi câu trả lời được đưa ra, đây chính là điểm lợi thế cạnh tranh. Nếu chúng ta có điểm vượt trội so với thị trường thì điều này rất tốt cho công ty.
- Có điểm lợi thế cạnh tranh rồi, chúng ta lựa chọn và đưa vào mô hình chiến lược cạnh tranh để lựa chọn chiến lược.
+ Bước 2: Sử dụng ma trận chiến lược cạnh tranh để lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Mô hình chiến lược cạnh tranh là ma trận bao gồm có:
+ Trục hoành: Lợi thế cạnh tranh gồm có lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa. Lợi thế chi phí thấp là khả năng kiểm soát hoặc tối ưu chi phí hoặc hiệu suất tốt. Lợi thế khác biệt hóa là lợi thế về sản phẩm hoặc dịch vụ (khách hàng hoặc nhân viên).
+ Trục tung: Quy mô thị trường áp dụng. Quy mô có thể là toàn bộ thị trường hoặc một phân khúc nhất định.

Từ mô hình và cách kết hợp giữa Lợi thế cạnh tranh và Quy mô thị trường, chúng ta ra các chiến lược:
- Nếu chúng ta áp dụng lợi thế chi phí thấp vào toàn bộ thị trường, chiến lược cạnh tranh của chúng ta là: Dẫn đầu chi phí thấp.
- Nếu chi phí thấp kết hợp 1 phân khúc thị trường: Dẫn đầu chi phí thấp trong 1 phân khúc.
- Nếu khác biệt hóa kết hợp toàn bộ thị trường: Khác biệt hóa (về một đặc điểm nào đó).
- Nếu khác biệt hóa kết hợp 1 phân khúc thị trường: Khác biệt hóa trong 1 phân khúc.

3.5 Chiến lược marketing mix:
3.5.1 Chiến lược sản phẩm: Khi hướng dẫn hội đồng đến đoạn xác định chiến lược sản phẩm với góc nhìn của marketing, có thể sẽ có người bảo rằng: "Ở trên có chiến lược R&D sản phẩm rồi. Sao dưới này lại có chiến lược sản phẩm?". Chính vì thế bạn nên giải thích cho các thành viên hội đồng hiểu đây là 2 chiến lược khác nhau mặc dù có tên gọi khá giống. Mặc dù cùng đưa ra các ý tưởng về sản phẩm nhưng trên góc độ R&D (nghiên cứu) thì các ý tưởng thiên về công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm (tính năng cơ bản của sản phẩm). Còn trên góc độ Marketing, các ý tưởng sẽ thiên về bao bì, kiểu dáng, nâng cấp các tính năng bổ sung để hấp dẫn người dùng.

Giải thích xong, chúng ta sẽ phân tích đặc tính của sản phẩm với các câu hỏi:
- Giá trị sản phẩm cao hay thấp?
- Thông tin về sản phẩm nhiều hay ít?
- Kinh phí cho bao bì lớn hay nhỏ?
- Loại sản phẩm tiêu dùng nhanh với số lượng nhiều hay chậm với số lượng giới hạn?
- Sản phẩm được hướng tới nhóm đối tượng khách hàng trong chu kì khách hàng?
- Tính năng sản phẩm hướng tới tính năng gì?
4 câu hỏi đầu để giúp đưa ra chiến lược về bao bì. Giá trị sản phẩm cao thì nên đóng gói sản phẩm, dịch vụ đẹp với các màu bạc, đen, ... Còn giá trị sản phẩm thấp, công ty nên đóng gói sản phẩm đơn giản, các màu sắc đỏ, cam, vàng, … kích thích mua nhiều. Trong trường hợp thông tin về sản phẩm nhiều, công ty nên viết thành các tài liệu, thông tin hướng dẫn chi tiết sẽ được đính kèm bên trong bao bì. Ngược lại, thông tin nên in bên ngoài bao bì, rõ ràng. Kinh phí cho bao bì lớn (Tạo bao bì riêng) hay nhỏ (Sử dụng bao bì hàng loạt và có tem nhãn riêng). Loại sản phẩm tiêu dùng nhanh với số lượng nhiều (Thiết kế tiện dụng, có thể tái sử dụng) hay chậm với số lượng giới hạn (Thiết kế đẹp).

