Cách xác định các vị trí trong tổ chức

Công việc đầu tiên trong hành trình xây dựng hệ thống đãi ngộ 3P chính là xác định xem tổ chức có các vị trí là gì và mô tả công việc ra sao. Đây chính là cơ sở để đánh giá được giá trị công việc và từ đó ra thang lương P1.

Trước khi bắt đầu trao đổi sâu hơn về sơ đồ vị trí, tôi xin thống nhất lại định nghĩa vì có thể sẽ nhiều bạn hiểu lầm:
- Sơ đồ tổ chức: Là thuật ngữ nói về 1 văn bản cho biết cách thức bố trí, sắp xếp các bộ phận, vị trí để thực hiện được chiến lược.
- Sơ đồ tổ chức gồm: Sơ đồ bộ phận (sắp xếp các bộ phận) và sơ đồ vị trí (sắp xếp các vị trí công việc).

Tôi thấy đa phần đều nghĩ rằng Sơ đồ tổ chức là sơ đồ bộ phận. Tuy nhiên chúng ta nên phân biệt một chút. Nếu vẽ một sơ đồ tổ chức kết hợp cả bộ phận và vị trí thì sẽ ra một bản khổ lớn và khá rối. Vì thế, theo tôi chúng ta nên đơn giản hóa bằng việc tách vẽ riêng sơ đồ bộ phận và sơ đồ vị trí.

Để xác định được các vị trí, cách làm phổ biến của đa số các công ty là sử dụng tham chiếu của ngành rồi áp vào tổ chức. Tức chúng ta sẽ xem công ty đối thủ, công ty cùng ngành có những vị trí nào rồi sau đó cũng vẽ ra. Tuy nhiên, nếu định làm bài bản, bạn nên đi theo 2 bước:
- Bước 1: Xác định sơ đồ bộ phận
- Bước 2: Xác định sơ đồ vị trí từng phòng ban

Khi tôi triển khai thực tế tại các doanh nghiệp, tôi hay tập hợp hội đồng chiến lược bao gồm CEO và các trưởng bộ phận, rồi cùng họ đi chi tiết các bước như sau:

1. Xác định sơ đồ bộ phận

Muốn có một sơ đồ sắp xếp các bộ phận tốt, chúng ta đi qua các bước nhỏ như sau:
- Làm rõ chiến lược kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh (bao gồm cả chiến lược vận hành).
- Xác định được chuỗi giá trị, dòng chảy kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích chiến lược và chuỗi hoạt động chính để định hình các bộ phận cần có.
- Tiến hành phân tích đặc điểm để lựa chọn cơ cấu tổ chức dự kiến.
- Xác định sơ đồ tổ chức doanh nghiệp.

1.1 Làm rõ chiến lược kinh doanh và định hướng chiến lược kinh doanh (bao gồm cả chiến lược vận hành). Đầu tiên, bạn hãy làm thế nào đó để biết được chiến lược của công ty.

1.2 Xác định được chuỗi giá trị, dòng chảy kinh doanh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị là một ma trận bao gồm các hoạt động chính và phụ. Muốn xác định các hoạt động chính và phụ, cần dựa vào:
- Thực tế hoạt động của doanh nghiệp
- Tham chiếu ngành
- Đặc điểm nguồn lực đáp ứng của doanh nghiệp
- Chiến lược sắp tới
- Mô hình kinh doanh

Tham khảo và đánh giá xong các yếu tố trên, tôi bắt đầu xác định các hoạt động chính phụ thông qua trả lời các câu hỏi:
+ Với các hoạt động chính, tôi sẽ đặt câu hỏi: theo tiến trình của sản phẩm và khách hàng, các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra của công ty là gì?
+ Và các hoạt động phụ, tôi hỏi hội đồng chiến lược: các hoạt động hỗ trợ liên quan đến con người, tài chính, công nghệ, cơ sở vật chất, môi trường làm việc, điều hành quản lý để giúp cho các hoạt động chính suôn sẻ, tạo ra giá trị?

Lưu ý, giống như đã viết ở trên, chúng ta nên tập hợp các thành viên hội đồng cơ cấu tổ chức và hỏi họ các câu hỏi trên. Khi làm như này thì với sự giúp đỡ của CEO và các trưởng bộ phận, chúng ta sẽ không sót và càng làm cho các trưởng thấy được mình nằm đâu trong chuỗi giá trị.

1.3 Phân tích chiến lược và chuỗi hoạt động chính để định hình các bộ phận cần có. Từ chiến lược và chuỗi giá trị, chúng ta sẽ bắt đầu nhóm các hoạt động, các chiến lược trên bản đồ chiến lược thành các nhóm. Nhóm xong, tùy vào văn hóa và quan điểm của tổ chức, chúng ta sẽ đăt tên cho các nhóm đó. Mỗi một tên nhóm có thể hiểu đó là tên một phòng.

