CEO sẽ quản lý nhân sự đội sale (kinh doanh) như thế nào?

Chào anh!

Do công ty em vừa thay đổi Lương vị trí của phòng KD tăng lên nên Sếp muốn bên nhân sự xây dựng quy chế quản lý NV KD. Anh có thể hướng dẫn em xây dựng quy trình quản lý nhân viên kinh doanh như thế nào cho phù hợp không ạ? (quản lý về thời gian, báo cáo, hợp đồng khách hàng cũ với khách hàng mới, công tác phí...)

Em cũng đang băn khoăn có nên quản lý NVKD về thời gian không vì em nghĩ quan trọng hiệu quả họ đem lại là dthu và tỉ lệ thu hồi công nợ. Nhiều khi ae KD tiếp khách đến khuya, trong quy chế nvkd không tính thời gian làm thêm thì m cũng k nên quản lý chặt về thời gian, như vậy sẽ gây tâm lí không thoải mái. Bên em cũng đã có quy định công tác phí rồi ạ (xăng xe, tiền ăn, nghỉ, tiếp khách...).

Trong cơ chế lương KD công ty em gồm: [Lương vị trí + (Lương doanh thu * Tỉ lệ thu hồi công nợ) + Lương phép/chế độ] * Hệ số XL - các khoản giảm trừ.

trong đó:
Lương doanh thu gồm dthu khách hàng cũ và doanh thu khách hàng mới. Hệ số dthu KH mới cao hơn Hệ số dthu KH cũ để khuyến khích NVKD mở mới thị trường. Nhưng đây cũng là bài toán cho nhà quản lí để quản lí chặt chẽ, tránh việc nvkd chuyển từ Hợp đồng KH cũ sang HĐ KH mới mà công ty không biết. Hệ số dthu KH mới ô Trưởng phòng k đc hưởng nhưng cũng phải đặt ra bài toán TP và NVKD kết hợp.

Ở Lương vị trí, nếu dthu >=90% thì Lg vtri * Hệ số 1, còn dthu <90% thì hưởng theo hệ số = Tỷ lệ hoàn thành = Dthu thực hiện/ Dthu khoán.

Bên em phòng KD gồm Trưởng phòng, NV KD quản lí theo vùng, bộ phận CSKH. Theo em, NV KD sẽ làm BC theo tuần về kế hoạch công tác: đi đâu? làm gì? gặp khách hàng nào? số đt? kết quả? định hướng phát triển KH? Sau đó bộ phận CSKH sẽ là Bp để check lại các thông tin bằng cách gọi đt CSKH, hỏi han, tất nhiên BP này sẽ rất khéo léo và tinh tế. Rồi m đưa ra các chế tài cho bp CSKH và nv KD, nếu không trung thực thì lần 1 là trừ A% lg, lần 2 là B% lương...

Theo anh thì sao ạ?

Trân trọng./.

Trả lời:
Đâu tiên chúng ta nhìn vào cơ cấu: Phòng kinh doanh gồm 2 bộ phận: Sale và CSKH.

Sau đó, để xác định xem chúng ta cần quản lý cái gì thì chúng ta cần xác định xem chúng ta sẽ kỳ vọng sale có nhiệm vụ gì?
Thường, Kinh doanh sẽ có nhiệm vụ:
- Tìm kiếm doanh số (1)
- Duy trì mối quan hệ với khách hàng (2)
- Ngoài ra còn nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới (trong mô tả ở trên không rõ nên có thể có hoặc có thể không) (3)