Câu hỏi 5 giúp đưa ra chiến lược sản phẩm theo khách hàng:
+ Nếu khách hàng là những người "Đổi mới" thì nên đưa ra phiên bản concept, tối tân, có không nhiều trên thị trường.
+ Thích nghi nhanh: Phiên bản thông dụng.
+ Chấp nhận sớm: Phiên bản thông dụng.
+ Chấp nhận muộn: Phiên bản số đông.
+ Lạc hậu: Phiên bản giá rẻ

Câu hỏi cuối cùng nói về chiến lược nâng cấp tính năng sản phẩm. Trong trường hợp sản phẩm của công ty chỉ hướng tới yếu tố cơ bản (lõi) thì định vị sản phẩm cơ bản giá rẻ. Còn sản phẩm có hướng tới tính năng hợp nhu cầu khách hàng thì định vị sản phẩm ở phân khúc mong đợi. Cuối cùng nếu công ty muốn hướng sản phẩm tới tính năng vượt mong đợi thì sản phẩm được định vị ở phân khúc nâng cao (dẫn tới giá đắt).

3.5.2 Chiến lược giá: Hoàn thành xong việc xác định chiến lược thị trường, chúng ta sẽ tiếp tục dẫn hội đồng đi vào xác định chiến lược giá. Các câu hỏi mà tôi hay dùng để tra đổi với các thành viên trong buổi họp chiến lược:
- Tính chất cạnh tranh của thị trường cao hay thấp?
- Lĩnh vực công ty có là sản xuất hay bán lẻ?
- Nhu cầu khách hàng theo mùa vụ cao hay thấp?
- Sản phẩm độc đáo hay bình thường?
- Thời điểm gia nhập thị trường của sản phẩm?
- Loại khách hàng của sản phẩm là gì?
- Sản phẩm là bán lẻ hay combo?

Các câu hỏi trên chính là dùng để phân tích tính chất của thị trường, lĩnh vực, nhu cầu, sản phẩm, thời điểm gia nhập thị trường loại khách hàng để từ đó tìm ra chiến lược giá phù hợp. Cụ thể:
+ Thị trường Cạnh tranh: Nếu thị trường cạnh tranh cao, công ty nên chọn chiến lược Định giá dựa trên cạnh tranh. Nếu ngược lại, chúng ta sẽ dùng chiến lược Định giá cao.
+ Lĩnh vực: Nếu lĩnh vực là sản xuất hoặc bán lẻ, chúng ta nên chọn chiến lược Định giá cộng thêm chi phí. Ví dụ doanh nghiệp bạn sản xuất giày. Chi phí sản xuất là 250.000 và doanh nghiệp muốn thu về lợi nhuận là 250.000 trên mỗi sản phẩm. Do đó, giá bán mà doanh nghiệp đề ra sẽ là 500.000, mức tăng 100%.
+ Nhu cầu theo Mùa vụ/ Dự án/ Giá trị: Cao nên chọn chiến lược Định giá linh hoạt theo nhu cầu.
+ Sản phảm: Nếu độc đáo, chiến lược giá nên chọn Định giá hớt váng.
+ Thời điểm gia nhập thị trường: Nếu mới tham nhập thị trường, chiến lược nên là Định giá thâm nhập (giá thấp)
+ Loại khách hàng: Nếu là khách cá nhân thì chúng ta có thể lựa chọn chiến lược định giá theo tâm lý (99vnd)

