2 case về Quản trị nhân sự

Thứ 7 và chủ nhật vừa rồi lượm lặt được 2 tình huống (case) về Quản trị Nhân sự. Nghe xong vội về chép lại kẻo quên. Cả nhà đọc và nhặt được cái gì thì nhặt nhé.

Tình huống 1: Công ty trong lĩnh vực CNTT có 33 người có sale khoảng mười mấy, kỹ thuật cũng tương tự. Kỹ thuật có 3 đơn vị.

Sơ đồ gồm 1 TGD, 1 GD kỹ thuật, 3 Quản lý kỹ thuật, 1 HR, 1 admin.

Outsource khâu tuyển dụng, chấp nhận chi phi 1 triệu/ 1 nhân sự qua thử việc. Chi phí này đỡ tốn kém hơn việc thuê thêm 1 Recruiter + tiền trả cho site tuyển dụng.

Chinh sách sale: trả lương + thu nhập cao gấp rưởi - gấp đôi nhưng kpi thì sẽ gấp đôi. Sale sẽ có bậc level. Mỗi level sẽ có mức lương cơ bản khác nhau. 3 tháng đạt KPI bắt buộc lên level. Khi lên level sẽ không có hạ level. 3 tháng không đạt Kpi sẽ bị đuổi. Thu nhập = lương cơ bản + thưởng + phụ lợi. Thưởng theo luỹ tiến. Tất cả sale và tất cả level đều chung mức luỹ tiến. Sale khi mới vào sẽ được đào tạo các kỹ năng. Cứ mỗi kỹ năng hoàn thành sẽ được cung cấp công cụ của kỹ năng đó để tăng khả năng sale. Ví dụ nếu học xong kỹ năng giao tiếp qua điện thoại sẽ được cung cấp hotline.

Vị trí kỹ thuật quan trọng sẽ được công ty trả lương cao. Còn các vị trí khác thì trả như thị trường.

Sếp dễ tính nên chỉ quản lý con số cuối. Quy trình chưa được ổn.

Công ty có kpi cho các vị trí. Đầu năm đều có mục tiêu cụ thể và được viết ra.

Công ty xuất phát từ 1 phòng chức năng vơi sản phẩm đã thành công. Địa điểm ngay tại công ty mẹ. Độc lập về tài chính. TGD có góp vốn với công ty mẹ để nắm quyền điều hành.

Mọi vấn đề về chính sách đều công khai. Đội sale có khu vực online riêng. Trong khu vực, có bảng cập nhật lương các sale theo dạng biểu đồ cột. Các sale sẽ nhìn biểu đồ để thi đua. Khi thay đổi chính sách đều có truyền thông với nhân viên để lấy đồng thuẫn. Xây chính sách theo nguyên tắc win - win: nhân viên và công ty cùng có lợi.

Việc áp dụng chính sách trả lương cao, kpi áp lực giúp tiết kiệm chi phí vận hành.

Công ty có tính toán việc marketing mang lead về cũng đáp ứng được 50% doanh số cho sale mà không cần cố gắng. Ngoài ra khi giao KPI có động viên sale.

Chính sách sale dựa trên căn cứ thị trường bao gồm lương và kpi.

Chi phí cho kinh doanh khoảng 23 - 25%/ tổng doanh thu.

Tình huống 2: Công ty lĩnh vực thiết kế chuyên trong mảng văn phòng. Là chi nhánh của 1 công ty Đa quốc gia có GD là người Nhật du học ở Mỹ, đã thành lập được 5 năm với tổng số lượng người là: 50. Công ty có chi nhánh con ở Hồ Chí Minh.

Sơ đồ tổ chức gồm: 1 GD, phía dưới là các quản lý, dưới nữa là nhân viên.

3 năm đầu tiên công ty có chiến lược chính là outsource. Sau đó công ty chuyển chiến lược sang thị trường nội địa với đối tượng khách là công ty nước ngoài muốn setup văn phòng tại Việt Nam.

Do GD là người Nhật nên quan điểm Quản trị: đưa ra các con số cuối, yêu cầu kết quả cao nhưng không quan tâm tới quá trình làm ra kểt quả.

Công ty có khá nhiều đội thiết kế. Mỗi đội khoảng 6 người. Vấn đề với đội thiết kế Hà Nội là mọi người có thể nghỉ để ra làm riêng. Còn trong HCM thì là do mọi người có quan điểm không sợ thiếu việc nên sẵn sàng nghỉ. Cùng với đó, công ty từ HN mở chi nhánh HCM nên gặp tình huống cơ sở vật chất chưa đẹp và văn hoá vùng miền: ng miền nam không hài lòng với cách lãnh đạo miền bắc.

Khi có ai đó định nghỉ, công ty sẽ đánh giá ng đó mạnh nhất điểm gì và yêu cầu viết slide + đào tạo cái đó.

Công ty cũng có lộ trình công danh và khung năng lực. Để làm ra cái này, cty có thuê 1 đối tác tư vấn là cty Nhật ở Việt Nam với chi phí khoảng 6000$. Sau khi xây xong không dùng được và phải xây lại trên nền tảng đó. Lộn trình bao gồm trên chục bậc (level). Vị trí thiết kế có khoảng 40 năng lực. Mỗi cấp năng lực được định nghĩa rõ ràng bằng kết quả/ con số. Muốn lên bậc phải chứng minh đươc. Hàng năm công ty sẽ tính tổng điểm để cân nhắc lên lương. Năng lực thi toiec được căn cứ là số điểm do bên thứ 3 cấp. Trước kia, khi tư vấn làm, họ dùng cách đánh giá định tính 4 cấp độ: TB, khá, Giỏi, Xuất sắc. Sau công ty sửa lại theo hướng định lượng.

Về lương, công ty xác định lương thuộc mức cao trên thị trường. Công ty có cơ chế bảo mật.
Tuyển dụng: Nhân sự sẽ tìm kiếm ứng viên để trưởng bộ phận phỏng vấn. Quan điểm tuyển dụng thường tìm người có xu hướng thích thiết kế văn phòng. Nếu không tìm được ng như vậy, họ sẽ có xu hướng nghỉ.

Công ty cũng xây dựng được mối quan hệ tốt với nhân viên nghỉ việc, có duy trì chương trình gặp nhân viên cũ.

Để lên quản lý, công ty quy định phải ở level 10. Nhưng thực tế level chuyên môn khoảng 6 là có thể cất nhắc rồi cho trả nợ đánh giá các bậc sau.

Tái bút: Anh chị em có ai dùng nhớ ghi nguồn cho Cường nhé. 2 case này thực tế và tốt cho ai làm công việc đào tạo, giảng dạy.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
HRM blogger / consultant