Quản trị sự thay đổi – làm sao để nhân viên không phản đối khi áp dụng chính sách mới?

Khi tôi viết bài này là tôi 40 tuổi. Trong khi đó các bạn cách tôi 20 tuổi bắt đầu đi làm. Họ làm việc với tôi. Dường như họ bị áp lực tuổi tác hay do giới hạn về trải nghiệm công việc mà nhiều khi tôi nói những điều đơn giản nhưng 5 phút sau, họ quên. Tôi hỏi lại, các bạn kêu không nhớ. Không cách nào khác, để giải quyết bài toán, tôi đành phải chuyển họ cho các bạn quản lý trẻ hơn. Băn khoăn quá.

Nhắc đến các bạn là tôi lại nhớ đến một câu hỏi: "Chào Cường, mình biết và đã gặp Cường để mua 3 quyển sách về nhân sự từ khi mới có và đã tham gia học về nhân sự nhưng hiện tai bên mình có 1 việc hiện chưa biết cách giải quyết như thế nào. Cụ thể việc như sau: Hiện bên mình xây dựng quy chế trả lương mới theo đánh giá hiệu quả công việc, đồng thời tăng lương cho người LĐ thì có 1 trường hợp nhân viên không nhận lương và có ý kiến là trả lương không hợp lý so với vị trí đang làm. Nguyên nhân là bạn nhân viên so sánh lương của mình với trường hợp khác được tăng cao hơn, do đó thấy không hợp lý. Trong khi đó, các nhân viên khác không có ý kiến gì. Rất mong Cường nhận mail và giúp mình cách giải quyết sự vụ này nhé. Trân trọng cám ơn."

1. Bạn có thấy tình huống của tôi và của tác giả câu hỏi giống nhau không? Về bản chất, tôi thấy đây chỉ là vấn đề của truyền thông. Như một số người nói "truyền nhưng không thông".

Do có nghề kiếm cơm là tư vấn xây dựng hệ thống Quản trị nhân sự nên công việc của tôi là vừa nói vừa làm, giúp cho đối tác có một bộ quy định chính sách bài bản, phù hợp. Vì thế, tôi cũng nghiên cứu các bài viết khoa học với nội dung giải thích tại sao con người không thể tiếp thu hết các kiến thức và thông tin. Nguyên nhân nằm ở cơ chế tiếp nhận thông tin của não. Các thông tin khi được các giác quan ghi nhận và truyền đến não (thông tin). Não sẽ lọc các thông tin mà con người muốn biết rồi sau đó mới ghi nhớ. Do đó nếu con người vì một lý do gì đó mà không muốn biết như hiểu biết kém, chưa trải nghiệm bao giờ, hoặc chủ động không muốn biết thì họ sẽ không thể ghi nhớ được thông tin.

Khi tôi tư vấn chính sách lương 3P, một trong những giai đoạn quan trọng đó là so sánh chính sách lương cũ và mới xem có gì chênh lệch không. Nếu có thì đó là tăng hay giảm. Trong trường hợp tăng thì không sao nhưng nếu giảm thì các thành viên tính toán chính sách sẽ cần phải đưa ra phương án sao cho lương mới ổn. Cụ thể là sẽ đưa nhân viên vào bậc có mức lương cao hơn hiện tại và thỏa thuận với họ rằng sau 3 tháng nếu không đạt được KPI kì vọng tương ứng với bậc thì sẽ xuống lương.

Đi vào tình huống của câu hỏi, bạn nhân viên đang mắc phải hiệu ứng tâm lí "so sánh". Bạn cân lương của mình với các nhân viên khác rồi thấy họ được tăng cao hơn mình nên phản đối bằng cách không nhận lương. Tình huống khá thiếu dữ liệu. Tôi có thắc mắc:
- Bối cảnh quan điểm quản trị và chiến lược của tổ chức là gì?
- Quy chế trả lương mới theo đánh giá hiệu quả công việc có nội dung chi tiết là gì? Đánh giá hiệu quả công việc có bằng KPI không?
- Nhân viên "tị nạnh" kia có phải cùng làm một vị trí với các nhân viên khác?
- Nếu cùng làm một vị trí thì họ có KPI không? Nếu có thì KPI có khác nhau không?
- Bạn nhân viên đó có phải là một VIP (người quan trọng) không?