Sau đó, chúng ta cùng phân tích chuỗi giã trị và nhóm các hoạt động lại với nhau rồi đặt tên. Thông thường, việc gom các hoạt động này sẽ theo 2 hướng:
- Hướng 1: Cắt từng khúc trong chuỗi hoạt động và cho vào 1 nhóm
- Hướng 2: Nhặt các hoạt động tương tự với nhau rồi cho vào 1 nhóm

Dù theo hướng nào, chúng ta cũng cần tuân theo nguyên tắc nhóm các hoạt động vào:
- Không để chung các hoạt động kiểu "vừa đá bóng vừa thổi còi" gây ra các rủi ro quản trị cho doanh nghiệp.
- Các hoạt động cần nhiều nguồn lực để chuyển đổi thì nên tách (chuyên môn hôá). Ví dụ hoạt động chính A và B. Nếu để chuyển từ A sang làm B mất nhiều thời gian hoặc chi phí hoặc phải đào tạo thì có thể tách ra các bộ phận khác nhau.
- Các hoạt động nhóm lại có đủ nguôn lực để vận hành. Nếu không đủ nguồn lực thì cần phải tách ra.
- Chiến lược sắp tới (quy mô nhân viên, doanh thu). Nếu số lượng người lớn, các hoạt động chính có thể tách nhỏ ra hơn.
- Tham chiếu tham khảo ngành. Các công ty cùng ngành đều nhóm hoạt động X, Y vào 1 nhóm thì chúng ta cũng nên xem xét để nhóm chúng lại với nhau.

Có các nhóm xong, dựa trên các đặc điểm chung, chúng ta đặt tên cho nhóm. Ví dụ các hoạt động có đặc điểm chung là tìm kiếm khách hàng thì đặt tên là marketing.

1.4 Tiến hành phân tích đặc điểm để lựa chọn cơ cấu tổ chức (và kiểu sơ đồ bộ phận) dự kiến. Sau khi có chiến lược công ty, chiến lược vận hành, chúng ta tiếp tục đánh giá và xem xét các yếu tố khác như:
- Quy mô công ty
- Công nghệ
- Quan điểm quản trị
- Năng lực đội ngũ
- Giai đoạn thành lập

1.5 Xem xét xong mô hình cơ cấu, ta sẽ tiến hành lựa chọn sơ đồ bộ phận. Khi xây dựng sơ đồ thì cần tuân theo 3 nguyên tắc:
- Thống nhất: Hợp logic với chiến lược.
- Tối ưu: Phù hợp tầm hạn quản lý, định biên.
- Hiệu quả: Đạt được chiến lược với chi phí thấp.

+ Hợp logic với chiến lược: Là các bộ phận được sinh ra và sắp xếp từ chiến lược và chuỗi giá trị chứ không phải là bên từ đâu đó về.
+ Phù hợp tầm hạn quản lý: Tầm hạn quản lý (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản lý có thể điều khiển một các tốt đẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên. Tầm hạn quản lý rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản lý, trình độ nhân viên, độ ổn định của công việc.

Với tôi thì 1 quản lý sẽ làm tốt với trò của mình khi nhân viên dưới quyền là 7 (tối đa là 9 và tối thiểu là 3). Tương tự, cứ 7 quản lý cần có 1 cấp trên (có thể là cấp giám đốc). Cứ 7 giám đốc thì cần cấp trên nữa (có thể là tổng giám đốc).

Theo tôi được biết, Amazon sẽ tách nhóm khi 2 chiếc bánh Pizza không chia đủ cho số người của nhóm. Còn quân đội Việt Nam chúng ta có tiểu đội được xây dựng trên cơ sở 3 tổ 3 người ("tam tam chế"), vì thế tiểu đội thường là 9 người chia làm ba tổ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tiểu đội có thể gồm 7 người (2 tổ) hoặc 12 người (4 tổ).

+ - Phù hợp định biên: Tùy vào tham chiếu của ngành, mỗi bộ phận sẽ cần xuất hiện khi đủ một quy mô hoặc định mức nào đó. Ví dụ: Công ty có quy mô trên 20 người thì nên tách bộ phận Kế toán và Hành chính Nhân sự ra riêng.
+ Đạt được chiến lược với chi phí thấp: Việc vẽ ra các bộ phận có thể dẫn tới gánh nặng về tài chính do phát sinh ra thêm các vị trí quản lý. Có thêm vị trí quản lý sẽ dẫn tới tăng thêm lương nên có thể làm lãng phí nhân lực hoặc tài lực. Tuân theo nguyên tắc tầm hạn quản lý và định biên chính là một cách để giúp sơ đổ bộ phận hiệu quả về mặt chi phí.

