Cơ cấu tổ chức phục vụ cho điều gì (cơ sở xác định cơ cấu)?

[Case]: "Bên mình là Khách sạn 4*, quy mô 90 phòng, 1 nhà hàng nhỏ phục vụ buffe ăn sáng, và 3 phòng hội nghị, 1 xưởng giặt là, 1 tầng làm khu vực massage gồm 9 phòng. Thời sau dịch covid bên ks mình cắt giảm công những tháng ít khách, 20- 22-24 công cuối năm 2022. Còn các chính sách chế độ khác khá oke so với mặt bằng chung. Bên mình trước đó nhân viên khá nhàn rỗi.

Từ sau dịch Khách sạn doanh thu giảm, do cả các KS khác mọc lên cạnh tranh, bên mình 90 phòng nhưng gần 80 nhân sự. Vừa rồi mới có Giám đốc Điều hành mới về dc 2 tháng. Giám đốc đã từng làm việc ở quy mô tập Đoàn, các Khách sạn 5* lớn hơn Khách sạn bên mình. Do vậy, cũng khắt khe, yêu cầu cao hơn, và cũng có chính sách cắt giảm NS (điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức). Tuy vậy nhưng chưa cắt giảm ai. Khi vấp phải sự khắt khe, yêu cầu cv cao hơn thì nhiều nhân viên xin nghỉ, trong đó có 1 số Trưởng bộ phận. Những ai xin nghỉ thì duyệt nghỉ. Số lượng nghỉ đã là 15 người sau 2 tháng. Trong đó có ng làm lâu năm, 2 Trưởng Bộ phận. Tháng 3 bên mình là 77 ng, đến tháng 5 là 62 người là do đã khá nhiều ng nghỉ.

Số lượng CBNV tháng 5 bao gồm:
- Lễ tân: 6ng
- Sales: 2
- HCNS: 1
- Kế toán:5
- Nhà hàng và thu ngân masaage: 6
- Bếp: 8
- Buồng: 8
- Vệ sinh:6
- Giặt là: 8
- Bảo vệ+lái xe: 4
- Kỹ thuật:8
Tổng tháng 5: 62 ng

Đợt vừa rồi sales có xung đột với GĐ về quan điểm làm việc, cho rằng chính sách của GĐ ko phù hợp với khách hàng tại địa phương, khó cạnh tranh. Do vậy mới xin nghỉ, cả 2 sales (bao gồm cả trưởng Sales). Gđ giải quyết cho nghỉ. Giờ bên mình đang rất căng thẳng.

Mình đang lăn tăn ko biết cơ cấu như trên vậy có ổn không?"

Liệu bạn có biết cách giải tình huống này? Với tôi, để biết một cơ cấu tổ chức có ổn hay không thì cần phải biết cơ cấu tổ chức phục vụ cho điều gì hay cơ sở xác định cơ cấu tổ chức. Hãy nhìn vào mô hình văn hóa doanh nghiệp dưới đây:

Bạn hãy tưởng tượng gia đình bạn, công ty bạn như một cơ thể sống - một đứa con tinh thần. Khi chụp cắt lớp tổ chức ra, bạn sẽ thấy 6 lớp bao phủ nhau. Tôi thường gọi đó là văn hóa tổ chức (gia đình, doanh nghiệp). Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần của tổ chức, gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (Ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp...
- Tầng 5 (Hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách..
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo.
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi.
- Tầng 2 (Triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống.
- Tầng 1 (Lõi - trong cùng): Từ khóa (năng lực) văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức).

Cơ cấu tổ chức nằm ở tầng 5 và là một trong những thành phần của hệ thống quản trị nhân sự. Chính vì thế, khi xác định (xây, tái tạo, nâng cấp) cơ cấu tổ chức cần căn cứ vào các cơ sở sau:

Cơ sở 1: Cơ cấu tổ chức là 1 phần của hệ thống QTNS nên tuân theo các nguyên tắc xây dựng hệ thống QTNS. Với tôi khi xây hệ thống, 3 nguyên tắc đầu tiên luôn cầ nhớ là:
- Tuân theo pháp luật
- Linh hoạt (dễ thay đổi với thực tế)
- Tuân theo thuyết tạo động lực (nghiên cứu về động lực làm việc)

Tuân theo pháp luật tức là không làm điều luật cấm. Trong cơ cấu tổ chức có hoạt động, công việc gì vi phạm pháp luật thì chúng ta cần phải loại bỏ nó ra. Còn linh hoạt là dễ thay đổi với thực tế.