3.5.3 Chiến lược phân phối: Để tìm ra chiến lược phân phối, hội đồng chiến lược cần trả lời các câu hỏi sau:
- Loại sản phẩm là dịch vụ hay hàng hóa?
- Phạm vi phân phối sản phẩm gần hay xa?
- Giá sản phẩm là rẻ hay đắt?
- Uy tín thương hiệu trong tâm trí khách hàng cao hay thấp?
- Chi phí để tự vận chuyển cao hay thấp?
- Yêu cầu thời gian giao hàng nhanh hay chậm?
- Tính chất hàng hóa đặc biệt hay dễ vận chuyển?
- Tài chính xây dựng kho lưu sản phẩm lớn hay nhỏ?
- Hàng hóa công ty có số lượng lớn trước khi giao cho khách hàng hay số lượng nhỏ?
- Tính chất sản phẩm nhỏ, dễ mất mát hay lớn, ít hư hao.
Theo tôi, kênh phân phối chỉ có 2 loại: Trực tiếp và Gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp là kênh chúng ta tự tay bán cho khách hàng tiêu dùng cuối. Kênh đó có thể là trên mạng, qua một trang web nào đó hoặc cửa hàng trực tiếp. Còn kênh phân phối gián tiếp là kênh chúng ta không tự tay bán cho khách hàng tiêu dùng cuối mà phải qua một trung gian nào đó. Ví dụ như chúng ta bán qua đại lý hoặc một bên thứ ba. Trong quá trình tôi đi tư vấn xây dựng Hệ thống Quản trị hiệu suất nói riêng hay Hệ thống QTNS nói chung, tôi thấy chiến lược phân phối luôn xuất hiện.

Để biết rõ hơn về chiến lược phân phối, dựa vào câu trả lời của các thành viên hội đồng, chúng ta sẽ biết được nên làm thế nào về phân phối. Nếu:
- Loại sản phẩm là dịch vụ thì không lưu kho, không chuyển dịch vụ qua kênh trung gian mà phải tiêu dùng trực tiếp. Còn nếu loại sản phẩm là hàng hóa thì theo các chiến lược khác tùy vào tính chất (có thể lưu kho hoặc qua kênh trung gian vận chuyển sản phẩm).
- Phạm vi phân phối: Gần: Phân phối trực tiếp (bằng cửa hàng hoặc online…); Xa: Phân phối gián tiếp hoặc mở chi nhánh.
- Giá sản phẩm: Giá cao: Mở showroom hoặc cửa hàng; Giá rẻ: Phân phối online hoặc qua trung gian.
- Uy tín thương hiệu: Cao: Phân phối online hoặc qua trung gian; + Thấp: Mở showroom, cửa hàng.
- Chi phí tự vận chuyển: Cao: Nên thuê ngoài; Thấp: Có thể tự vận chuyển.
- Yêu cầu thời gian giao hàng: Nhanh: Vận chuyển từng đơn; Chậm: Vận chuyển theo hướng gom đơn.
- Tính chất hàng hóa: Đặc biệt: Tự vận chuyển; Dễ vận chuyển: Có thể thuê ngoài.
- Tài chính công ty: Lớn: Kho trung tâm, phân phối hàng tới các kho vùng xa, sau đó tiếp tục đưa hàng tới điểm bán; Nhỏ: Chỉ sử dụng một kho hoặc không có kho, chuyển hàng trực tiếp tới các điểm bán.
- Tính chất sản phẩm: Nhỏ, dễ mất mát: Nên dùng kho đóng (là khu riêng biệt, có cửa và mái bảo vệ); Lớn, ít hưu hao: Có thể dùng kho mở (là khu vực rộng, ít sự bảo vệ hơn kho đóng).

3.5.3 Chiến lược xúc tiến (quảng cáo): Có được chiến lược phân phối, một trong những chiến lược (hoặc ý tưởng chiến lược) cần phải biết trong trong quá trình xác định dòng chảy chiến lược chính là Xúc tiến. Công ty sẽ cần phải biết trong chu kỳ chiến lược tới nên làm gì với sản phẩm. Để xác định xem sản phẩm hiện tại đang ở ô nào, chúng ta cần trả lời 2 câu hỏi:
- Mức độ tăng trưởng (năm trước/ năm trước nữa) của sản phẩm? Lớn hơn 10% hay thấp hơn 10%
- Mức độ thị phần sản phẩm của mình so với đối thủ lớn nhắt cùng phân khúc (Doanh thu SP của công ty/ DT Sp của đối thủ)? Lớn hơn 1 hay nhỏ hơn 1
- Tính chất sản phẩm là tiêu dùng nhanh, dễ dùng hay đòi hỏi phải tìm hiểu?
- Nơi khách hàng xuất hiện (Đi ngoài trời, sự kiện, online, tìm kiếm thông tin trên mạng, báo chí)?
- Quy mô khách hàng lớn hay nhỏ?
- Loại khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân?
- Kinh phí xúc tiến nhiều hay ít?
Hai câu hỏi đầu là dành cho việc xác định chiến lược theo ma trận BCG. Ma trận BCG: "Là một mô hình kinh doanh kinh điển do Nhóm nghiên cứu Boston (BCG đưa ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm. Chu trình này được thể hiện bằng một ô hình chữ nhật có 4 phần; được biết đến dưới những cái tên nổi tiếng như BCG matrix (hay B.C.G. analysis, BCG-matrix, Boston Box, Boston Matrix).

