Phân tích xác định và đặt tên vị trí trong bộ phận

Hành trình xác định cơ cấu tố chức tại bộ phận đã tiến vào bước thứ 3. Đây là bước làm rất ít người để ý và có thể bỏ qua. Điều này dẫn tới câu hỏi khó: Tại sao lại có vị trí này, tại sao lại có vị trí kia? Muốn không phải trả lời những câu hỏi như vậy, thân mời bạn đi cùng tôi qua các bước phân tích xác định và đặt tên vị trí.

1. Có mấy cách sắp xếp vị trí công việc?

Khi đi đến bộ phận và làm cơ cấu tổ chức bộ phận, tôi ngồi bàn với trưởng phòng để phân tích xem nên tạo ra vị trí làm tổng hợp hay vị trí chuyên môn hóa?

Đa phần mọi người khi nói đến việc chuẩn bị vị trí đều nghĩ rằng nên chuyên môn hóa, mỗi người một khâu để công việc được nhanh hơn. Do đó khi đặt ra câu hỏi "nên tạo ra vị trí làm tổng hợp hay vị trí chuyên môn hóa?", các trưởng phòng sẽ không hiểu. Họ nghĩ: "Ôi câu hỏi này mà chuyên gia cũng hỏi à? Chắc phải có ẩn ý gì đó!". Rồi họ im lặng. Thời điểm này tôi thường đưa ra bức tranh dưới đây để mọi người hiểu hơn câu hỏi:

Việc tạo ra vị trí, chính là việc sắp xếp công việc. Thông thường có 3 kiểu sắp xếp: 1 người làm tổng hợp tất cả công việc, mỗi người chuyên môn hóa một khâu, 1 người làm tổng hợp nhưng sẽ xoay vòng làm 1 việc trong một thời điểm. Mỗi kiểu sắp xếp đều có ưu nhược riêng. Trong quyển sách sản xuất tinh gọn, tôi vẫn nhớ có 1 ví dụ trong sách để minh họa việc không phải cứ chuyên môn hóa là sản xuất nhanh. Cụ thể là ví dụ: 2 bố con tranh luận về việc gấp máy bay giấy. Người bố bảo làm từng khâu xong rồi làm khâu khác sẽ nhanh hơn (chuyên môn hóa). Người con thì bảo làm từng cái sẽ nhanh hơn (tổng hợp). Không ai chịu ai. Sau 2 bố con thi đua gấp máy bay giấy. Kết quả là người con thắng.

Tình huống này được tác giả sách giải thích là khi làm theo hướng tổng hợp gấp từng chiếc 1, nếu thấy khâu nào bị hỏng thì người con sẽ chỉnh sửa luôn khâu đó nên sản phẩm bị ách tắc ít. Còn người bố, do làm chuyên môn hóa nên dẫn tới nếu bị tắc hoặc hỏng khâu nào thì toàn bộ các bán thành phẩm phía trước sẽ bị hỏng, sửa lại hoặc chờ. Từ đó sách ra kết luận: Tinh gọn tốt hơn chuyên môn hóa.

Sách rất thú vị. Chúng ta sẽ không bàn về chiến lược sản xuất từng lô bán thành phẩm hay sản xuất từng thành phẩm hay sản xuất từng lô thành phẩm vì còn nhiều yếu tố để phân tích và cân nhắc, mà hãy bàn về việc sắp xếp vị trí công việc. Ví dụ tinh gọn ở trên cho thấy không phải cứ chuyên môn hóa là tốt mà nó còn dựa vào nhiều yếu tố và bối cảnh của bộ phận.

Bên cạnh đó, việc xác định nên tạo ra vị trí chuyên môn hay tổng hợp cũng sẽ có tác động về sau. Nếu xây vị trí theo hướng chuyên môn hóa, nếu mô tả công việc không đủ rộng thì có thể sẽ gặp phải bài toán nhân viên từ chối làm việc khi bị điều chuyển hoặc phẩn bổ đầu việc mới. Còn nếu ngược lại, xây vị trí theo hướng tổng hợp có thể xảy ra việc nhân viên khi lúc đầu thỏa thuận công việc sẽ bị "ngợp" và không ứng tuyển nữa.

