Đừng hỏi “Sếp ơi, em nên làm gì?” – cách làm nhân viên chủ động

Hỏi: “Em là quản lý mới chưa nhiều kinh nghiệm, tự thấy mình yếu các bác ơi. Nhân sự của em làm việc kiểu bị động, giao việc mới làm, thậm chí không hoàn thành, nhưng em không biết phải làm sao:(. Những vấn đề đơn giản như để nhân sự tuân thủ quy trình nội quy văn hoá cty, có hcns nhưng cái gì cũng là e báo, nhắc nhở sai phạm thì mới xly. Việc chào hỏi liên kết trong nhóm làm việc thì bảo em vào chưa được phổ biến về cái này,mà làm trong cty gần 1 năm rồi mn ạ, văn hoá chào hỏi liên kết trong hội nhóm có trước khi bạn ấy đến”

Trả lời: Có lẽ chủ đề về sự chủ động trong công việc là chủ đề muôn thủa và lặp đi lặp lại, thế hệ này qua thế hệ khác. Năm 27 tuổi, tôi lúc ấy còn trẻ và đã được học, đọc các bài học về chủ động. Tôi tưởng thế giới này sẽ toàn người chủ động. Nhưng khi ở những năm 30 tuổi, có thêm các bạn đồng hành, tôi bắt đầu nhận ra, thế giới vẫn có những người không chủ động. Hiện tại, đã bước vào giai đoạn trung niên - tứ thập nhi bất hoặc - tôi vẫn thấy có người không chủ động trong công việc của mình.

Tại sao nhân viên không chủ động?

Lý do là gì? Phải chăng đây là sự thất bại của nền giáo dục? Là người tiêu cực có lẽ tôi sẽ đổi tại cho thể chế và xã hội. Nhưng không! Tôi chấp nhận một thực tế rằng thế giới luôn tồn tại những con người không chủ động. Họ chờ đợi được sai bảo để làm gì đó.

Từ đó tôi đặt câu hỏi điều gì khiến cho con người không chủ động? Trên góc độ tâm lý học, theo thuyết Y (con người sinh ra vốn tính ác) thì hành vi của con người luôn tìm cách để tối đa hóa lợi ích cho bản thân. Vì thế họ sẽ tìm cách để sao cho lợi ích lớn nhất mà công sức bỏ ra ít nhất. Họ sẽ chọn việc nhẹ, ít phải suy nghĩ. Có một góc nhìn khác lý giải việc này đó là văn hóa dân tộc. Văn hóa dân tốc Việt có khoảng cách quyền lực lớn. Vì thế người Việt có xu hướng thích 1 quản lý như là một người cha nghiêm khắc chỉ cho nhân viên đường đi nhưng lại nhân từ.

Bên cạnh đó, sự chủ động của con người, theo tôi còn do kinh nghiệm và kiến thức của họ. Tôi hay gọi những kinh nghiệm và kiến thức đó là "chiếc hộp". Và ai cũng có "chiếc hộp" của mình. Tôi cũng có chiếc hộp của riêng mình. Hộp càng rộng thì suy nghĩ và cách giải quyết công việc càng nhiều. Từ đó chúng ta sẽ càng chủ động.

Xem thêm bài: "Ví dụ minh chứng con người hay xử lý thông tin có lựa chọn (để lọt thông tin và bị não đánh lừa)"

5 cấp độ chủ động

Từ góc nhìn nguyên nhân ở trên, tôi chia năng lực chủ động thành 5 cấp độ:
- Cấp 1: Chờ được chỉ mới làm.
- Cấp 2: Chỉ triển khai và tự làm theo những gì được giao, cho phép.
- Cấp 3: Quan sát và nghĩ ra được việc còn thiếu hoặc sẽ diễn ra tiếp theo rồi triển khai.
- Cấp độ 4: Nghĩ ra & làm việc mới hoàn toàn
- Cấp độ 5: Làm chủ công việc

Với tình huống ở trên: Nhân viên thuộc cấp 1 (thiếu chủ động - một phần chủ động), quản lý thuộc cấp 3 (đa phần chủ động - cải tiến).

Cách nào để tăng tính chủ động cho nhân viên?

Với tư cách là người tư vấn về QTNS và cũng có công ty riêng, tôi cũng giống như nhiều người, suy nghĩ về cách tăng tính chủ động cho nhân viên. Xét trên góc độ tâm lý học, hành vi của con người bị tác động bởi:
- Tính cách
- Nhận thức
- Học hỏi (môi trường văn hóa của nơi làm việc)
- Động lực làm việc
của người đó. Do đó muốn tăng hành vi chủ động thì cần có một bộ giải pháp chứ không thể đơn lẻ một vài hành động được.

