Nhân viên nhận việc riêng làm ngoài, sếp quản lý thực hiện công việc thế nào?

Hôm nay là ngày cuối cùng của tháng 8, bạn kế toán báo tin: "Anh ơi! KPI của công ty đã đạt 100% rồi". Tôi mừng quá. Đang trong trạng thái lâng lâng thì tôi bắt gặp bài viết facebook:

"Sếp khác: nhân viên đi làm ngoài là ăn cắp thời gian của công ty, không cam kết với công việc.
Sếp tôi: Khuyến khích nhân viên nhận job ngoài. Vì khi nhân viên nhận job ngoài:
- Nhân viên thêm kinh nghiệm, doanh nghiệp bớt chi phí đào tạo.
- Nhân viên thêm thu nhập, hạnh phúc hơn để làm việc
- Nhân viên mở rộng network. Khi doanh nghiệp cần người, mỗi nhân viên là 1 HR.
- Sếp nâng chuẩn hiệu suất quản lý. Lấy đây là động lực tiến bộ của chính Sếp."

Đọc xong, trong đầu tôi có câu hỏi:
1. Vậy làm sao quản lý được nhân viên để họ vẫn hoàn thành công việc của công ty mình tốt nhất?
2. Tôi đang ở trong thế yếu, không thể buộc họ chỉ làm cho mình vì biết họ có thể học hỏi được nhiều từ bên kia, nhưng cũng chưa có cách để họ có trách nhiệm với công việc mình giao?

Giờ chúng ta phải làm sao?

Đây là tình huống hay và tôi thấy vẫn có người họ làm thêm việc ở ngoài. Ví dụ như chị bạn của tôi. Chị ý làm hết việc ở công ty. Sau đó về làm thêm công việc mà chị ý có thế mạnh là dịch. Chị nhận dịch sách truyện. Mảng dịch này không liên quan đến dịch vụ và lĩnh vực công ty. Tức là chị ý không đụng gì đến nồi cởm của công ty. Nhưng chỉ có điều tôi thấy chị làm 2 việc nhưng không việc nào xuất sắc mà chỉ làng nhàng. Tức chị làm hết việc sếp giao, không nghĩ thêm việc, yên ổn không đấu đá với ai. Với công việc làm thêm cũng vậy. Chị nhận vừa sức, tháng thêm được đôi ba triệu. Cuộc sống cứ vậy trôi đi. Cơ bản chị đủ sống và có tiền mua bảo hiểm nhân thọ cho mình cũng như người thân.

Đấy là chị bạn tôi. Còn công ty tôi cũng có vài bạn có nhận việc ở ngoài. Tôi biết nhưng không quản. Vì quan điểm của tôi là chỉ cần quản trong thời gian theo hợp đồng và kết quả công việc đạt tốt là được. Còn đâu tôi coi đó là việc cá nhân của anh em. Dĩ nhiên tôi cũng nhận thấy một thực tế không được như trong mơ ở trên. Dựa trên kết quả KPI, tôi đánh giá đa phần không đạt hiệu quả, không toàn tâm toàn ý, tập trung cho công việc. Hơn nữa, anh em có vẻ mệt mỏi trong công việc tại công ty.

Vừa rồi là góc nhìn của nhân viên. Đối với sếp hay quản lý, tôi đoán khả năng cao chúng ta đang có các quản lý không nghĩ ra việc cho nhân viên và họ không biết cách Quản lý thực hiện công việc. Việc không nghĩ ra việc thì có thể do quản lý đang thiếu chuyên môn hoặc vơ hết việc vào thân.

Cụ thể hơn về cách Quản lý thực hiện công việc, có thể sếp đã thiếu công cụ quản lý thực hiện công việc và kỹ năng quản lý. Tạm không bàn về kỹ năng quản lý. Thay vào đó chúng ta đi sâu hơn vào các công cụ quản lý thực hiện công việc. Xét trên góc độ toàn công ty, tôi có thể tạm kết luận rằng công ty đang thiếu Hệ thống Quản lý thực hiện công việc. Tức là Hệ thống Quản trị Nhân sự chưa bài bản.

Ở trong các bài trước tôi đã chia sẻ về cách thức giải quyết các bài toán Nhân sự: đáp ứng nhu cầu các bên. Để đáp ứng được nhu cầu các bên thì xây dựng Hệ thống Quản trị Nhân sự bài bản. Hệ thống QTNS bài bản là một phần của hệ thống QT doanh nghiệp, tạo nên văn hóa công ty. Hệ thống QTNS bài bản được xây dựng dựa trên cơ sở:
Cơ sở 1: Hệ thống Quản trị Nhân sự phải tuân theo 3 nguyên tắc:
- Tuân theo pháp luật
- Linh hoạt (dễ thay đổi với thực tế)
- Tuân theo thuyết tạo động lực (nghiên cứu về động lực làm việc)
Cơ sở 2: Hệ thống QTNS cần phục vụ cho Quan điểm quản trị, phong cách lãnh đạo, chiến lược của tổ chức.

Hệ thống QTNS bài bản là một hệ thống tác động đến toàn bộ các công việc liên quan đến vòng đời của 1 nhân viên trong tổ chức: Tuyển - Dạy - Dùng - Giữ - Thải. Đây là một hệ thống lớn và bao gồm nhiều hệ thống nhỏ hơn. Trong đó có Hệ thống Quản lý thực hiện công việc.

Do là 1 phần của Hệ thống QTNS nên Hệ thống Quản lý thực hiện có nét tương đồng như:
- Đây là tập hợp các yếu tố bao gồm các công cụ và con người.
- Xây dựng dựa theo 2 cơ sở ở trên
Nhưng nó cũng có cái khác. Như đã viết, HỆ THỐNG QTNS TÁC ĐỘNG ĐẾN HÀNH VI NHÂN VIÊN. Chúng ta có nhân viên chăm chỉ đến sớm về khuya và trung thành với tổ chức. Nhưng... những điều này xét về góc độ cuối cùng: liệu họ có mang lại hiệu quả hay lợi nhuận cho công ty? Sẽ có một số nhân viên chăm chỉ, trung thành nhưng chưa chắc họ đã là người tạo ra hiệu quả cho tổ chức. Chúng ta cần làm thế nào đó để thúc đẩy anh em trong tổ chức không những chăm chỉ, trung thành mà còn cả hiệu quả trong công việc nữa?

Vậy để tác động đến HÀNH VI HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC thì làm thế nào? Câu trả lời nằm trong một phương trình...

Ở trên tôi đã giới thiệu 2 cái tên mà ai xây Hệ thống QTNS cần phải biết. Và giờ tôi tiếp tục giới thiệu 3 cái tên mới. Đó chính làm MAIER VÀ LAWLER + VROOM. Họ đã đưa ra một phương trình về hiệu quả làm việc. Phương trình đó như sau:
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC = NĂNG LỰC X ĐỘNG LỰC
- NĂNG LỰC = (Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) x Các nguồn lực
- ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V)
(Khả năng bẩm sinh x Đào tạo) = Năng lực nghề = ASK

E,I,V trong E x I x V là:
- Kỳ vọng về thực hiện (Expectancy hay còn gọi là effort - performance expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu làm việc chăm chỉ họ sẽ đạt được kết quả cao”.
- Kỳ vọng về kết quả (Instrumentality hay còn gọi là performance - outcome expectancy) là niềm tin của một người vào việc “nếu họ có kết quả thực hiện tốt, họ sẽ được tưởng thưởng”.
- Mối quan tâm (Valence) có thể hiểu là kỳ vọng của một người đến phần thưởng mà họ sẽ có nếu họ có thể có được (đáp ứng nhu cầu).

Với góc nhìn của MAIER VÀ LAWLER + VROOM, ta thấy ĐỘNG LỰC = kỳ vọng thực hiện (E) x kỳ vọng kết quả (I) x mối quan tâm (V), tức là công thức này để làm rõ hơn việc chúng ta cần làm gì trong nhóm yếu tố Nỗ lực và Duy trì của thuyết 2 yếu tố Hezberg. Từ Vroom, xin gửi bạn những công cụ quản trị nhân sự tối thiểu doanh nghiệp cần có:
- Mô tả công việc
- Quy trình triển khai công việc
- Chỉ tiêu thực hiện công việc
- Tài liệu đào tạo hướng dẫn
- Chính sách thúc đẩy làm việc
- Nội quy/ nguyên tắc làm việc
- Năng lực làm việc

Cụ thể, chúng ta diễn giải như sau: Khi môt công việc xuất hiện, ta cần tìm được người có đủ năng lực để làm được việc đó. Đồng thời khi giao việc thì cần phải cung cấp các nguồn lực đầy đủ (công cụ làm việc, mô tả công việc, quy trình, hướng dẫn). Cùng với đó là cần phải đưa ra được các chỉ số mục tiêu công việc (KPI) có thể đạt được nếu nhân viên chăm chỉ. Bên cạnh KPI là chính sách thưởng khi đạt KPI. Các phần thưởng trong chính sách thưởng cần đúng với nhu cầu của nhân viên. Giao việc cho nhân viên nếu đáp ứng đúng phương trình và truyền thông được cho họ hiểu đầy đủ rằng họ có khả năng, được cung cấp đầy đủ công cụ, KPI có thể đạt được khi chăm chỉ, đạt KPI sẽ được thưởng và phần thưởng sẽ đáp ứng nhu cầu, thì tôi tin chúng ta sẽ thúc đẩy nhân viên hướng tới hành vi vì hiệu quả công việc.

Trong 7 công cụ ở trên, chúng ta có 1 công cụ quan trọng là: Chỉ tiêu thực hiện công việc. Để ra được các chỉ tiêu thực hiện công việc, chúng ta sẽ cần phải xây dựng hệ thống Quản trị hiệu suất và sử dụng một phương pháp đánh giá hiệu quả công việc nào đó. Vậy hệ thống quản trị hiệu suất là gì, thân mời bạn cùng đọc tiếp bài sau.

Nguyễn Hùng Cường (kinhcan24)
Tư vấn xây dựng hệ thống QTNS