Cơ cấu tổ chức phục vụ cho điều gì (cơ sở xác định cơ cấu)?

[Case]: "Bên mình là Khách sạn 4*, quy mô 90 phòng, 1 nhà hàng nhỏ phục vụ buffe ăn sáng, và 3 phòng hội nghị, 1 xưởng giặt là, 1 tầng làm khu vực massage gồm 9 phòng. Thời sau dịch covid bên ks mình cắt giảm công những tháng ít khách, 20- 22-24 công cuối năm 2022. Còn các chính sách chế độ khác khá oke so với mặt bằng chung. Bên mình trước đó nhân viên khá nhàn rỗi.

Từ sau dịch Khách sạn doanh thu giảm, do cả các KS khác mọc lên cạnh tranh, bên mình 90 phòng nhưng gần 80 nhân sự. Vừa rồi mới có Giám đốc Điều hành mới về dc 2 tháng. Giám đốc đã từng làm việc ở quy mô tập Đoàn, các Khách sạn 5* lớn hơn Khách sạn bên mình. Do vậy, cũng khắt khe, yêu cầu cao hơn, và cũng có chính sách cắt giảm NS (điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức). Tuy vậy nhưng chưa cắt giảm ai. Khi vấp phải sự khắt khe, yêu cầu cv cao hơn thì nhiều nhân viên xin nghỉ, trong đó có 1 số Trưởng bộ phận. Những ai xin nghỉ thì duyệt nghỉ. Số lượng nghỉ đã là 15 người sau 2 tháng. Trong đó có ng làm lâu năm, 2 Trưởng Bộ phận. Tháng 3 bên mình là 77 ng, đến tháng 5 là 62 người là do đã khá nhiều ng nghỉ.

Số lượng CBNV tháng 5 bao gồm:
- Lễ tân: 6ng
- Sales: 2
- HCNS: 1
- Kế toán:5
- Nhà hàng và thu ngân masaage: 6
- Bếp: 8
- Buồng: 8
- Vệ sinh:6
- Giặt là: 8
- Bảo vệ+lái xe: 4
- Kỹ thuật:8
Tổng tháng 5: 62 ng

Đợt vừa rồi sales có xung đột với GĐ về quan điểm làm việc, cho rằng chính sách của GĐ ko phù hợp với khách hàng tại địa phương, khó cạnh tranh. Do vậy mới xin nghỉ, cả 2 sales (bao gồm cả trưởng Sales). Gđ giải quyết cho nghỉ. Giờ bên mình đang rất căng thẳng.

Mình đang lăn tăn ko biết cơ cấu như trên vậy có ổn không?"

Liệu bạn có biết cách giải tình huống này? Với tôi, để biết một cơ cấu tổ chức có ổn hay không thì cần phải biết cơ cấu tổ chức phục vụ cho điều gì hay cơ sở xác định cơ cấu tổ chức. Hãy nhìn vào mô hình văn hóa doanh nghiệp dưới đây:

Bạn hãy tưởng tượng gia đình bạn, công ty bạn như một cơ thể sống - một đứa con tinh thần. Khi chụp cắt lớp tổ chức ra, bạn sẽ thấy 6 lớp bao phủ nhau. Tôi thường gọi đó là văn hóa tổ chức (gia đình, doanh nghiệp). Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần của tổ chức, gồm 6 tầng (vòng):
- Tầng 6 (Ngoài cùng): Biểu hiện hành vi, văn hóa như cách thức ra quyết định, ứng xử, giao tiếp...
- Tầng 5 (Hệ thống): Bao gồm các hệ thống/ phương tiện/ công cụ quản trị như: Quy trình, sơ đồ, máy móc, quy định, mục tiêu, chính sách..
- Tầng 4 (Chiến lược): Bao gồm chiến lược các loại, tư duy hành động, quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo.
- Tầng 3 (Hoài bão): Đó là hoài bão, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cạnh tranh lõi.
- Tầng 2 (Triết lý): Là hệ tư tưởng/ triết lý sống.
- Tầng 1 (Lõi - trong cùng): Từ khóa (năng lực) văn hóa lõi (tính cách/ thái độ/ kỹ năng/ kiến thức).

