Cách tăng hiệu quả nhân viên kỹ thuật vừa đảm bảo tiến độ dự án, vừa không bị vỡ chất lượng

Hỏi: “Em chào mn trong group ạ, em đang gặp 1 case khá đau đầu nên lên đây xin góc nhìn thêm ạ.

Công ty em chạy dự án nên giai đoạn này cần scale nhân sự chạy kỹ thuật rất nhanh để đảm ứng tiến độ và chất lượng. Tuy nhiên thực tế là có một số bạn bị overload, stress và bắt đầu phát sinh sai sót trong công việc.

Cụ thể hơn, các sếp đang kiểu giao việc cao hơn level nhân sự có để thúc đẩy nhân sự phát triển. Giống như đạp xuống nước cho tự bơi, ô nào giỏi thì bơi được về bờ, ô nào kém thì chới với, lúc đó cho người ra cứu sau.

Thêm 1 thông tin nữa, nhân viên kỹ thuật hơi khó tuyển được người mới.

Hiện tại sếp đang hỏi em 2 vấn đề:
• Nên xử lý như nào với những nhân sự đang bị quá tải và có lỗi?
• Và về lâu dài thì nên tổ chức, sử dụng nhân sự ra sao để vừa đảm bảo tiến độ dự án, vừa không bị vỡ chất lượng?
• Làm sao để nói ra vấn đề để lãnh đạo thấy là cách lãnh đạo sai và họ cần điều chỉnh ạ?

Anh/chị nào đã từng làm ở môi trường project-based hoặc scale team nhanh cho em xin thêm góc nhìn với ạ. Em cảm ơn mọi người!”

Trả lời:

1. Đầu tiên cần tìm vấn đề bằng cách cho vấn đề:
* Đi qua 6M - 1E (Man - con người, money - tài chính, material - nguyên liệu đầu vào, machine - máy móc công cụ, cơ sở vật chất, method - phương pháp công nghệ triển khai công việc, management- cách thức quản lý, environment - môi trường công việc). Cứ từng yếu tố, ta xác định vấn đề.
* Tiếp, ở phần Man, ta lại quay 1 vòng tác nghiệp: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải để xem:
- Tuyển: Tuyển đúng người chưa?
- Dạy: Có đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn?
- Dùng: Có quản lý liên tục PDCA hay không?
- Giữ: Việc lương thưởng và quan hệ giữa quản lý, đồng nghiệp thế nào có đựơc xử lý?
- Thải: Cuối cùng, xử lý những người không hợp văn hóa chưa?
* Sau khi làm xong thì đưa các vấn đề vào mô hình xương cá để dễ nhìn.

2. Sau khi tìm được vấn đề thì ta tìm các nguyên nhân cho từng vấn đề. Chúng ta có thể áp dụng nguyên tắc 5why:

5Whys (hay Five Whys) là kĩ thuật có nguồn gốc từ phương thức sản xuất Toyota hiện nay đã được dùng phổ biến cho hầu hết các lĩnh vực. Kỹ thuật này dùng để điều tra nguyên nhân và các lựa chọn để giải quyết vấn đề, người điều tra sẽ hỏi 5 lần liên tiếp tại sao. Dưới đây là ví dụ về một cuộc điều tra nguyên nhân của việc trả lại hàng: Vấn đề: “Khách hàng phàn nàn về chất lượng lô hàng vừa giao”.

- Tại sao 1: Tại sao chất lượng lô hàng kém?
Trả lời: Do nguyên vật liệu đầu vào kém chất lượng.

- Tại sao 2: Tại sao chất lượng nguyên vật liệu kém?
Trả lời: Do trong quá trình sản xuất bị thiếu nguyên vật liệu nên phải mua bổ sung từ nguồn khác.

- Tại sao 3: Tại sao lại thiếu nguyên vật liệu?
Trả lời: Do ước tính không chính xác nên mua thiếu.

- Tại sao 4: Tại sao lại ước tính nguyên vật liệu chưa chính xác?
Trả lời: Do không biết yêu cầu nguyên vật liệu của bản thiết kế mới.

- Tại sao 5: Tại sao lại không biết yêu cầu nguyên vật liệu của thiết kế mới?
Trả lời: Tại vì chưa làm thử trước đó.

Thay vì quay ra đổ lỗi cho khách hàng ngay từ đầu, hoặc đổ lỗi cho đồng nghiệp, hoặc đổ lỗi cho bên giao hàng, chúng ta có thể nhìn ra vấn đề gốc rễ nằm ở quy trình sản xuất để khắc phục và tránh lặp lại.

Lưu ý: Một ngộ nhận thường thấy là dùng 5WHYs luôn cho ra nguyên nhân gốc rễ (root cause), kì thực 5WHYs chỉ giúp ta tìm ra được những khả năng. Và từ đó ta có thể ra quyết định chính xác hơn.

Thực ra nhiều khi vấn đề cũng có thể dfuowi coi là nguyên nhân. Vì thế nếu cần làm nhanh thì bạn có thể chỉ cần dùng mô hình xương cá kết hợp với vòng tròng Nhân sự ở trên là tôi thấy đã tốt rồi.

3. Tiến hành bắt đầu xử lý từng vấn đề.

… còn tiếp!

Về phần Dùng:
- Lãnh đạo:

Hersey nghiên cứu và tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên.
- Sự sẵn sàng là có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc
- Mức độ trưởng thành gồm 4 tiêu chí: Trình độ; Kỹ năng và sự chuyên nghiệp; Ý thức kỷ luật và trách nhiệm; Sự tin cậy và sự trung thành.
Nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.

+: Có / Tốt
-: Không có/ Yếu
Telling (S1: R1/SS1): người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc.
Selling (S2: R2/SS2): người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo.
Participating (S3: R3/SS3): Người lãnh đạo sẽ giao việc đúng sở trường và rằng buộc bằng văn bản.
Delegating (S4: R4/SS4): người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.

Nguyễn Hùng Cường