Ma trận hình vuông, có bốn ô:
- Dấu hỏi: Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Lúc đó sản phẩm có khả năng tăng trưởng rất nhanh và hứa hẹn nhiều triển vọng, song cũng đầy rủi ro, do đó, biểu tượng của nó đương nhiên là một dấu hỏi như tên của ô này. Dù tăng nhanh hay không thì sản phẩm ở trong ô này chỉ đạt được sự tăng trưởng, còn hứa hẹn và thực thu về tiền thì không bao giờ có nhiều.
- Ngôi sao: nằm trên vị trí Cao của trục Tăng trưởng thị phần trên ma trận. Sản phẩm, dịch vụ đó có mức tăng trưởng thị phần tốt, chiếm thị phần nhiều, song việc nó kiếm được nhiều tiền hay không vẫn còn có nhiều ẩn số bởi còn phải đợi xem hiệu số giữa doanh thu và chi phí. Không hiếm sản phẩm có thị phần rất tốt song lại không đem lại lợi nhuận như mong muốn. Tuy nhiên, dù có hiệu quả hay không, nếu sản phẩm nằm được ở ô Sao này, nó cũng đang trở nên nổi bật trên thị trường và chứa đựng nhiều hứa hẹn.
- Bò sữa: Ô này tương ứng với mức độ tăng trưởng chậm lại về thị phần, song lợi nhuận lại khả quan nếu tính đơn thuần về hiệu quả kinh doanh của sản phẩm. Tương ứng với hình tượng con Bò sữa, sản phẩm ở trong vị thế này cho dòng tiền tốt, hiệu quả kinh doanh tốt như chú bò cho sữa.
- Chó mực: Sản phẩm hoặc không tiến lên nổi, hoặc và thường là rơi vào tình trạng suy thoái, cho lợi nhuận kém. Dòng tiền sản sinh không đủ làm phát sinh lợi nhuận và duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài. Nếu một sản phẩm từ ô bò sữa có nguy cơ rơi vào ô này, những người quản lý cần nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa."

Nguồn Wiki

Dựa vào câu trả lời của câu hỏi (1) và (2), nếu:
- Sản phẩm có tăng trưởng LỚN HƠN 10% và mức độ thị phần LỚN HƠN 1: Sản phẩm ở ô Ngôi sao. Phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu
- Sản phẩm có tăng trưởng NHỎ HƠN 10% và mức độ thị phần LỚN HƠN 1: Sản phẩm ở ô Con bò. Nhu cầu về vốn đầu tư không quá lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
- Sản phẩm có tăng trưởng LỚN HƠN 10% và mức độ thị phần NHỎ HƠN 1: Sản phẩm ở ô Dấu hỏi. Cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc
- Sản phẩm có tăng trưởng NHỎ HƠN 10% và mức độ thị phần NHỎ HƠN 1: Sản phẩm ở ô Con chó. Nỗ lực hết sức để đưa nó trở lại ô Sao hay duy trì ở chính ô Bò sữa hoặc từ bỏ.

Tiếp tục phân tích câu trả lời của các câu hỏi tiếp để có được các gợi ý chiến lược xúc tiến:
- Tính chất sản phẩm: Tiêu dùng nhanh, dễ dùng: Nên quảng cáo thu hút khách hàng; Đòi hỏi phải tìm hiểu mới dùng được: Nên dùng SEO (viết bài và tối ưu công cụ tìm kiếm) hoặc để khách trải nghiệm trực tiếp.
- Nơi khách hàng xuất hiện: Đi ngoài trời: Quảng cáo ngoài trời hoặc radio; Sự kiện: Tổ chức các sự kiện hoặc tham gia các hội nhóm, sự kiện; Online: Xúc tiến online thông qua web; Tìm kiếm: Nên dùng SEO (viết bài và tối ưu công cụ tìm kiếm); Báo chí: PR qua các bài báo.
- Quy mô khách hàng: Lớn: Xây dựng cộng đồng; Nhỏ: Thành lập câu lạc bộ, hội nhóm.
- Loại khách hàng: Khách hàng là doanh nghiệp hoặc đơn vị mua số lượng lớn (B2B): Duy trì mối quan hệ trực tiếp; Khách hàng là cá nhân tiêu dùng (B2C): Sử dụng các công cụ quảng cáo để thúc đẩy mua hàng.
- Kinh phí xúc tiến: Nhiều: Đa kênh; Ít: Tập trung 1 kênh.

4. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng là chiến lược sinh ra để phục vụ cho các chiến lược SBU, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh.

4.1 Chiến lược sản xuất: Dĩ nhiên cũng như ở phần trên, các mảng quản trị luôn có những câu hỏi phân tích để ra được gợi ý về chiến lược. Và quản trị sản xuất cũng không ngoại lệ. Dưới đây là những câu hỏi gợi ý để tìm ra chiến lược sản xuất phù hợp với tổ chức:
- Nhà cung cấp có ít (phụ thuộc) hay nhiều?
- Muốn bảo vệ bí quyết sản xuất?
- Muốn giảm chi phí sản xuất?
- Yêu cầu khách hàng (thị trường) lớn hay nhỏ?
- Ưu thế của công ty với thị trường (chiếm lĩnh hay cạnh tranh)?
- Thời gian chuyển đổi sản xuất công đoạn (Lớn hay nhỏ)?
- Năng lực công nhân (Tốt hay kém)?
3 câu hỏi đầu là để xác định công ty nên thuê ngoài hay tự sản xuất. Nếu ít phụ thuộc và nhà cung cấp hoặc muốn bảo vệ bí quyết hoặc muốn không cần quá quan tâm tới giảm chi phí thì nên tự sản xuất. Nguược lại thì ta nên thuê ngoài.

Câu hỏi thứ 4 và 5 dùng để phân tích ra quy mô nên sản xuất:
- Nếu ưu thế về mặt thị trường của công ty là CHIẾM LĨNH và yêu cầu khách hàng LỚN: Quy mô sản xuất lớn.
- Nếu ưu thế về mặt thị trường của công ty là BỊ CẠNH TRANH lớn và yêu cầu khách hàng LỚN: Sản xuất 1 phần, thuê ngoài 1 phần.
- Nếu ưu thế về mặt thị trường của công ty là CHIẾM LĨNH và yêu cầu khách hàng NHỎ: Quy mô sản xuất nhỏ.
- Nếu ưu thế về mặt thị trường của công ty là BỊ CẠNH TRANH lớn và yêu cầu khách hàng NHỎ: Thuê ngoài sản xuất với quy mô nhỏ.

Khi phân tích về chiến lược sản xuất, chúng ta còn cần phải căn cứ vào quy mô sản xuất và chiến lược cạnh tranh để ra cách thức sản xuất:
- Nếu chiến lược cạnh tranh là CHI PHÍ THẤP và Quy mô sản xuất LỚN: Nên tiến hành sản xuất hàng loạt.
- Nếu chiến lược cạnh tranh là KHÁC BIỆT HÓA và Quy mô sản xuất LỚN: Sản xuất theo lô cùng 1 loại sản phẩm.
- Nếu chiến lược cạnh tranh là CHI PHÍ THẤP và Quy mô sản xuất NHỎ: Sản xuất gom đơn cùng 1 loại sản phẩm.
- Nếu chiến lược cạnh tranh là KHÁC BIỆT HÓA và Quy mô sản xuất NHỎ: Sản xuất riêng lẻ theo đơn từng loại sản phẩm.

Câu hỏi 6 về thời gian chuyển đổi sản xuất để tiếp tục làm rõ hơn cách thức sản xuất:
- Nếu thời gian chuyển đổi sản xuất công đoạn là LỚN và Quy mô sản xuất LỚN: Sản xuất chuyên môn hóa theo lô bán thành phẩm.
- Nếu thời gian chuyển đổi sản xuất công đoạn là NHỎ và Quy mô sản xuất LỚN: Sản xuất theo lô nếu đơn lớn hoặc từng chiếc nếu khách hàng cần nhanh.
- Nếu thời gian chuyển đổi sản xuất công đoạn là LỚN và Quy mô sản xuất NHỎ: Gom đơn lại để SX theo lô.
- Nếu thời gian chuyển đổi sản xuất công đoạn là NHỎ và Quy mô sản xuất NHỎ: Sản xuất hoàn thiện 1 sản phẩm 1.

Câu hỏi cuối cùng là dùng để xác định cách thức bố trí sản xuất cho công nhân dựa trên năng lực của công nhân. Năng lực công nhân: Tốt thì có thể bố trí tổng hợp (1 người làm tất) hoặc chuyên môn hóa mỗi người 1 khâu, linh hoạt điều chuyển; Kém thì nên chuyên môn hóa mỗi người 1 khâu.

4.2 Chiến lược vận hành: Để xác định xem tổ chức nên vận hành thế nào chúng ta cần phân tích đặc điểm tổ chức với các câu hỏi như:
- Quy mô và doanh thu trong chu kỳ chiến lược của dòng sản phẩm? Lớn hay nhỏ?
- Năng lực quản trị của các bộ phận công ty mẹ (Mạnh hay yếu)?
- Định hướng chiến lược thương hiệu của công ty?
- Năng lực quản trị của chi nhánh (Mạnh hay yếu)?
- Chi phí dành cho vận hành công ty con đang cao hay thấp?
- CEO chốt chọn chiến vận hành là gì? Chọn holding - vận hành độc lập hay coporate - vận hành phụ thuộc?
Ba câu hỏi đầu (1,2,3) dùng để xác định chiến lược vận hành cho các dòng sản phẩm:
- Quy mô về doanh thu và người vận hành các dòng sản phẩm trong chu kỳ chiến lược: Nếu quy mô lớn thì chúng ta có thể tách ra vận hành động lập.
- Năng lực quản lý của công ty mẹ (công ty tập đoàn): Nếu năng lực quản lý mạnh, có thể tư vấn xây dựng hệ thống cho các công ty khác thì nên chọn chiến lược vận hành phụ thuộc.
- Định hướng chiến lược thương hiệu: Nếu các công ty con có các thương hiệu riêng và độc lập với thương hiệu công ty mẹ thì có thể chiến lược vận hành của tập đoàn là độc lập.

Hai câu hỏi tiếp theo (4,5) là dành cho việc xác định ý tưởng vận hành cho các chi nhánh (nếu công ty có). Nếu quy mô về doanh thu và người vận hành trong chu kỳ chiến lược LỚN hoặc năng lực quản trị của chi nhánh MẠNH hoặc chi phí vận hành chi nhánh THẤP thì nên để chi nhánh độc lập. Ngược lại thì nên kéo chi nhánh về vận hành phụ thuộc.

Thông thường chiến lược vận hành sẽ không xuất hiện khi công ty có quy mô, các dòng sản phẩm nhỏ. Các tổ chức hay chọn luôn chiến lược vận hành phụ thuộc. Cho đến khi nào công ty đủ lớn, có các chi nhánh hoặc các công ty con. Lúc này ban lãnh đạo mới bắt đầu tính toán tới chiến lược vận hành.

4.3 Chiến lược nhân sự: Khi đến mục chiến lược nhân sự, chúng ta đã đi đến gần cuối của việc giúp hội đồng tiền lương (hay còn gọi là chiến lược) ra được các ý tưởng. Các câu hỏi dùng để giúp công ty phân tích ra chiến lược là:
- Quỹ lương cho quản lý (Cao hay thấp)?
- Công ty mẹ có muốn kiểm soát công ty con?
- Công ty có muốn nâng cao năng lực quản lý để từ đó đào tạo CEO?
- Công ty muốn tăng cương kiểm soát hay gia tăng cam kết nhân lực?
Câu hỏi (1,2,3) dùng để xác định nên lựa chọn quản lý chi nhánh từ hội sở hay là người bản địa nơi đặt chi nhánh. Nếu quỹ lương cho chi nhánh lớn hoặc công ty mẹ mong muốn kiểm soát chi nhánh lớn hoặc năng lực quản lý của người tại hội sở cao thì nên đưa quản lý từ hội sở tới các chi nhánh để quản lý. Còn nếu không thì nên lựa chọn tuyển người bản địa để làm quản lý.