Xem chi tiết thêm tại bài: "Cách quản lý nhân sự hiệu quả theo cái nhìn hành vi trong công việc"

Tình cờ tôi thấy có bài viết với nội dung tương tự có hơi hướng sử dụng AI để viết:

"Bạn không thiếu người giỏi.
Bạn đang làm người giỏi… ngừng tư duy?
19h30
Văn phòng chỉ còn mình Sếp đỏ mắt sửa tờ trình cho buổi họp sáng mai.
Một nhân viên đứng ở cửa, ngập ngừng: "Sếp xem hộ em tờ trình này, nên chọn phương án A hay B?".
Sếp ngẩng lên, mệt mỏi: "Mấy cái này em tự quyết đi, cái gì cũng hỏi thế?".
Nhân viên: "Dạ em định chọn phương án A...".
Sếp: "Cách A không ổn đâu, rủi ro lắm, làm cách B đi cho chắc."
---
Đó là khoảnh khắc nhân viên "học" được cách: Ngừng tư duy!
Trong đầu nhân viên: "Lần sau cứ hỏi sếp cho nhanh, đỡ phải suy nghĩ nhiều".
Họ đã học được rằng: "Hỏi sếp là an toàn, tự quyết sai là nguy hiểm". Hệ quả là, thay vì mang đến giải pháp, họ mang đến những câu hỏi.
Sếp càng giỏi, nhân viên càng hỏi nhiều...
Không phải họ lười đi, mà họ sợ sai.
Cứ hỏi sếp, làm theo ý sếp, cho an toàn!
- Gã Hiệp lực
Lean-HR Việt Nam"

Kết luận của bài trên: "Đó là khoảnh khắc nhân viên "học" được cách: Ngừng tư duy!" >>Tôi không nghĩ vậy! Đây là khoảng khắc nhân viên "học" được cách chọn phương án đúng. Người khôn là sẽ tự hỏi: Sao sếp lại chọn B? Rủi ro ở đâu? Sau đó, nếu khôn hơn, họ sẽ hỏi sếp: Theo như em hiểu thì anh đang sợ rủi ro ở ... đúng không anh? Lúc đó sếp sẽ chỉ cho nhân viên nhiều hơn.