Cùng với đó, tôi có 1 ý nữa: 1 người làm tổng hợp thì sẽ hỗ trợ khách hàng nhanh hơn. Nhưng làm tổng hợp sẽ cần nhiều kiến thức và kĩ năng hơn.

2. Các yếu tố phân tích lựa chọn hướng sắp xếp công việc

- Đặc điểm hiện tại của bộ phận (có người hiện tại để làm không?): Nếu số người thực hiện công việc của bộ phận nhiều thì có thể tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Chiến lược công ty sắp tới (quy mô nhân viên, doanh thu): Tương tự như trên, dự kiến động thì có thể chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Năng lực của nhân viên hiện tại: Nếu năng lực tốt thì có thể làm tổng hợp, nếu năng lực yếu thì nên chuyên môn.
- Thị trường (có người có thể làm được vị trí đó không?): Nếu thị trường nhân lực, đa phần là người làm chuyên công việc nào đó thì nên tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn không thì tổng hợp. Trong trường hợp thì trường không có người làm tổng hợp mà cố để vị trí tổng hợp thì sẽ phải tốn nguồn lực để đào tạo.
- Nguồn lực (chuyển đổi công việc lớn hay nhỏ?): Nếu nguồn lực để chuyển đổi công việc lớn thì nên tạo ra vị trí chuyên môn hóa còn người lại thì vị trí tổng hợp.

Cuối cùng, việc xác định vị trí công việc theo hướng chuyên môn hóa từng chức năng hoặc tổng hợp còn phụ thuộc và quan điểm quản trị và bối cảnh tổ chức. Nếu tổ chức cung cấp dịch vụ và quan điểm là phục vụ khách hàng thì, xu hướng ta nên thiết kế cơ chế 1 cửa, 1 đầu mối, 1 người làm. Nếu quan điểm quản trị là tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ (khách hàng phải theo ý của bên cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ), quy mô sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ lớn thì ta có thể đi theo hướng chuyên môn hóa, mỗi người 1 khâu.

3. Xác định và đặt tên vị trí nhân viên

Để xác định số lượng và đặt tên vị trí nhân viên chúng ta sẽ phân tích sơ lược định mức lao động để tính toán với 2 câu hỏi:
- Số lượng nhóm việc chuyên môn lớn có tần suất làm liên tục và làm mất cả ngày là bao nhiêu? Và đó là nhóm công việc gì?
- Số mảng việc (lĩnh vực ) cần nhân viên tập trung làm liên tục trong 8h? Đó là những mảng nào?
Sau khi có câu trả lời, ta tạo ra bảng ma trận kết hợp giữa đầu việc chuyên môn và mảng (lĩnh vực) để đặt tên vị trí. Cứ mỗi đầu việc kết hợp với một mảng thì chúng ta sẽ ra vị trí có tên: Đầu việc + mảng lĩnh vực. Nếu một đầu việc kết hợp với tất cả các mảng thì vị trí sẽ đặt tên là: Đầu việc.

Lưu ý:
- Khi đặt tên vị trí, chúng ta cần xem lại và rút ngắn tên nếu như nó quá dài. Ví dụ vị trí: "Tuyển dụng và đào tạo" đổi thành "nhân sự". Bên cạnh đó, chúng ta cũng nên căn cứ vào văn hóa tổ chức để đặt tên.
- Chúng ta không thêm ngạch chuyên môn vào trước tên vị trí. Ví dụ như: Không đặt tên vị trí là "Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo" mà chỉ là "Tuyển dụng và đào tạo". Mặc dù khi thêm ngạch chuyên môn vào trước tên vị trí sẽ làm cho mọi người có thể nhân biết được trình độ của người làm vị trí đó, nhưng vô hình chung dẫn tới bộ phận sẽ thêm nhiều vị trí. Chúng ta chỉ nên dùng ngạch chuyên môn để tạo động lực giống như "phong hàm" cho nhân viên.