Cơ cấu tổ chức nằm ở tầng 5 và là một trong những thành phần của hệ thống quản trị nhân sự. Chí vì thế, khi xác định (xây, tái tạo, nâng cấp) cơ cấu tổ chức cần căn cứ vào các cơ sở sau:

Cơ sở 1: Cơ cấu tổ chức là 1 phần của hệ thống QTNS nên tuân theo các nguyên tắc xây dựng hệ thống QTNS
- Tuân theo pháp luật
- Linh hoạt (dễ thay đổi với thực tế)
- Tuân theo thuyết tạo động lực (nghiên cứu về động lực làm việc)

Tuân theo pháp luật và linh hoạt thì rất rõ phải không anh chị? Còn tuân theo thuyết tạo động lực thì sao? Tuân theo thuyết tạo động lực tức là làm theo các lời khuyên của các nhà nghiên cứu. Dưới đây là các nghiên cứu tôi đề xuất:

1. Thuyết 2 yếu tố: Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

2. Thuyết công bằng: Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Cơ sở 2: Hệ thống quản trị DN sinh ra để phục vụ cho chiến lược doanh nghiệp và quan điểm quản trị. Một trong những thành phần của hệ thống quản trị nhân sự là: Cơ cấu tổ chức. Vì thế cơ cấu tổ chức phục vụ chiến lược và quan điểm QT.

1. Hệ thống Quản trị Nhân sự sinh ra để phục vụ cho Quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo:

Khi đi tư vấn tái tạo hệ thống QTNS cho các đối tác, tôi có một điểm khá khác với các đơn vị hay chuyên gia cùng lĩnh vực đó là tôi không cố ép các đối tác phải thay đổi quan điểm của để phù hợp với những gì tôi tư vấn. Mà ngược lại, tôi thường hay hỏi họ về các ý nghĩa, các mong muốn, suy nghĩ của họ về một vấn đề gì đó. Sau đó tôi sẽ lựa xem những quan điểm đó có hợp lý bình thườn không? Nếu những gì họ chia sẻ có tính logic và phù hợp với thực tế, tôi sẽ tìm cách điều chỉnh các công cụ chính sách cho phù hợp. Trong trường hợp nếu các quan điểm này nó không thực sự chuẩn về mặt nào đó, tôi sẽ trao đổi với họ, đề xuất để họ theo hướng mới. Cực chẳng đã, khi tôi đã đề xuất mà đối tác vẫn không nghe, trong khi cái đó thực sự đúng tôi sẽ cố gắng áp dụng thêm 1 số biện pháp nữa như tạo ra sức ép hay đưa vào đối tác vào thế phải thay đổi để tốt hơn. Đại khái là tôi sẽ "gắt" lên với đối tác.

Tôi thường hay hỏi câu hỏi: "Theo anh chị, con người sinh ra vốn tính thiện hay ác?" khi đến các công ty hay gặp các CEO (Giám đốc điều hành). Đây là câu hỏi để xác định quan điểm về con người của ban lãnh đạo. Thông thường thì tôi sẽ nhận được 1 trong 2 câu trả lời sau: (1)Tính thiện hoặc (2) Tính ác. Một số câu trả lời sẽ có nước đôi như không thiện không ác, thiện nhưng dòng đời xô đẩy thành ác... Với câu trả lời nước đôi này, tôi tiếp tục đưa ra một tình huống để xem các hành xử của họ khi rơi vào hoàn cảnh đó. Tình huống đơn giản là: "Có một nhân viên lấy cắp của công ty 1 tháng lương. Trước khi lấy cắp thì bạn nhân viên được đánh giá là tính cách tốt, là người quen với giám đốc (biết nhà, chơi với nhau đã lâu), sáng sủa, ăn nói lịch sự. Khi phát hiện ra, công ty đã hỏi và bạn nói nguyên nhân do con ốm (hoặc mẹ ốm, hoặc nhà có việc nguy...). Tóm lại là lý do nghe rất chính đáng. Vậy với vai trò là người đứng đầu tổ chức, bạn sẽ làm gì?"

Nếu bạn trả lời là: "Cho nhân viên một cơ hội để sửa sai và từ đó giúp họ tiến bộ" thì bạn theo quan điểm con người sinh ra vốn tính thiện. Còn trường hợp bạn nói rằng "Cứ theo luật mà làm", bạn theo hướng con người vốn tính ác. Người có suy nghĩ tính thiện, hay có quan điểm theo Nhân trị. Tức là họ có mong muốn được "giáo hóa, giáo huấn, hướng con người ta tới tính thiện". Người có suy nghĩ tính ác, hay có quan điểm Pháp trị. Tức với họ, pháp luật sẽ không từ kẻ khôn, sợ người dũng, chê kẻo nghèo, thương kẻ khó. Người theo Nhân trị có xu hướng lấy phong cách lãnh đạo là Dân chủ. Người theo Pháp trị thích dùng phong cách lãnh đạo Độc đoán (Quyết đoán).

Tình huống trên là một ví dụ rõ ràng để cho chúng ta thấy rằng Quan điểm nó tác động lên hệ thống. Các công cụ và chính sách sẽ được đưa ra để điều chỉnh hành vi của nhân viên. Quan điểm Nhân trị hay có chính sách khoan hồng kiểu tình cảm để những người mắc sai lầm có thể hiểu và điều chỉnh hành vi của mình đúng đắn. Quan điểm Pháp trị hay đưa ra các quy định xử lý vấn đề và không để hoặc không có các chính sách khoan hồng tình cảm mà sẽ cho nhân viên thấy sai lầm là phải bị trừng trị.