Giả sử chúng ta chỉ có 2 nhiệm vụ (1) và (2). Từ nhiệm vụ chúng ta ra các chỉ số cần hoàn thành cho sale. Dựa vào bài toán ta có các chỉ số:
- Doanh số khách hàng mới
- Doanh số khách hàng cũ
- Tỷ lệ thu hồi công nợ
Có 3 chỉ số này, bài toán quản lý sale bắt đầu hiện rõ. Chúng ta sẽ bắt đầu băn khoăn, làm sao để giúp sale có thể hoàn thành 3 chỉ số? Tôi gọi đây là các chỉ số cuối. Để các chỉ số cuối hoàn thành thì chúng ta cần có các chỉ số dẫn. Khi có các chỉ số dẫn, sale chỉ cần hoàn thành các chỉ số đó là gần như chỉ số cuối sẽ hoàn thành. Chúng ta sẽ cùng nhau làm rõ các chỉ số dẫn. Dựa vào quy trình kinh doanh của công ty, chúng ta sẽ lọc ra các chỉ số dẫn theo nguyên tắc SMART. Câu hỏi của chúng ta lúc này dành cho sale:
- Để ra doanh số khách hàng mới thì cần phải làm gì?
- Để ra doanh số khách hàng cũ thì cần phải làm gì?
- Để tăng tỷ lệ thu hồi công nợ thì cần làm những gì?

Ví dụ với câu hỏi: Để ra doanh số khách hàng mới thì cần phải làm gì?. Dưới đây là 1 quy trình và các chỉ số dẫn.

Cả nhà có nhìn thấy quy trình và ứng với mỗi quy trình ở dưới tôi có để các chỉ số dẫn đến chỉ số doanh số? Đây là các chỉ số:

+ Số khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận Data
+ Số cuộc tiếp cận khách hàng
+ Số cuộc tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác)
+ Số KH sau tiếp cận thành công ở trạng thái nóng (có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng)
+ Số khách hàng gặp trực tiếp

Cùng các chỉ số (tiêu chí), dựa vào thực tế và tính toán chúng ta sẽ có các tiêu chuẩn để thực hiện các chỉ số này. Như đã nói ở trên, chỉ cần sale hoàn thành các chỉ số dẫn là có thể chỉ số cuối thành công. Sale hoàn thành các chỉ số này cũng coi như hoàn thành hết việc.

Sau khi có các chỉ số, để đảm bảo chúng được thực hiện, ta sẽ có “tool” – công cụ thúc đẩy:
1. Người theo dõi giám sát thúc đẩy:
- Quản lý bộ phận: Trưởng bộ phận sẽ phải là người chịu trách nhiệm cho việc này. Tức là nhiệm vụ của trưởng bộ phận phải đảm bảo các chỉ số của từng sale sẽ hoàn thành thông qua việc tuyển dạy dùng giữ thải.
- Người đối chiếu: Đó chính là HR (người giúp việc cho CEO quản lý chung toàn bộ chỉ số của công ty). Hàng kỳ, HR sẽ làm việc với các trưởng bộ phận để ra được kết quả của các sale. Cùng với đó là các định hướng góp ý cho Sale hoàn thiện năng lực và mục tiêu của bản thân.

2. Chính sách dành cho Sale và Quản lý:
Để sale có “động lực” làm việc chúng ta sẽ tạo ra các chính sách (hành lang) đủ để nhân viên “thỏa mãn” theo nguyên tắc win – win, phù hợp thị trường, tuân theo thuyết tạo động lực 2 yếu tố (Herzberg) và công bằng (adam).
a. Chính sách dành cho Sale
- Lương: với bài toán trên, cơ chế tính lương khá phức tạp và khó cho kế toán. Chúng ta có thể xây theo phương pháp lương 3p

Thu nhập = Lương vị trí (P1) + Lương năng lực (P2) + Lương hoàn thành các chỉ số (P3) + (% Doanh số) Lương doanh thu * Tỉ lệ thu hồi công nợ + Phụ cấp

Để ra được phương án thu nhập tối ưu cho sale, chúng ta có thể căn cứ trên tỷ lệ chi phí cho kinh doanh / doanh số dự kiến. Thường là tỷ lệ này đạt mức 30%. Chúng ta cùng làm rõ chính sách lương hơn:
+ P1: mức lương này cần ở mức tối thiểu, đảm bảo mức sống tối thiểu (đây cũng là khoản tiền thường được gọi là tiền tôi trả để anh vào làm theo những gì tôi bảo).
+ P2: mức lương này là khoản cho thêm nếu anh có năng lực hơn.
+ P3: khoản thưởng thêm nếu anh hoàn thành các chỉ số ở trên tôi giao.