Ví dụ: Phòng Hành chính nhân sự có:
- Số lượng nhóm việc chuyên môn lớn có tần suất làm liên tục và làm mất cả ngày: 3 nhóm việc.
- Nhóm đầu việc đó là: Tuyển dụng đào tạo; Đánh giá - Lương - BHXH - QHLD; Thực thi chính sách.
- Số mảng việc (lĩnh vực) cần nhân viên tập trung làm trong 8h: 2 mảng việc.
- Các mảng là: Nhà máy; Văn phòng.
Kết hợp giữa Nhóm việc và Mảng việc, ta có:
+ Tuyển dụng đào tạo kết hợp với Tất cả ra vị trí: Tuyển dụng đào tạo.
+ Đánh giá - Lương - BHXH - QHLD kết hợp với Nhà máy: Tiền lương Nhà máy.
+ Đánh giá - Lương - BHXH - QHLD kết hợp với Văn phòng: Tiền lương Văn phòng.
+ Thực thi chính sách kết hợp với Tất cả: Hành chính.

Như vậy, dựa vào phân tích, chúng ta có 4 vị trí nhân viên. Trong đó có 2 vị trí giống nhau về công việc, chỉ khác nhau về mảng việc.

4. Xác định và đặt tên vị trí quản lý

Để xác định bộ phận nên có bao nhiêu quản lý, chúng ta sẽ có 2 phân tích:
- Phân tích định hướng cơ cấu tổ chức với các câu hỏi:
+ Năng lực chuyên môn hoặc quản lý cần tham mưu, hỗ trợ?
+ Bộ phận có chia ra nhiều địa điểm? Đó là các địa điểm nào?
+ Bộ phận có chia ca? Có mấy ca?
- Phân tích tầm hạn quản lý: Chúng ta dựa vào công thức 1 người quản lý có thể chỉ huy được x người để tính toán (trung bình thường là 1 - 7). Cứ 7 nhân viên sẽ có 1 quản lý, cứ 7 quản lý lại có 1 quản lý cấp cao hơn. Các câu hỏi cần làm rõ:
+ Tổng số nhân viên bộ phận dự kiến có?
+ Số nhân viên tối đa 1 quản lý có thể quản lý được?
Từ 2 phân tích này, chúng ta sẽ ra được: Tổng số vị trí quản lý, vị trí quản lý cấp cao hơn, vị trí quản lý ca, vị trí quản lý địa điểm, vị trí tham mưu cần có.

Ví dụ: Tiếp tục phân tích phòng HCNS với các thông tin giả định:
- Phân tích định hướng cơ cấu tổ chức với các câu hỏi:
+ Năng lực chuyên môn hoặc quản lý cần tham mưu, hỗ trợ: Có cần.
+ Bộ phận có chia ra nhiều địa điểm: 2 địa điểm là Hà Nội và Hồ Chí Minh.
+ Bộ phận có chia ca: Có 2 ca.
- Phân tích tầm hạn quản lý:
+ Tổng số nhân viên bộ phận dự kiến có: 17 nhân viên với số lượng từng vị trí: Tuyển dụng đào tạo: 7; Hành chính: 5; Tiền lương nhà máy:3; Tiền lương văn phòng: 2.
+ Số nhân viên tối đa 1 quản lý có thể quản lý được: 7 người.
Kết quả phân tích:
+ 7 nhân viên tuyển dụng nên cần 1 trưởng nhóm tuyển dụng.
+ 5 nhân viên tiền lương nhà máy và văn phòng nên cần: 1 trưởng nhóm tiền lương.
+ Do hành chính có phân ca nên cần 1 trưởng ca hành chính.
+ Do có chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh nên cần 1 quản lý địa điểm, đặt tên là trưởng nhóm HCNS Hồ Chí Minh.
+ Do có 3 trưởng nhóm, 1 trưởng ca nên chúng ta cần thêm 1 vị trí quản lý cấp cao hơn, đặt tên vị trí là: Trưởng phòng HCNS.
+ Do bộ phận có cần 1 vị trí tham mưu hỗ trợ trưởng bộ phận nên chúng ta sẽ kết hợp với 1 trong các vị trí trưởng nhóm để tạo ra vị trí phó phòng HCNS.

Về việc đặt tên cho vị trí quản lý, chúng ta sẽ kết hợp giữa tên ngạch chức danh + nhóm việc. Để xác định tên ngạch chức danh chúng ta căn cứ vào tiêu chuẩn phân loại ngạch trong bài "Thống nhất tiêu chuẩn phân loại ngạch bậc quản lý, chuyên môn". Ví dụ: Trưởng nhóm + Tuyển dụng và đào tạo = Trưởng nhóm tuyển dụng đào tạo.