Nhìn rộng ra, chúng ta có thể thấy rằng, ban lãnh đạo luôn có các quan điểm cụ thể về các vấn đề trong quá trình điều hành doanh nghiệp. Nào là quan điểm về khách hàng, tiền, công việc, con người, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ,... Chúng sẽ điều chỉnh và đưa ra các quy định một cách cụ thể để nhân viên có hành vi phù hợp.

Bên cạnh đó, như đã viết ở trên quan điểm quản trị sẽ tạo ra phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo thường biến thiên từ Dân chủ tới Độc đoán. Phong cách dân chủ hay tạo ra không khí một buổi họp ồn ào, mọi người hay nói nhưng không có người chốt. Còn phong cách độc đoán lại tạo ra không khí họp đối ngược. Nơi đó mọi người thường không ý kiến, chỉ nghe và khá thụ động.

Bạn thấy đó, hệ thống Quản trị Nhân sự sinh ra để phục vụ cho Quan điểm quản trị và phong cách lãnh đạo.

Lưu ý: Quan điểm không có đúng có sai mà chỉ có phù hợp. Độc đoán hay Dân chủ đều có thể dẫn dắt tổ chức tới thành công hoặc ngược lại.

2. Hệ thống Quản trị Nhân sự sinh ra để phục vụ cho Chiến lược của tổ chức:

Như tôi đã viết, để xây dựng Hệ thống cần căn cứ vào cơ sở Chiến lược. Chiến lược thế nào, hệ thống Quản trị thế đó. Và dù muốn hay không, Hệ thống QT doanh nghiệp nói chung, QTNS nói riêng luôn xoay quanh Chiến lược. Thí dụ đơn giản như sau: Công ty bạn có chiến lược mở rộng thị trường với hành động là thiết lập chi nhánh Hà Nội. Từ chiến lược đó, chúng ta sẽ bắt đầu vẽ lại sơ đồ tổ chức, viết thêm mô tả công việc, kpi, nội quy, quy định cho chi nhánh. Chính những cái như sơ đồ, kpi hay nội quy... là một phần của hệ thống Quản trị Nhân sự công ty. Đây là điều đương nhiên phải làm. Nên tôi tin sẽ không ai phản đối với tôi khi nói bên trên: Hệ thống phục vụ cho chiến lược.

Chiến lược theo cách định nghĩa ngắn gọn là cách thức để công ty đạt sứ mệnh. Còn định nghĩa dài, chiến lược là tổng hợp các ý tưởng, mục tiêu cần đạt, kế hoạch hành động và chính sách để cung cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Trong định nghĩa này thì chinh sách cung cấp các nguồn lực đã là một phần của Hệ thống Quản trị.

Chi tiết hơn, khi chúng ta tìm hiểu về các loại chiến lược sẽ thấy rằng chiến lược có 3 loại:
- Chiến lược cấp toàn doanh nhiệp
- Chiến lược cấp cơ sở
- Chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng sinh ra để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh. Và trong các loại chiến lược chức năng có chiến lược nhân sự. Nên dĩ nhiên chiến lược nhân sự cũng không nằm ngoại lệ. Theo Arthur (1992) chiến lược nhân sự có 2 loại: Kiếm soát nhân lực hoặc Gia tăng cam kết.

Chiến lược gia tăng cam kết (commitment strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng cam kết của lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Các nhiệm vụ được xác định tương đối rộng
- Mức độ tham gia của nhân viên cao
- Yêu cầu cao đối với kỹ năng của nhân viên
- Đào tạo nhiều
- Lương cao
- Phúc lợi tốt
Chiến lược cam kết sẽ phát huy tốt nhất đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá hoặc sáng tạo

Chiến lược kiểm soát (control strategy): Chiến lược nguồn nhân lực chú trọng đến việc gia tăng kiểm soát lực lượng lao động, thường có đặc điểm:
- Mức độ chuyên môn hoá cao
- Mức độ tham gia của nhân viên thấp
- Yêu cầu thấp đối với kỹ năng của nhân viên
- Giám sát chặt chẽ
- Hạn chế đào tạo
- Lương thấp
- Phúc lợi ít
Chiến lược kiểm soát có thể phát huy hiệu quả với chiến lược cạnh tranh bằng giá thành – nơi doanh nghiệp chú trọng đến hiệu suất và năng suất trong thực hiện các hoạt động.

Ví dụ:
- Chiến lược...
- Quá trình tinh gọn của nhà nước phục vụ quan điểm...

Từ các cơ sở này, khi đi sâu vào các công việc chi tiết, chúng ta sẽ có thêm các nguyên tắc. Các nguyên tắc này sẽ được tôi viết cụ thể hơn trong các bài sau.

Nguyễn Hùng Cường