Tôi đoán như sau: Công ty có quan điểm nhân trị (cho phép nhân viên tham gia vào quá trình quản trị hay còn gọi là mức độ dân chủ cao). Quy chế lương mới theo đánh giá hiệu quả công việc có gắn với KPI Nhân viên cùng làm một vị trí với các nhân viên khác. Tuy nhiên KPI của họ giống nhau. Bạn nhân viên tị nạnh là một người quan trọng. Chính vì thế thì tác giả câu hỏi mới hỏi tôi.

Với những câu hỏi trên, nếu không có câu trả lời thì đúng là có nhiều hướng để giải quyết:
- Hướng 1: NẾU quan điểm quản trị là Pháp trị, chiến lược tổ chức hướng tới hiệu quả không cần quan tâm tới con người, quy chế lương theo 3P có phần KPI rõ ràng theo bậc thu nhập, nhân viên tị nạnh cùng một vị trí với các nhân viên khác, kpi của bạn ít hơn người khác, cuối cùng bạn này không phải là người quan trọng CỘNG VỚI việc dù đã truyền thông nhưng bạn vẫn phản ứng bằng cách không nhận lương THÌ tôi sẽ trao đổi với bạn để bạn nghỉ việc.
- Hướng 2: Giống như tôi đoán ở trên. Chúng ta cần xem lại KPI và quy chế đánh giá cũng như lương thưởng. KPI sẽ cần phải theo bậc thu nhập. Nếu tổng thu nhập khác nhau thì KPI phải khác nhau. Khi ấy, tôi sẽ cần phải nhận lỗi về mình, thuyết phục bạn tạm chấp nhận mức lương này mặc dù nó vẫn còn bất công nhưng so với mức cũ của bạn không thấp hơn. Tôi sẽ tiếp tục thuyết phục bạn nhân viên tạm coi các bạn kia may mắn. Tương lai gần sẽ điều chỉnh mọi thứ về cân bằng.
- Các hướng khác: Tùy vào các thông tin thực tế chúng ta sẽ có thêm các giải pháp theo hướng "mềm nắn, rắn buông", "lạt mềm buộc chặt" sao cho yên ổn nhất.

Lưu ý: Ở tất cả các hướng giải quyết đề kèm thêm giải pháp:
- Kí bảo mật thông tin và truyền thông để không lặp lại việc bị lộ thông tin lương này nữa.
- Ban hành 1 quyết định với nội dung chính sách lương mới đang trong thời gian thử nghiệm, chưa chốt chính thức.

2. Để lần sau không xảy ra vấn đề như trong câu hỏi, tôi nghĩ tác giả và tổ chức nên nâng cao năng lực Quản trị sự thay đổi.

Hình ảnh dưới đây là đường cong diễn biết của sự thay đổi trong tổ chức:

2.1 Đầu tiên chúng ta cần biết những nguyên nhân dẫn tới sự cản trở và thất bại của sự thay đổi (Lý do vì sao việc triển khai bị thất bại?):