Thế còn tuân theo thuyết tạo động lực thì sao? Tuân theo thuyết tạo động lực tức là làm theo các lời khuyên của các nhà nghiên cứu. Dưới đây là các nghiên cứu tôi đề xuất:

1. Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg: Đại ý của nghiên cứu chỉ ra rằng môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì (Hygiene Factors) bằng với trung bình của thị trường. Nếu không có hoặc các yếu tố này ít thì nhân viên sẽ bất mẫn dẫn tới rời bỏ khỏi tổ chức. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc; Các điều kiện làm việc; Lương bổng và các khoản thù lao; Quan hệ với đồng nghiệp; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới). Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực (Motivator) để thúc đẩy sự nỗ lực và chăm chỉ của nhân viên như: Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc; Trách nhiệm trong công việc; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng mong muốn. Càng nhiều yếu tố động lực, nhân viên càng cố gắng (nhưng nếu thiếu yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ nghỉ việc cho dù họ đang cố gắng làm việc).

2. Thuyết công bằng của Adams: Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc

Cơ sở 2: Hệ thống quản trị DN sinh ra để phục vụ cho chiến lược doanh nghiệp và quan điểm quản trị. Một trong những thành phần của hệ thống quản trị nhân sự là: Cơ cấu tổ chức. Vì thế cơ cấu tổ chức phục vụ chiến lược và quan điểm QT.

1. Cơ cấu tổ chức sinh ra để phục vụ cho Quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo:

Có một điểm tôi nghiệm ra khi đi qua nhiều tổ chức đó là nếu CEO theo quan điểm con người sinh ra vốn tính thiện (nhân trị) thì họ có xu hướng lựa chọn cơ cấu theo hướng không quản lý (chỉ huy). Mô tả công việc, chính sách, hệ thống có phần "lỏng" để nhân viên tự do hành động. Họ thích làm gương và nhân viên sẽ theo đó hướng thiện và tự chủ trong công việc của mình. Còn trường hợp CEO theo hướng quan điểm con người vốn tính ác (pháp trị) hay xây dựng cơ cấu theo hướng có chỉ huy. Hệ thống nhiệm vụ, quy định được thiết kế chi tiết, tạo ra hành lang dẫn dắt hành vi của nhân viên trong tổ chức.

Nhìn rộng ra, chúng ta có thể thấy rằng, ban lãnh đạo luôn có các quan điểm cụ thể về các vấn đề trong quá trình điều hành doanh nghiệp. Nào là quan điểm về khách hàng, tiền, công việc, con người, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ,... Chúng sẽ điều chỉnh và đưa ra các quy định một cách cụ thể để nhân viên có hành vi phù hợp.

Bên cạnh đó, quan điểm quản trị sẽ tạo ra phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo thường biến thiên từ Dân chủ tới Độc đoán. Phong cách dân chủ (quan điểm nhân trị) hay tạo ra không khí một buổi họp ồn ào, mọi người hay nói nhưng không có người chốt. Còn phong cách độc đoán (quan điểm pháp trị) lại tạo ra không khí họp đối ngược. Nơi đó mọi người thường không ý kiến, chỉ nghe và khá thụ động.

Bạn thấy đó, hệ thống Quản trị Nhân sự sinh ra để phục vụ cho Quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo.

2. Cơ cấu tổ chức nói riêng và hệ thống QTNS sinh ra để phục vụ cho Chiến lược của tổ chức:

Như tôi đã viết, cơ cấu tổ chức là một phần của hệ thống QT nhân sự. HT QTNS lại là một phần của của Hệ thống QT doanh nghiệp. Để xây dựng Hệ thống cần căn cứ vào cơ sở Chiến lược. Chiến lược thế nào, hệ thống Quản trị thế đó. Và dù muốn hay không, Hệ thống QT doanh nghiệp nói chung, QTNS và cơ cấu tổ chức nói riêng luôn xoay quanh Chiến lược.

Chiến lược theo cách định nghĩa ngắn gọn là cách thức để công ty đạt sứ mệnh, là ý tưởng định hướng của công ty trong thời kì tới. Còn định nghĩa dài, chiến lược là tổng hợp các ý tưởng, mục tiêu cần đạt, kế hoạch hành động và chính sách để cung cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Trong định nghĩa này thì chinh sách cung cấp các nguồn lực đã là một phần của Hệ thống Quản trị.

Chi tiết hơn, khi chúng ta tìm hiểu về các loại chiến lược sẽ thấy rằng chiến lược có 3 loại:
- Chiến lược cấp toàn doanh nhiệp
- Chiến lược cấp cơ sở
- Chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng sinh ra để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Và trong các loại chiến lược chức năng có chiến lược nhân sự. Nên dĩ nhiên chiến lược nhân sự cũng không nằm ngoại lệ. Theo Arthur (1992) chiến lược nhân sự có 2 loại: Kiếm soát nhân lực hoặc Gia tăng cam kết.

- Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động. Chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo. Cơ cấu tổ chức thường có xu hướng đi dần về phía không chỉ huy (phi tập trung).
- Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động. Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động (chi phí thấp). Cơ cấu tổ chức trong chiến lược kiểm soát nhân lực thường là cơ cấu có xu hướng có chỉ huy (tập trung).

3. Trên góc độ tập đoàn (tập hợp 1 nhóm nhiều công ty hoặc chi nhánh), cơ cấu tổ chức của tập đoàn cũng tuân theo quan điểm và chiến lược tập đoàn.

Các nội dung được viết ở trên, phần nhiều chúng ta thấy ứng dụng tốt cho các công ty hoặc tổ chức đơn lẻ. Vậy trên góc độ một tập đoàn có nhiều công ty hoặc chi nhánh thì sao? Dĩ nhiên, cơ cấu tổ chức của tập đoàn cũng tuân theo quan điểm và chiến lược tập đoàn. Tuy nhiên thuật ngữ cơ cấu tổ chức tập đoàn sẽ được đổi thành thuật ngữ mới vĩ mô hơn: Mô hình vận hành tập đoàn (hoặc Chiến lược vận hành). Lúc này, cơ cấu tổ chức không chỉ huy (phi tập trung) được đổi thành mô hình (chiến lược) vận hành độc lập (mô hình holding - các công ty con hoặc chi nhánh vận hành như là 1 công ty với đầy đủ ban bệ, công ty mẹ chỉ quản lý vốn, bản quyền và lãnh đạo), cơ cấu có chỉ huy (tập trung) được đổi thành mô hình vận hành phụ thuộc (mô hình cooperating - các công ty con vận hành như là 1 bộ phận hoặc phòng ban chuyên môn, công ty mẹ sẽ nắm quyền chi phối chỉ đạo công ty con kinh doanh).

Như vậy, khi tập đoàn lựa chọn mô hình holding thì công ty con hoặc chi nhánh có thể lựa chọn cơ cấu có chỉ huy hoặc cơ cấu không chỉ huy. Còn khi lựa chọn mô hình cooperating, tập đoàn được coi là một công ty lớn và các công ty con đa phần đi theo cơ cấu có chỉ huy. Cá biệt, nếu coi tập đoàn như 1 công ty lớn, chúng ta có thể xây dựng cơ cấu không chỉ theo dạng Cơ cấu vòng tròn chuyên môn - Holacratic Organizations.

Vui lòng xem thêm các bài dưới đây để biết về:
- Các loại cơ cấu:
+ Không chỉ huy: "Cường có cách nào để nhân viên tự chủ làm việc mà không cần phải chỉ đạo không?"
+ Có chỉ huy: "Chỗ này lộn xộn lắm, sếp nào cũng đều chỉ đạo được nhân viên, thế là không được?"
- Các loại mô hình vận hành:
+ Độc lập: "Mô hình vận hành công ty như thế nào?"
+ Phụ thuộc: "Công ty mẹ giám sát quản trị nhân sự công ty con như thế nào?"

Cơ sở 3: Cơ cấu tổ chức cần thống nhất, tối ưu, hiệu quả.
- Thống nhất: Hợp logic (tức cơ cấu cần đi từ chuỗi hoạt động thực tế của doanh nghiệp, phân tích bối cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), phù hợp chiến lược (cơ cấu tổ chức cần đi từ phân tích chiến lược).
- Tối ưu: Phù hợp nguyên tắc định biên, tham chiếu ngành và nguyên tắc phân lớp.
- Tính hiệu quả: Thực hiện được mục tiêu chiến lược với chi phí nhỏ nhất.

Từ các cơ sở này, khi đi sâu vào các công việc chi tiết, chúng ta sẽ có thêm các nguyên tắc. Các nguyên tắc này sẽ được tôi viết cụ thể hơn trong các bài sau.

Nguyễn Hùng Cường