P3 và P2 có mối quan hệ với nhau: nhân viên bậc (level) cao hơn thì lương năng lực (P2) cao hơn và chỉ số công việc (KPI) được giao cao hơn. Tùy vào công ty chúng ta sẽ có lương hoàn thành công việc (P3) cao hơn hoặc bằng. Tôi thường tư vấn để cao hơn.

Ở khúc này chúng ta cũng cần chú ý đến tỷ lệ P3/(P1 + P2). Tùy từng khu vực chúng ta sẽ có tỷ lệ nhất định như khu vực (tiền tuyến) thì tỷ lệ là: 60% trả ngay (P1 + P2) – 40% trả theo kỳ (P3).

+ % Doanh số: Tùy theo tình hình công ty và định mức chi phí kinh doanh (30% như ở trên), chúng ta sẽ căn được tỷ lệ hoa hồng (có thể là lũy tiến hoặc trả cứng theo một tỉ lệ). Sau khi có tỷ lệ chúng ta tiếp tục lưu ý rằng cần chia cục Lương doanh thu thành 2 phần tương tự: một phần trả ngay (%DS tháng) và một phần trả theo kỳ (%DS nóng).

- Rồi! Chúng ta sang phần cơ chế trả lương:
+ Kỳ trả hàng tháng: P1 + P2 + phụ cấp + thưởng %DS tháng.
+ Kỳ trả hàng quý: thưởng P3 (x 3 tháng). Tính theo mức độ hoàn thành KPI: %KPI*P3
+ Kỳ trả 6 tháng: thưởng %DS nóng (x 6 tháng).

- Tiếp là cơ chế chặn:
+ Kết quả công việc trung bình (KPI) <60% trong 3 tháng liên tiếp hoặc 5 tháng không liên tục thì sẽ bị đuổi việc.
+ Nghỉ việc trong kỳ thì sẽ không được nhận thưởng của kỳ.

Đến đây, chúng ta có thể tạm yên tâm rằng cơ chế như trên sẽ chặn được khá nhiều bài toán đau đầu trong QTNS.

b. Chính sách cho Quản lý: Chúng ta thấy nhiệm vụ của trưởng bộ phận phải đảm bảo các chỉ số của từng sale sẽ hoàn thành thông qua việc tuyển dạy dùng giữ thải. Hay chính xác thì Quản lý sẽ gánh toàn bộ các chỉ số của phòng và không còn chỉ số cá nhân. Cũng như nguyên tắc xây chính sách cho sale, chúng ta cũng áp dụng các nguyên tắc ấy để xây chính sách cho quản lý.

Lúc này : Chúng ta có thể xây theo phương pháp lương 3p

Thu nhập = Lương vị trí (P1) + Lương năng lực (P2) + Lương hoàn thành các chỉ số (P3) + % Doanh số + Phụ cấp

Mọi thứ đều giống sale chỉ đôi chút khác biệt: thưởng % DS sẽ tính theo tỷ lệ khác. Kỳ thưởng nóng sẽ không theo 6 tháng mà theo năm. Chúng ta cũng cần ghi nhớ và nhắc đi nhắc lại cho quản lý sale rằng: là quản lý không có nghĩa là không làm (bán hàng) mà sẽ là làm (bán) rất nhiều. Tức trong thời gian của quản lý sẽ có thời gian họ cần lao vào thị trường (sản xuất) để tránh lụt nghề.

3. Cơ chế phạt (nội quy): Cùng với việc tạo ra các chỉ số, áp dụng cơ chế thúc đẩy là cơ chế phạt. Thực ra cơ chế thúc đẩy sẽ là cơ chế phạt nếu sale đạt dưới tiêu chuẩn (bị trừ điểm). Nhưng tôi vẫn thầy cần phải có thêm cơ chế phạt để hạn chế những hành vi chưa được điều chỉnh trong KPI.

Ví dụ ở trên ta có chỉ số: Số khách hàng gặp trực tiếp với tiêu chuẩn: 50% so với khách được gọi điện. Để giám sát chúng ta có chỉ sổ Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp: 100%.