Câu hỏi cuối dùng để xác định chiến lược nhân sự. Muốn xác định chiến lược nhân sự, chúng ta cần sử dụng mô hình ma trận chiến lược nhân sự kết hợp giữa: Chiến lược cạnh tranh và Quy mô nhân sự.

Mô hình chiến lược nhân sự là ma trận bao gồm có:
+ Trục hoành: Chiến lược cạnh tranh (chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)
+ Trục tung: Quy mô nhân viên. Quy mô có thể là toàn bộ nhân viên trong tổ chức hoặc một nhóm nhân viên nhất định phục vụ cho chiến lược cạnh tranh.

Từ mô hình và cách kết hợp giữa Chiến lược cạnh tranh và Quy mô nhân viên, chúng ta ra các chiến lược:
- Nếu chúng ta áp dụng chiến lược chi phí thấp vào toàn bộ công ty: Chiến lược Kiểm soát nhân lực toàn diện
- Nếu chi phí thấp kết hợp 1 nhóm nhân viên: Chiến lược kiểm soát 1 nhóm nhân viên phục vụ chiến lược cạnh tranh
- Nếu khác biệt hóa kết hợp toàn bộ công ty: Chiến lược gia tăng cam kết nhân lực toàn diện
- Nếu khác biệt hóa kết hợp 1 nhóm nhân viên: Chiến lược gia tăng cam kết với 1 nhóm nhân viên phục vụ chiến lược cạnh tranh.

Muốn hiểu rõ hơn về chiến lược nhân sự (kiểm soát và gia tăng cam kết), bạn vui lòng xem bài: "Xây dựng hệ thống đãi ngộ 3p nên biết về chiến lược công ty"

Khi hội đồng cùng đi đến việc xác định chiến lược nhân sự, chiến lược về đãi ngộ cũng sẽ bắt đầu hình thành. Vui lòn đọc thêm bài: "Xác định chiến lược đãi ngộ 3P như thế nào?"

4.4 Chiến lược các đơn vị khác: Để giúp cho các trưởng bộ phận có thể đưa ra được các ý tưởng chiến lược của bộ phận mình, tôi hay yêu cầu các trưởng bộ phận nghĩ trước các kế hoạch hoặc các ý tưởng sẽ định làm trong chu kỳ chiến lược tới. Và sau đó đặt câu hỏi: Từ chiến lược cạnh tranh, các bộ phận sẽ có ý tưởng định làm gì để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh? Thời điểm này, khi các trưởng bộ phận đã cùng tham gia lập chiến lược tổng thể, chiến lược SBU, họ đã hiểu tại sao lại có chiến lược như vậy và chiến lược cạnh tranh của công ty là gì thì họ sẽ rất dễ dàng đưa ra được các ý tưởng chiến lược.

Trong trường hợp các trưởng bộ phận không chủ động nêu ra các ý tưởng để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh, ban nên đọc tên từng bộ phận một.

Linkdownload: 1. File xac dinh dong chay chien luoc cong ty noi dia.xls

Chốt lại: Đây là một bài dài. Nội dung về chiến lược luôn là cái gì đó quá tầm với một số người. Và còn quá tầm hơn khi cần phải biết nhiều loại chiến lược và phối hợp chúng với nhau để ra một bản chiến lược tổng thể. Với vai là một người xây dựng hệ thống Tổng đãi ngộ 3P, tôi hi vọng bạn sẽ liên tục học hỏi các tri thức về quản trị tất cả các mảng. Để từ đó, bạn có thể dẫn dắt các trưởng bộ phận ra được các ý tưởng chiến lược cho mảng họ phụ trách. Lúc này bạn đã ở một vị thế là CEO hoặc đối tác tư vấn thực sự cho ban lãnh đạo và các trưởng bộ phận.

Trong trường hợp bạn không đủ năng lực để làm những điều tôi viết ở trên (họp và dẫn dắt hội đồng chiến lược), là tôi thì tôi sẽ gặp riêng từng thành viên rồi hỏi họ về các ý tưởng cần làm cho bộ phận trong năm tới. Tôi tin việc này sẽ dễ dàng.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn tái tạo Hệ thống QTNS bài bản