2. Xác định sơ đồ vị trí

Cách xác định sơ đồ vị trí (hay sơ đồ tổ chức bộ phận) gần giống với như cách xác định sơ đồ bộ phận của công ty. Tức chúng ta đi theo các bước nhỏ sau:
- Phân tích đặc điểm để lựa chọn cơ cấu tổ chức (và kiểu sơ đồ bộ phận) dự kiến của bộ phận
- Xác định tên vị trí thông qua các chức năng của bộ phận
- Xác định sơ đồ tổ chức bộ phận

2.1 Phân tích đặc điểm để lựa chọn cơ cấu tổ chức (và kiểu sơ đồ bộ phận) dự kiến của bộ phận Giống như trên ta cần phân tích các đặc điểm: Quy mô bộ phận; Công nghệ quản lý; Quan điểm quản trị; Năng lực đội ngũ; Giai đoạn thành lập bộ phận; Địa điểm hoạt động; Quy mô hoạt động; Quản lý cần tư vấn, hỗ trợ quản lý; Dự phòng kế nhiệm.

2.2 Xác định tên vị trí thông qua các chức năng của bộ phận. Việc lựa chọn tên vị trí thuộc vào phân tích:
* Phân tích để tính xem bộ phận nên tạo ra vị trí theo hướng chuyên môn hóa hay làm tổng hợp:
- Đặc điểm hiện tại của bộ phận (có người hiện tại để làm không?): Nếu số người thực hiện công việc của bộ phận nhiều thì có thể tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Chiến lược công ty sắp tới (quy mô nhân viên, doanh thu): Tương tự như trên, dự kiến động thì có thể chuyên môn hóa còn ít thì nên tổng hợp.
- Thị trường (có người có thể làm được vị trí đó không?): Nếu thị trường nhân lực, đa phần là người làm chuyên công việc nào đó thì nên tạo ra các vị trí chuyên môn hóa còn không thì tổng hợp. Trong trường hợp thì trường không có người làm tổng hợp mà cố để vị trí tổng hợp thì sẽ phải tốn nguồn lực để đào tạo.
- Nguồn lực (chuyển đổi công việc lớn hay nhỏ?): Nếu nguồn lực để chuyển đổi công việc lớn thì nên tạo ra vị trí chuyên môn hóa còn người lại thì vị trí tổng hợp.

* Phân tích tầm hạn quản lý: Cứ 7 nhân viên cần 1 quản lý. Cứ 7 quản lý cần 1 quản lý cấp cao.

* Phân tích sơ lược định mức lao động: Cứ mỗi đầu việc chuyên môn lớn có tần suất làm liên tục và làm mất cả ngày thì cần 1 vị trí trong trường hợp chuyên môn hóa.

* Phân tích định hướng cơ cấu tổ chức:
- Nếu năng lực chuyên môn hoặc quản lý cần tham mưu, hỗ trợ thì bộ phận nên có ít nhất 1 vị trí tham mưu.
- Nếu bộ phận có chia ra nhiều địa điểm thì cần ít nhất 1 vị trí quản lý địa điểm.

* Sau khi có được các phân tích vị trí, chúng ta phân tích để tính tiếp nên đặt tên vị trí như thế nào. Việc đặt tên này theo các bước nhỏ:
- Tạo ra một ma trận gồm có dòng là các chức năng với các nhiệm vụ nhỏ cần thực hiện, cột là vị trí 1, vị trí 2...
- Sử dụng cách phân bổ C-T-H để phân bổ các nhiệm vụ cho các vị trí 1, 2... C-T-H là viết tắt của: C (Chị trách nhiệm chính), T (Tham gia vào thực hiện), H (Hỗ trợ, cung cấp thông tin).
- Dựa trên những công việc được phân bổ, chúng ta đặt tên cho từng vị trí. Ví dụ vị trí 1 là SEO, vị trí 2 là Tổ chức sự kiện.

* Cuối cùng, có được tên vị trí, ta kiểm tra lại với: Tham chiếu tham khảo ngành xem các công ty khác có các vị trí tương tự không. Nếu có thì như vậy việc xác định tên đã ổn. Còn nếu các công ty khác không có thì công ty cần cân nhắc một chút (vì có thể sẽ khó tuyển hoặc phải đào tạo nhiều).

Lưu ý khi phân bổ nhiệm vụ cho các vị trí: Độ rộng của công việc phải đủ lớn để thay đổi điều chỉnh dễ dàng, tránh bị nhân viên phản đối.

2.3 Xác định sơ đồ tổ chức bộ phận. Việc sắp xếp các vị trí trong bộ phận sẽ căn cứ vào phân tích đặc điểm bộ phận và các bài toán bộ phận đang gặp phải.

Khi sắp xếp, ngoài việc cân nhắc đặc điểm, các bài toán của bộ phận cần giải, chúng ta cũng cần phải tuân thủ các nguyên tắc giống như ở trên. Tức cần phải thống nhất, tối ưu và hiệu quả.

Kết quả chúng ta ra được sơ đồ các vị trí:

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS bài bản