Công cụ thứ 3 cần nhắc đến: Công cụ kế hoạch hay còn gọi là Action Plan. Hệ thống chỉ số cùng các cơ chế thúc đẩy đã có nhưng nếu như chúng ta không có một bản kế hoạch để thực hiện các chỉ số thì nguy cơ cao là chúng ta sẽ thất bại trong quá trình quản lý sale. Ở đây, tôi chỉ có lời khuyên rằng: không chuẩn bị (kế hoạch) tức là chuẩn bị cho thất bại.

4. Các công cụ giám sát sale: Khi xây dựng các chỉ số đánh giá kết quả công việc phía trên, cùng với tiêu chuẩn sẽ cần thống nhất Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Chúng ta sẽ đo lường bằng công cụ gì và lấy nguồn chứng minh ở đâu? Đây chính là một trong những điểm khó của quá trình quản lý. Khi lập ra bảng chỉ số (KPI), chúng ta sẽ bị choáng ngợp và cảm giác ngại không muốn thực thi. Đó là tâm lý bình thường. Nhưng muốn đến cùng thì phải chấp nhận. “Hãy cứ làm đi” – câu khẩu quyết tôi hay khuyên CEO.

Nếu đồng ý với tôi rằng chúng ta hãy cứ làm đi, anh chị em hẳn sẽ quan tâm đến đoạn cuối trong bài viết dài lê thê này. Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh cho sale sẽ là gì? Câu hỏi chúng ta cần quan tâm: đi đâu? làm gì? gặp khách hàng nào? số đt? kết quả? định hướng phát triển KH?

Giả sử chúng ta đã có kế hoạch. Chúng ta sẽ giám sát như sau:

Tệ nhất là giám sát qua offline. Hàng ngày sale đến công ty điểm danh. Rồi sau đó thông báo cho trưởng bộ phận sẽ đi đâu hôm nay hoặc hôm sau. Đến khi đi thì sẽ ra quầy lễ viết vào sổ công tác. Hoặc nếu đi xong rồi về sẽ viết hồi cố vào sổ. Đến kì (cuối tuần) trưởng bộ phận mở sổ và so sánh với kế hoạch cũng như những lần xin phép của sale. Quản lý sẽ kiểm tra xác suất bằng gọi điện cho khách hàng của sale. Hoặc theo sau sale. Cuối tháng kế toán báo con số cho sale và quản lý dựa trên hợp đồng. Cách quản lý này thủ công và dựa trên niềm tin là nhiều.

Tốt hơn 1 chút là giám sát qua online thủ công. Thời đại công nghệ internet với máy tính nên quá trình chúng ta làm việc được cải tiến hơn. Các công đoạn offline được đưa lên online vì thế chúng ta đỡ mệt hơn. Sale gọi điện hoặc gửi mail cho sếp báo lịch đi khách, tiện thể cc (gửi cùng) thêm cho bộ phận hành chính… Chúng ta vẫn tin nhau là chính.

Khá là vừa offline + vừa online. Nếu chỉ offline hoặc online thì có vẻ như không ổn. Vì thế một số nơi nghĩ ra cách đó là vừa giám sát offline vừa online. Tức là : sale thích đi đâu thì đi nhưng phải bắt đầu từ công ty (chấm công). Nhưng khi đi thì không cần phải viết vào sổ công tác mà chỉ cần gửi mail. Mọi việc tốt hơn trước nhưng … một loạt bài toán chưa được giải :

Email : tốn quá nhiều thời gian check Mail trả lời Mail , tình trạng email Thất lạc mất nhiều thời gian cho tìm kiếm dữ liệu, trung bình mỗi nhân viên mất 2h làm việc vì email rối loạn.

Họp: tốn nhiều thời gian cho chuyện họp hành không còn thời gian để làm việc, mà vấn đề họp là do thông tin bị tắc nghẽn, không xuyên suốt. Họp không còn thời gian làm việc.

Quên bỏ sót công việc: Quản lý giao việc bằng email, tin nhắn dẫn tới cả sale lẫn quản lý quên nếu không có kế hoạch hay nhắc lịch.

Thông tin bị trôi: do dùng quá nhiều kênh liên lạc như Viber, Zalo, FB, Group chát nên thông tin chưa kịp đọc đã bay đi mất dẫn tới tốn thời gian phải lướt tìm thông tin.

Dữ liệu mất thời gian tổng hợp: mỗi sale dùng một máy tính khác nhau, lưu trữ mỗi người mỗi kiểu dù quản lý có chịu khó thúc ép sale chuyển dữ liệu thì việc quản lý dữ liệu và tổng hợp cũng mất thời gian. Nếu khả năng excel kém thì việc này rất tốn thời gian.

…

Tốt nhất là nên áp dụng công nghệ để làm việc này. Mặc dù vậy, dùng công nghệ thì vẫn phải mất kinh phí. Tuy thế chúng ta cũng nên cân nhắc nếu kinh phí bỏ ra thấp hơn lương tối thiểu của một nhân viên. Ví dụ : Sale có thực đến gặp khách hàng không ? Chúng ta có công nghệ checkin. Tức cứ đến địa điểm A, công nghệ sẽ tự ghi vào hệ thống rằng Sale A đã đến địa điểm A. Về sau kiểm tra chỉ cần xem danh sách địa điểm là xong.

Cuối cùng là cơ chế check (kiểm tra chéo). Chúng ta sẽ gắn nhiều chỉ số liên quan tới nhau ở các bộ phận. Như trong tình huống, chúng ta gắn chỉ số gọi điện thoại cho toàn bộ khách hàng mới cho Chăm sóc khách hàng. Việc gọi điện cho KH của CSKH là Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh sale có gặp khách không. Cơ chế thúc đẩy bộ phận CSKH sẽ tương tự như Sale tuy nhiên chúng ta nên thống nhất quan điểm : CSKH là bộ phận hỗ trợ (back) hay tiền tuyến (sale). Nếu là back thì không nên gắn với doanh số.

Tái bút : do chúng ta cần lường hết tình huống về sale nên còn một số bài toán nữa chúng ta sẽ cần giải. Và chính sách luân phiên (luân chuyển) sale có lẽ nên cần áp dụng đối với những đơn vị như trong tình huống (sale vừa có chỉ số doanh số mới – khách hàng mới và doanh số tái bán – khách hàng cũ).
- Khu vực được phân luân phiên giữa các sale đảm bảo doanh số cân bằng giữa các khu vực
- Chế độ chia sẻ lợi ích giai đoạn chuyển vùng : 40% cho sale cũ – 60% cho sale mới.
- Áp dụng hotline và quy trình chuyển giao vùng
- Có chế độ chăm sóc tách ra khỏi sale

Cách tối ưu hơn là tách doanh số mới và doanh số tái bán cho 2 bộ phận và tạo ra cơ chế chia sẻ lợi ích giữa 2 bộ phận : Doanh số tính vào KPI nhân viên bộ phận A, thưởng tính vào nhân viên bộ phận B. Thưởng cũng nên có tỷ lệ nào đó.

Update 1/5/2018: Quên mất không chốt. Tóm lại chúng ta cần:
1. Bộ KPI cho Sale (với đầy đủ KPI dẫn và KPI cuối)
2. Công cụ thúc đẩy sale:
a. Nhóm công cụ con người:
- Quản lý
- HR
b. Chính sách dành cho Sale
- Cơ chế lương 3p + chính sách trả theo kỳ + chính sách chặn
- Chính sách cho quản lý
- Chính sách phạt (nội quy)
3. Công cụ kế hoạch hay còn gọi là Action Plan
4. Các công cụ giám sát sale
- Giám sát qua offline
- Giám sát qua online
- Áp dụng công nghệ
5. Cơ chế phòng ngừa:
- Chính sách luân phiên (luân chuyển) sale
- Tách doanh số mới và doanh số tái bán cho 2 bộ phận
6. Các chính sách tinh thần thúc đẩy sale nỗ lực làm việc (bổ sung thêm):
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng mong muốn

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
HRM Blogger / HRM Consultant / KM for HrShare Community at Blognhansu.net.vn