Trong trường hợp có địa điểm thì chúng ta thêm tên địa điểm sau ngạch chức danh và nhóm việc. Ví dụ: Trưởng nhóm HCNS Hồ Chí Minh. Đối với có phân ca thì chúng ta đặt tên theo công thức: Ngạch chức danh + ca + nhóm việc. Vị dụ: Trưởng ca hành chính.

Viết đến đây, tôi nhớ đếm 1 câu hỏi: "Bên em có 3 bạn Giám đốc nhãn hàng. Một bạn phụ trách sản phẩm mỹ phẩm (dầu gội, sp mỹ phẩm cho phụ nữ). Một bạn phụ trách sản phẩm thuốc. Một bạn phụ trách sản phẩm về thực phẩm dinh dưỡng nhưng lại phụ trách cả mỹ phẩm (sữa tắm, nước rửa tay) tức là trùng loại mỹ phẩm với 1 bạn khác. Bên em họp bàn thay đổi chức danh, nhưng đang băn khoăn không biết nên đặt như nào:
- Phương án 1 đặt là Giám đốc marketing 1, Giám đốc Marketing 2, Giám đôc Marketing 3.
- Phương án 2 đặt là: Giám đoc ngành hàng thuốc; Giám đốc ngành hàng Mỹ phẩm, Giám đốc Ngành hàng thực phẩm dinh dưỡng y học ( bạn này vừa làm sữa, vừa cả sữa tắm: như vậy là tên chức danh chưa bao quát hết).
Thầy cho em xin gợi ý ạ"
Liệu bạn có thể trả lời được câu hỏi? Với tôi thì sẽ chọn phương án 2.

5. Phân tích lựa chọn vị trí phó

Trong trường hợp nếu trưởng bộ phận quyết định có thêm 1 vị trí phó, lúc đó, chúng ta cần phân tích thêm. Cụ thể, chúng ta cần trả lời câu hỏi:
- Vị trí phó này là vị trí có quân hay không quân? Tức là có nhân viên dưới quyền trực tiếp hay không có?
+ Nếu vị trí phó không có quân trực tiếp dưới quyền thì đây là vị trí phó có nhiệm vụ tham mưu, hỗ trợ trưởng bộ phận quản lý công việc khi vắng.
+ Nếu vị trí phó có quân thì đây là vị trí vừa kết hợp tham mưu, hỗ trợ vừa quản lý (phụ trách) một mảng chuyên môn trong bộ phận.
- Nếu phân cho phó phụ trách một mảng chuyên môn, trưởng sẽ phân cho mảng bản thân giỏi hay không giỏi?
+ Nếu phân cho phó phụ trách chuyên môn mảng bản thân giỏi thì trưởng sẽ kiểm soát được công việc (biết phó đang làm gì), nhưng điều này dẫn tới chuyên môn của bộ phận sẽ bị không đều. Phương án giúp trưởng bộ phận quản lý công việc tốt là tập trung tự nâng cao năng lực bản thân giỏi nhanh ở mảng yếu thế và phân quyền lớn cho phó bộ phận.
+ Nếu phân cho phó phụ trách mảng chuyên môn mà trưởng không giỏi, trưởng có thể sẽ bị phó qua mặt và khó kiểm soát, nhưng mặt tốt là công việc của bộ phận sẽ suôn sẻ, bao gồm cả những mặt trưởng bộ phận không giỏi. Phương án giúp trưởng quản lý là thiết lập cơ chế báo cáo, trao đổi thông tin liên tục, xây dựng đội ngũ chuyên gia bên ngoài để tham vấn cho mảng chuyên môn không giỏi, nâng cao năng lực phát hiện và dự phòng rủi ro.

Vậy là tôi đã viết xong phần khó nhằn nhất trong các bước làm cơ cấu tổ chức bộ phận. Bạn đọc bài này có thấy hay không? Tôi thì thấy tâm đắc lắm. Chúc bạn ứng dụng thành công. Hẹn gặp bạn ở bài tiếp theo.

Nguyễn Hùng Cường