Quay trở lại với chủ đề của bà, tại thời điểm này, tôi tạm đúc rút ra một số điều như sau:
- Tuyển:
+ Những người chủ động thường tham gia vào một số hoạt động cộng đồng (đoàn đội, thiện nguyện) và có thành tích nhất định. Thông thường những người có chức danh trong các tổ chức xã hội cộng đồng (theo hướng thiện nguyện) là những người được tôi luyện sự chủ động rất lớn. Vì nếu họ không chủ động nghĩ và gánh việc thì sẽ không còn ai làm. Khi nhắc đến ngoại khóa, chúng ta có thể nghĩ đến các bạn bỏ thời gian đi làm thêm. Tôi không cho rằng một số bạn sinh viên đi làm thêm là có tính chủ động. Họ chỉ có kinh nghiệm công việc hơn bạn khác. Nhưng khi vào việc thì họ vẫn chờ người khác chỉ việc.
+ Để tăng tính chủ động cho đội nhóm, chúng ta cũng có thể áp dụng chiêu "thả con cá mập vào bể cá". Tức là tuyển người có tính chủ động cao vào bộ phận để làm gương cho những người khác. Chiêu này cũng có tính 2 mặt. Nếu không khéo thì "con cá mập" lại quen mui trở thành bầy cá lười biếng.
- Dạy:
+ Tôi đã từng cố gắng đào tạo năng lực chủ động cho các bạn nhân viên của tôi thông qua việc đưa giá trị đó vào làm giá trị văn hóa lõi của công ty, thiết kế slide và đứng lớp chia sẻ thế nào là chủ động. Nhưng có một thực tế là phần nhiều bạn không thể chủ động được như kì vọng. Đa phần, sau một thời gian quen việc, quen quy trình thì sẽ chủ động trong khuôn khổ đã được thống nhất. Còn chủ động đề xuất làm cái gì đó mới thì quả là hiếm.
+ Như đã viết ở trên, sự chủ động của con người ngoài bản chất còn do nhận thức. Cho nên việc đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên cũng là một cách để tăng sự chủ động. Chúng ta nên có khung năng lực cho từng vị trí. Gắn khung năng lực với lộ trình công danh. Có một điểm cần lưu ý ở đây là phần nhiều nhân viên không thích học. Có thể họ sẽ đòi tiền thì mới đi học (tức là vừa được học vừa có tiền). Vì thế nên tính tiền học đó vào chi phí của nhân viên và chuyển đổi nó thành KPI (tăng 1 chút KPI nhưng không tăng lương).
+ Cuối cùng, có một điểm mà tôi nhận ra: Người càng ham học thu nhập càng cao. Trong một tổ chức, người ham học nhất nhiều khi đó chính là CEO.
- Dùng:
+ Giao việc cùng với đó là giao quyền: Chúng ta nên có mô tả công việc và quuyền hạn phù hợp với vị trí để giao cho nhân viên.
+ Nên có quy trình và lưu đồ diễn giải các bước triển khai công việc. Có quy trình sẽ bớt đi thời gian do dự và thử sai của nhân viên. Từ đó tăng tốc xử lý công việc của họ.
+ Cần có luật chơi (KPI). KPI sẽ tạo ra động lực để nhân viên "chạy số". Duy trì đánh giá KPI thường xuyên sẽ tạo ra áp lực hiệu suất khiến nhân viên phải chủ động hoàn thành được công việc của mình.
+ Xây dựng nội quy quy định rõ ràng để nhân viên tránh những sai phạm không đáng có hoặc sai lầm lớn.
+ Sử dụng các kỹ thuật lãnh đạo để tăng chủ động cho nhân viên. Lãnh đạo là hành động dẫn dắt người khác đi theo một con đường nào đó để đến đích (đạt hiệu quả công việc). Lãnh đạo cần:
-- Linh hoạt phong cách (dân chủ hoặc độc đoán): theo bối cảnh tổ chức (Mô hình lãnh đạo theo bối cảnh tình huống của Fiedler).
-- Điều chỉnh cung cách lãnh đạo: để phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên (Mô hình lãnh đạo theo nhân viên của Hersey)
-- Phụng sự: Khi nhân viên mất động lực làm việc, hoặc làm việc không tập trung thì lãnh đạo tiếp cận trực tiếp nhân viên và lắng nghe những chia sẻ về các khó khăn của nhân viên và qua đó nhà quản trị cần có những lời động viên và những hướng dẫn chi tiết để nhân viên có thể hiểu rõ bản chất công việc của mình nhưng không được phụng sự quá (dẫn tới giảm hiệu quả công việc).
-- Trách nhiệm: Khi nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc thành tích đạt được chưa cao thì cần có trách nhiệm hướng dẫn, chỉ dẫn nhân viên và trong hoàn cảnh đó sẵn sàng chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo cao hơn để từ đó nhân viên cảm nhận rằng, lãnh đạo của mình là người có trách nhiệm và luôn gánh vác những trọng trách của cả phòng/ban.
Tuy nhiên:
-- Phụng sự vừa đủ thì tăng hành vi vì tổ chức và tăng hiệu quả công việc. Nếu phụng sự quá thì làm giảm hành vi vì tổ chức của nhân viên
-- Trách nhiệm thì tăng hiệu quả và tăng đổi mới. Nếu trách nhiệm quá thì làm giảm sự hài lòng nhân viên.

Xem thêm bài: "Lãnh đạo càng có trách nhiệm, hiệu quả công việc nhân viên càng tăng nhưng sẽ làm giảm bớt sự hài lòng của họ"

- Giữ: Tôi cũng đã nghĩ rằng do lương thấp nên sự chủ động của nhân viên không cao. Rồi tôi tăng lương trước để họ có thể chủ động hơn. Nhưng thực tế nó không được như tôi nghĩ, sự chủ động của các bạn không tăng nhiều. Tuy nhiên, lương cao vẫn sẽ có tác dụng khi ta giao thêm việc và khiến nhân viên dành thêm tâm trí cho công việc. Bên cạnh đó, nếu tăng lương và tăng KPI theo thì nhân viên cũng sẽ phải bỏ nhiều thời gian hơn để hoàn thành công việc (tăng chủ động).

- Thải: Việc đào tạo ra một người chủ động thực khó và tốn nguồn lực đào tạo. Nếu thấy giá trị của nhân viên đóng góp không tương xứng với số tiền lương trả cho họ thì chúng ta nên chia tay. Cùng với đó, chúng ta nên có cơ chế để tìm ra và loại bỏ những người có sự chủ động không phù hợp với kì vọng. Nếu được, khi nhân viên trong bộ phận đủ đông, chúng ta nên có cơ chế đánh giá và phân loại nhân viên.

Chi tiết: "Làm thế nào để biết nhân viên nào cần đuổi"

Có nhân viên chủ động không?

Dĩ nhiên tôi vẫn có dịp gặp những người có tính chủ động. Thường những người này tôi gọi là tinh hoa của tổ chức. Đây là các quản lý, giám đốc hoặc những người được công ty đánh giá cao (nên mới cho đi đào tạo). Giống như trong tình huống trên, chúng ta có bạn quản lý rất băn khoăn về việc làm sao để nhân tự chủ. Tôi đánh giá bạn quản lý ở cấp độ 3.

Nguyễn Hùng Cường