Lý do đến từ phía cá nhân người lao động:
- Sự an toàn: Điều đầu tiên dẫn tới cản trở từ phía cá nhân nhân viên đó chính là sự an toàn. Con người ta khi ở trong môi trường an toàn quá lâu, tự nhiên họ sẽ sợ những gì mới, sợ những biến đổi bất định không lường trước. Chính vị sợ nên họ sẽ tìm cách càn trở cái mới - sự thay đổi.
- Sự bất tiện: Điểm tiếp nữa dẫn tới một cá nhân phản đối sự thay đổi đó chính là sự bất tiện. Với những cái cũ, họ đã thích nghi để sao cho bản thân tiện lợi nhất. Ví dụ như tiện lợi về đi lại, ăn uống, cách làm việc. Khi thay đổi diễn ra, quy trình mới được áp dụng, họ sẽ phải thay đổi để thích nghi. Sự bất tiện sẽ diễn ra khi mọi thứ được tối ưu theo "bình thường cũ". Vì thế họ phản đối.
- Thói quen: Cùng với bất tiện, cản trở sự thay đổi còn do thói quen. Có thể thói quen đó không tiện lợi lắm nhưng vì đã làm nhiều nên nhân viên quen tay. Khi áp dụng cái mới, các thói quen cũ bị phá bỏ. Tâm lý ức chế sẽ xuất hiện trong đầu con người. Từ sự ức chế, hành vi phản kháng của nhân viên sẽ được thúc đẩy.
- Các yếu tố kinh tế, thù lao, thu nhập: Việc thay đổi bị phản kháng cũng có thể do lợi ích - nhất là kinh tế như thù lao thu nhập bị giảm. Tôi đã từng chứng kiến có đơn vị đã bị phản kháng vì lý do này. Nhân viên trong tổ chức đồng loạt phản kháng bằng cách xin nghỉ khi tổ chức thay đổi chính sách lương. Họ cảm giác tổ chức "cào máu" khi cắt lương thành 2 phần: một phần trả hàng tháng, một phán trả sau 3 tháng.
- Lo sợ về điều chưa biết: Nguyên nhân thất bại của sự thay đổi còn là nỗi lo sợ về điều chưa biết.
- Xử lý thông tin có lựa chọn: Ngoài ra, thất bại còn đến với sự thay đổi là do con người có tâm lý xử lý thông tin có lựa chọn. Tôi hay gọi hiện tượng này là "tai nghe lọc". Tức là khi có một khối lượng thông tin nào tới, con người hay lựa chọn các thông tin mà họ thích nghe hoặc họ có nhận thức. Còn các thông tin khác thì họ loại bỏ, không nhớ. Tôi cũng đã từng thử nghiệm về việc nghe lọc này. Cụ thể trong một buổi họp có tôi, CEO và 1 bạn HRM. Tôi bảo CEO nói một thông tin gì đó cho HRM. Sau khi CEO nói xong, tôi bảo bạn HRM nói lại. Kết quả là bạn HRM đã nói lại điều mà bạn ý hiểu chứ không nói lại điều mà CEO nói ra cho dù là sao cho đúng ý.

Lý do đến từ phía tổ chức (Kotter, 1995):
1. Thiếu cảm nhận một sự cấp bách (urgency)
2. Thiếu một liên minh dẫn dắt sự thay đổi (guiding coalition)
3. Thiếu một sự chia sẻ về tầm nhìn (shared vision) đối với sự thay đổi: vị trí của TÔI trong và sau khi thay đổi sẽ ở đâu?
4. Thiếu giao tiếp về sự thay đổi (Undercommunication)
5. Không loại bỏ được hết những trở ngại đối với thay đổi (obstacles to change)
6. Thiếu hoạch định một cách hệ thống để tạo nên và những ghi nhận thành tích ngắn hạn (short-term wins)
7. Tuyên bố thắng lợi quá sớm!
8. Không gắn kết sự thay đổi với văn hóa DN

2.2. Sau khi đã biết lý do dẫn tới việc triển khai thất bại, chúng ta cùng bàn đến cách thức áp dụng được cho mọi hoạt động để khi triển khai thành công:

Thực hiện 5 bước quản trị sự thay đổi:
- Bước 1: Tăng cường nhận thức. Nhân viên cần phải biết chính xác những thay đổi gì đang xảy ra và tại sao nó là cần thiết. Nếu nhân viên không nhận thức được những điều này, họ có thể mất động lực và phương hướng trong chiến lược. Người quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nhân viên nhận thức đầy đủ mọi yếu tố của quá trình thay đổi.
- Bước 2: Thôi thúc mong muốn. Hỗ trợ cho chiến lược thay đổi nên đến một cách tự nhiên từ các nhân viên. Có nhiều lý do khiến mọi người ủng hộ hay phản đối sự thay đổi, nhà lãnh đạo cần tập trung để xây dựng tinh thần tự nguyện của các thành viên.
- Bước 3: Bổ sung kiến thức của sự thay đổi. Thay đổi có thể sẽ mang lại sự thay đổi về thói quen và kỹ năng cho nhân viên của bạn, cũng như thay đổi tổ chức tổng thể. Vì lý do này, nhân viên cần được hỗ trợ đầy đủ trong việc phát triển các kỹ năng này, thường thông qua đào tạo.
- Bước 4: Thúc đẩy áp dụng. Đây là lúc nhân viên cần được tạo cơ hội để áp dụng những kiến thức, kỹ năng mới. Lúc này có thể sử dụng mô hình tham vấn hay huấn luyện để nhân viên quen với sự thay đổi.
- Bước 5: Tăng cường kích thích áp dụng thay đổi. Quá trình thay đổi, và phần thưởng cho các cá nhân thay đổi phương pháp của họ, nên được củng cố sau khi thay đổi đã xảy ra. Điều này đảm bảo nhân viên chống lại sự cám dỗ trượt trở lại thói quen cũ.

Sử dụng các biện pháp xử lý phản kháng:
- Khi phản khảng do thiếu thông tin thì cần phải giáo dục và tuyên truyền. Cách này tốt là nhân viên sẵn sàng tham gia nhưng tốn thời gian.
- Khi người phản kháng có thông tin quan trọng hoặc có quyền lực, cần sử dụng biện pháp lôi cuốn tham gia. Cách này tốt là người tham gia sẽ cung cấp thêm thông tin và tạo ra sự cam kết cho họ nhưng tốn thời gian.
- Khi phản kháng do thiếu nguồn lực hoặc năng lực, cần tạo thuận lợi và hỗ trợ. Thuận lợi của cách này: đáp ứng đúng nhu cầu nhưng tốn thời gian, công sức và chi phí.
- Khi người phản kháng thực sự bị ảnh hưởng "tiêu cực", cần đàm phán và thỏa thuận. Cách này tốt là tránh được phản kháng lớn nhưng tốn kém, những người khác có thể "a dua".
- Khi các biện pháp trên không hiệu quả, để xử lý phản kháng cần vận động và kết nạp những người phản kháng. Cách này tốt là làm nhanh và đơn giản nhưng sẽ tạo ra vấn đề khác nếu họ cảm thấy bị ép buộc.
- Cuối cùng, khi thời gian là quan trọng, người quản lý có quyền lực, để xử lý phản kháng có thể sử dụng các biện pháp gây áp lực. Với biện biện pháp áp lực, mọi thay đổi diễn ra nhanh nhưng có rủi ro là nếu nhân cảm thấy bị xúc phạm, họ sẽ nổi giận và không hợp tác.

Quay trở lại vấn đề của tôi. Tôi đi đào tạo các bạn trẻ đây. Dẫu biết các bạn không nhớ, đã chuyển các bạn cho quản lý trẻ hơn nhưng không đào tạo, không truyền thông thì không được. Mưa dầm sẽ thấm lâu.

Một số bài viết bạn có thể tham khảo thêm:
- Cách khắc phục các bài toán tâm lý khi áp dụng KPI vào quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp
- Review sách Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp
- Việc truyền thông khi triển khai các dự án Nhân sự

Nếu bạn thấy bài hay và xứng đáng, rất mong bạn để lại vài dòng động viên ở dưới.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản